广电股份的发展战略

1、1综述综述2广电股份的发展战略广电股份的发展战略广电股份发展战略的战略支撑广电股份发展战略的战略支撑强大的总部职能强大的总部职能合理的业务组合合理的业务组合组织结构的演变组织结构的演变管理变革管理变革3广电股份的发展战略广电股份的发展战略广电股份发展战略的战略支撑广电股份发展战略的战略支撑强大的总部职能强大的总部职能合理的业务组合合理的业务组合组织结构的演变组织结构的演变管理变革管理变革4广电股份是广电集团实现其战略构广电股份是广电集团实现其战略构想的重要支柱。想的重要支柱。迅速增长全新的宽带业务迅速增长全新的宽带业务在电子消费品领域重点发展在电子消费品领域重点发展OEMOEM和和IEPIEP

2、业务业务通过促进平板显示器业务，获得最大收益通过促进平板显示器业务，获得最大收益对非控股业务采取财务投资管理对非控股业务采取财务投资管理广电集团宽带业务成品业务（广电股份）财务投资管理业务器件业务5广电股份的战略方向：向广电股份的战略方向：向IT产业转型。产业转型。6广电股份的发展战略广电股份的发展战略广电股份发展战略的战略支撑广电股份发展战略的战略支撑强大的总部职能强大的总部职能合理的业务组合合理的业务组合组织结构的演变组织结构的演变管理变革管理变革78广电股份的发展战略广电股份的发展战略广电股份发展战略的战略支撑广电股份发展战略的战略支撑强大的总部职能强大的总部职能合理的业务组合合理的业务

3、组合组织结构的演变组织结构的演变管理变革管理变革910广电股份的发展战略广电股份的发展战略广电股份发展战略的战略支撑广电股份发展战略的战略支撑强大的总部职能强大的总部职能合理的业务组合合理的业务组合组织结构的演变组织结构的演变管理变革管理变革1112广电股份的发展战略广电股份的发展战略广电股份发展战略的战略支撑广电股份发展战略的战略支撑强大的总部职能强大的总部职能合理的业务组合合理的业务组合组织结构的演变组织结构的演变管理变革管理变革13广电股份组织结构远景广电股份组织结构远景14广电股份准备期的组织结构广电股份准备期的组织结构15广电股份整合期的组织结构广电股份整合期的组织结构16广电股份的

4、发展战略广电股份的发展战略广电股份发展战略的战略支撑广电股份发展战略的战略支撑强大的总部职能强大的总部职能合理的业务组合合理的业务组合组织结构的演变组织结构的演变管理变革管理变革17发展战略发展战略 / 目标目标结构结构 / 流程流程管理体系管理体系组织机构组织机构123新知识新知识4态度态度5行为行为6企业文化企业文化 -人的因素人的因素组织改革组织改革成功要素成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求 调整结构流程和管理体系人员调整措施人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式逐步推进逐

5、步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进组织机构改革组织机构改革企业在进行战略调整后，往往要求对组织机构、企业在进行战略调整后，往往要求对组织机构、企业文化进行相应的变革才能保证战略的成功实企业文化进行相应的变革才能保证战略的成功实施施18改革的每一个行动都有来自各方面阻力改革的每一个行动都有来自各方面阻力典型的改革阻力典型的改革阻力组织机构组织机构战略战略保守：保守：仅停留在现有业务而缺乏对新发展方向的考虑，目标保守结构和流程结构和流程缺乏责任缺乏责任：官僚机构，部分管理人员拒绝变革管理系统管理系统缺乏灵活性：缺乏灵活性：尤其人力资源管理对不同岗位和行业的适应性人员人员123新知识新知识缺乏

6、：缺乏：不愿学习新的知识，对市场环境变化反映迟钝态度态度消极消极：怀疑，无所谓，免强参与，过去失败教训等行为行为保守：保守：不愿偿试和冒险45619管理方法管理方法领导风格领导风格决策制定决策制定权威型权威型命令型命令型告知型告知型顾问型顾问型合作型合作型总公司总公司作决策作决策控制型管理控制型管理授权型管理授权型管理例外管理例外管理财务目标管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直理来进行控制，但不作直接影响接影响各自制定预算，经总部批各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担准后即生效，下属将承担更多职责

7、更多职责子公司子公司作决策作决策企业文化和管理风格管理模式的选择企业文化和管理风格管理模式的选择和应用也有着直接的影响和应用也有着直接的影响20多种经营化程度多种经营化程度业务的国际化程度业务的国际化程度经营业务重点经营业务重点日常生产经营管理事务比重日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团分权制度集团领导的管理要求集团领导的管理要求财务控股财务控股战略管理控股战略管理控股操作管理控股操作管理控股控股形式控股形式影响因素影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权集团管理模式选择的主要要素集团管理模式选择的主要要素21“解冻

8、解冻”变革变革巩固巩固决定实施变革来自组织内部的阻力 结束 缺乏信任 没有认同感 没有方向创立新的愿景资源的调整没有实现承诺的目标和不恰当的变革组织功能弱化重新整合无法整合制度化新的开始振兴人人员员变变化化组组织织变变化化在在企业文化企业文化的的变革变革中，管理的中，管理的变革变革既既是是其中其中的的关键关键，又是，又是最大难点之一最大难点之一22变革阻力的主要变革阻力的主要表现形式表现形式强烈的反抗对改革小组的压力过重不愿意承担责任永久性的合同过分拘泥于细支末节不愿意正视主要矛盾缺乏参与 / 变化”立体声式“的回答由于改革的阻力通常会以多种形式出由于改革的阻力通常会以多种形式出现，因此在管理

9、变革过程中，必须能现，因此在管理变革过程中，必须能够及时地发现它们够及时地发现它们23在组织的最高决策层中拥有具备号召力的领导树立推进改革的典范，并提出准确具体的要求一个拥有改革愿望的，具有灵活性的改革小组，并辅以有针对性的激励政策在流程变革过程的各个阶段都具备必要的资源克服阻力克服阻力的的成功要素成功要素克服改革阻力克服改革阻力的四个的四个成功要素成功要素24平行平行的的改革推进小组改革推进小组设立设立的的原则原则 最高决策层的支持 管理变革小组与企业的各个关键岗位负责人都拥有良好的关系 原有的各个职能的负责人依然负责管理变革以外的管理工作 管理变革小组对变革的流程负责 尽可能小的决策者 快

10、速决策 直接沟通 对变革强大的推动力原有原有的组织的组织平行平行组织组织总裁总裁管理变管理变革革小组小组推动推动管理管理变革变革的的小组必须小组必须拥有一位拥有一位具有号召力具有号召力的最的最高层领导高层领导25例子例子撤出原有的豪华办公环境“开门政策”在员工食堂用餐对企业中各个层次的员工进行直接的交流创造与员工直接对话的机会及时发现冲突并各个击破现有的组织现有的组织打破打破传统传统 与与以往以往的的行为方式行为方式有所有所差别差别企业企业的的最高最高管理层管理层必须以身作则必须以身作则，向向企业员工传递改革企业员工传递改革的的信号信号26树立树立改革改革的榜样的榜样要求企业最高要求企业最高管

11、理层管理层挑选挑选具备具备所需的所需的素质素质并并具备执行能力具备执行能力的人的人加入加入改革小组改革小组 原则原则 只用最好的人 只使用现有的员工并对他们进行培训 (如果他们具备潜力) 先考虑企业内部的人员 如果需要再从企业外部寻找素质分析素质分析I. 智力方向 创造力 学习能力 思维的战略性和逻辑性 管理改革的知识 / 经验II. 社会方面 对创新的鼓励 对任务的分解与分工 目标管理能力III. 个人方面 灵活性 责任心 可靠性IV. 形象方面 对企业的贡献12345所需的素质1. 低于平均5. 高于平均27在管理在管理变革变革中，中，奖励体系奖励体系与新的与新的进步联系进步联系的越的越完

12、善完善，管理，管理变革变革就就容易实施容易实施“措施措施得力得力，奖励兑现奖励兑现”各项各项措施的措施的责任责任人明确并人明确并确定确定部门部门间的间的重叠重叠与与配合配合将将有形有形的的物质奖励物质奖励与与表现表现相相联联系系保证保证非非物质奖励物质奖励的正确性的正确性以及以及可感知度可感知度将将个人技能个人技能与与奖励奖励有机有机结合结合28管理管理变革变革也也需要需要对对企业内部企业内部与与外部进行充外部进行充分分的的沟通沟通内部流通内部流通 内部刊物 总裁给每一位职工致信 办公室对外开放日 走动管理 (总裁)管理管理变革变革外部沟通外部沟通 新闻报道 新闻机构专访 经验交流会 对企业的

13、愿景，技术发展，未来的目标和取得的成绩进行清晰地传达 对榜样进行支持 对表现出来的改革阻力采取措施29 新的办公室 办公系统 (计算机等) 报告体系 等. 预算与目标 对产品 / 服务进行选择的自由度 独立性 职责 等. 激励 培训 新员工 目标管理 等.设施设施组织组织人力资源人力资源改革改革的的推动推动还还必须得到资源必须得到资源上的支持上的支持30不断地不断地提高提高实施：发展互动的解决方法实施：发展互动的解决方法引入过程的变化引入过程的变化 新的产品 / 市场战略 业务过程重组21 组织和管理创新 公司文化提升实施及实施的控制实施及实施的控制 项目组成员作为革新要求的代表 不断的反馈引入过程的变化引入过程的变化