奇瑞汽车公司招聘管理与面试技巧

1、招 聘 管 理 与 面 试 技 巧（20）20奇瑞招聘1企业遇到的问题1. 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？2. 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？3. 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？4. 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？5. 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？6. 如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力模型，使人力产生结构的力量？2作出高质量的人事决策但难度很大没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和调配决策并不理想，一

2、般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。Peter Drucker问题：招聘作为一项重要的人事决策，我们会遇到什么样的问题？结合这个问题哪位学员可以谈一下自己对本门课程的期望？3Ø 盖洛普的观点：选对人比培养人重要Ø 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。Ø “企业的本质决定我们要聘用最适合微软整个组织的理想人选，而不仅是考 虑让他们担负的具体职位。”Ø 才能于职责和职位之外，可从一项工作“转到”另一项工作上。这反

3、映了微软公司“着眼于企业全局，而非某一职位”的聘人哲学。Ø 才能显示出业绩潜力，无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用“才能”区别员工水平，确定员工需要培养哪些技能。4微软的招聘目标n能够迅速创造性地理解和着手解决复杂问题要锋利, 并能够及时吸收和消化新事务在任何情况下, 当有人向你解释当时状况时，能立刻建议说：这样做怎么样？ 能够问有深度的，透彻的问题。勤奋，合作，适应性和灵活性强特殊技能技术热情着眼大局（有利于全公司）nnnn5招聘的定义Ø 定义：指组织为了发展的需要，根据人力分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有规划和工作到本组织任职，并从中选出适宜予以录用的过程。

4、16;：通过选拔实现“人事”匹配Ø 意义：招聘工作是整个企业人力管理工作的起点。招聘的目标与前提Ø 招聘的目标：织需要，弥补岗位空缺。直接目的是获得企业所需要的人；同时还有降低成本，提高质量，组织创新等。Ø 招聘的前提：Ø 人力规划；Ø 工作描述与工作说明书；8招聘的原则Ø 效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程。一些组织通过筛选、内部晋升来降低成本；Ø 双向选择原则；双向选择一方面促使不断提高效益、改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质，在竞争中取胜；Ø 公平公正原则；标准不一，就业；

5、Ø 确保质量的原则；能位匹配和全体相容；9招聘成功的关键所在人力规划是前提；招聘策略是保证；任职资格分析是基础；面试是关键；合理的人力规划科学的资格分析有效的面谈灵活的招聘策略10招聘什么样的人如何吸引应聘者招不招招多少人事决策的风险是无法避免的，我们唯一能做的是降低风险。化解所有招聘难题的路径只有两条：Ø 严格规范的招聘流程；招聘的基本流程人部事门部设会计同方用案人人力资源规划收集应聘人资料人员招募简历甑选确定选录标准笔试对应聘者评估选录决定录岗用前人培员训试用期评估任考职核资确格认正式上岗面试12招聘流程中的关键点334455过程组织 |调配 |分工 | 成本分析136

6、6招聘效果评估招聘效果评估的作用是评判整个招聘过程的合理性、有效性，并对下一期招聘提供修正意见和指导录用录用是针对合格 签订劳动合同的过程选拔选拔的目的是从申请人当中挑选出符合企业需要的。是招聘工作中最关键的步骤。招聘实施招聘是通过各种信息，把具有应聘资质的申请人吸引到组织空缺岗位过程。22招聘计划招聘计划是针对整个招聘工作的组织、进度、 调配等的统筹规划11招聘需求招聘需求是整个招聘工作的起点，包括人才的质量、数量、结构需求招聘职责划分-人力部Ø 组建招聘工作小组，安排前期准备事宜Ø 发布招聘信息，召开招聘宣讲会（或座谈会）Ø 准备应聘笔试试题和求职申请表

7、16; 资格检验及素质测评Ø 应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施Ø 招聘结果的核准Ø 招聘经验交流14招聘职责划分-力部招聘工作概要Ø 应聘材料筛选Ø 回答应聘者对专业问题的提问Ø 准备专业面试意见书（原则、提纲、通过标准）Ø 安排进行专业面试15招聘环境分析内部环境 组织文化 管理风格 17外部环境战略规划财务预算劳动法和相应劳动力数量和素质构成劳动力市场市场环境变化服务变化对劳动力需求变化经济条件组织人力配置状况分析v 要素有用原理；任何要素都是有用的，配置的目的是为任何到和创造其发挥作用的条件。找v 能位

8、对应原理；人与人之间存在能力特点、能力水平差异，应使个人 能力水平和特点与岗位要求适应。v 互补增值原理；通过取长补短形成整体优势。v 动态适应原理；人与事的不适应是绝对的，适应是相对的。v 弹性冗余原理；既要避免工作量不饱合，也要避免过劳。18招聘计划的制作流程招 聘础 ，以 人计 划 应力以规业划务为发依展 计 划托。为基人力分析部门 供求状况部门/分公司编制招聘计划调整确定招聘计划总经理审核制订招聘政策v 用人部门需求v 公司业务、规划人力部在供求根据明确、调整发展分析的基础上初步编制招聘计划内容或确定方案v 上年度招聘计划执行情况v 可能的流失v 可能的内部调整19招聘需求确定v 组织

9、人力自然减员；v 组织业务量的变化使得现有需要；v 现有人力配置不合理；招聘需求分析阶段特别注意：招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上；v 组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；v20招聘各环节人数规划金字塔最终签约人数600720准备签约人数那么规划阶段及准备阶段就必须思考:通知面试人数1080最终签约：决定录用=?通知笔试人数决定录用：通知面试=?2160通知面试：通知笔试=?21ØØ 没有数量就没有质量提出职位需求计划在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求

10、。不同的职位需求不同。例如同样从事技术工作的开发和测试的要求就有明显的差异。要定义一个职位及其需求，你要决定：§§§§§职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）；个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？ 组织文化的突出特征 ；部门管理的风格（权威，高压，）以及它对有效的工作关系的影响。22撰写职位描述一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，以及所需资格证明的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那些理想人选

11、。一般情况下，公司应设计相应的工作描述格式作为范例。职位描述应包括：职位头衔，业务部门，组织工作职责和任务工作职责，任务和目标的总结，工作时间和地点所需相关背景信息所需个人特性职位描述的用途：··招聘招聘的选择；····简历筛选的依据；面试的过程；最终客观的评价；23招聘简章的内容（一）招聘职位的名称（二）招聘职位的主要工作内容（三）招聘职位的任职要求24任职资格的确立必要任职资格关键胜任能力Ø 必要的任职资格-任职资格的最低要求。Ø 理想的任职资格-与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风

12、格，人际交往能力等，25素质的内涵素质（Competency） ，又称“能力” 、“资质” 、“才干”等，是驱动员工 产生优秀工作绩效的各种 个性特征的集合，反映的 是可以通过不同方式表现 出来的知识、技能、个性 与内驱力等。素质是判断 一个人能否胜任某项工作 的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。行 为 表象的知识、技能价值观、态度、例，客户满意潜在的自我形象例，自信个性、品质内驱力、例，成就导向潜 能素 质素质冰山模型资料来源：HAY公司。26 素质的内涵洋葱模型与冰山模型异曲同工，它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可被观察、衡量的特点。Skills 技能Self-Image 自我

13、形象Social-Role 难以评价与后天习得Traits/Motives个性/Attitude 态度价值观Value易于培养与评价Knowledge 知识素质洋葱模型27知识指个人在某一个特定领域所拥有的事实型与经验型信息。态度是自我形象、价值观以及 综合作用外化的结果，会根据环境变化而变化。个性是人对外部环境与各种信息等的反应的方式、倾向与特性。是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。技能指个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。素质构成要素的特点特点一：相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。ØØ 因为潜能形成与大脑生成过

14、程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定不易改变，因此一个人潜在的将、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。28素质构成要素的特点特点二：素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。ØØØ 如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。Ø 正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够一只火鸡去爬树，但还是? ? ?

15、?找一只松鼠来得容易一点儿。”29素质描述示例成就导向定义：在工作中设立高标准或性的目标并努力达到级别：0级：在工作中漫不经心，没有把工作做好的愿望，自己的标准是“得过且过”1级：工作中有自创的衡量标准，有将工作做好的愿望并付诸行动2级：在工作中努力追求高的标准，并能排除干扰、克服完成做出持续的努力，为目标的3级：设立极具性的目标，明知有风险仍一往无前30素质模型素质模型（Competency Model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的Ø组合，包括不同的表现、个性与品质要求、自我形象与特征以及知识与技能水平。素质模型可以判断并发现导致绩

16、效好坏差异的关键驱动因 素，从而成为改进与提高绩效的基点。Ø31寻找不同职类高绩效的素质特征（公司）32类别岗位对员工的要求需求模型研发Ø 创新、打破常规、标准Ø 团队与合作Ø 与上下游，周围，了解他人的工作Ø 帮助别人，传授知识和经验Ø 较强的个人成就感Ø 个人亲和需求不能太弱Ø 个人影响需求不能太强中试Ø 挖掘开发中的错误Ø 思维逻辑性强Ø 刨根问底Ø 帮助别人经验Ø 工作主动性强（没有硬性的找错指标）Ø 较强的成就需求对追根问题有积极作用Ø

17、 个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度研究不同职类的特征绘制素质曲线图33影响力亲和力成就导向影响力亲和力成就导向影响力亲和力成就导向者管理者专业国际优秀企业管理者素质模型示例34摩托罗拉公司 眼力（展望） （热情） 魄力 （果断） 能力 （执行） 约束力（道德）明基（BenQ）公司 塑造成功团队 决策能力 愿景实现 绩效发展朗讯通信公司 创造并驱动愿景 战略性思维 商业知识 吸展和保留 解决问题和做决策 建立和管理关系 灵活和弹性 利用他人达成目标美国人事决策中心 思维技能 行政管理技能 技能 人际技能 技能 管理 自我管理技能 组织知识安众人寿保险 主动积极 结果导向 业务敏感度 解

18、决问题 客户至上 精通专业知识 发展与指导 与影响 合作 创新，以变化为导向素质模型究竟是什么成就导向演绎思维归纳思维服务精神培养能力灵活性影响能力收集信息主动性 诚实正直人际理解能力组织意识献身精神关系建立自信能力亲和力35素质判断的难度Ø 素质比工作业绩抽象，更不容易把握。Ø 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断性很大。Ø 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作。Ø 人际交往状况和利益的等增加了素质评价的难度。36怎样了解素质Ø通过关键工作了解员工素质。包括背景、个人的行动以及后果。

19、6;了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。Ø尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。37素质模型应用于招聘甄选38特点传统的招聘甄选基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基 础，缺乏对候选人未来绩效的与判断。基于素质的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人 起来， 在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，

20、提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的 及其素质得到了重视与强化。3、招聘流程的管理招聘程序和策略包括招聘准备，招聘实施，招聘评估面。准备阶段实施阶段结果形成阶段Ø 招募阶段：采用适宜招聘和招聘方法。Ø 选择阶段：用定量，定性相结合的方法选择适合的应聘者，力求客观。Ø 录用阶段：招聘双方作出决 策，建立劳动关系。Ø 评估招聘结果：对照招聘计划，根据数量和质量对实际招聘录用的结果进行评价总结。Ø 招聘需求分析：进行人力配置状况分析和人力资源需求分析，分析招聘的必要性Ø 对招聘工作进

21、行胜任特征分析。Ø 制定招聘计划和招聘策略。Ø 评估招聘本身：评估招聘工作的经 济效率，时间效率。40招聘策略（一）招聘计划主管的积极参与。（二）招聘策略招聘的胜任特征。策略热情，公正，文效，具备招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量， 能力要求圈定。成本的考虑： 比较不同招 聘地点所需专业知识，有良好的职业道德。遵循劳动力市场上的人招聘策略才规律。制定招聘时间计划。地点策略时间策略成本41（1）需求（2）招聘信息，（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9）招聘（二）3.1招聘分析与选择分析程序(一）

22、招聘分析招聘要求分析招聘特点确定招聘来源选择招聘方法选择发布信息的大众传媒收集应聘者的资料优点缺点内部招聘对 了解全面，选择准确性高了解本组织， 适应更快鼓舞士气，激励性强费用较低来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖可能会因操作不公等造成内部矛盾外部招聘来源广，有利于招聘高质量有利于组织创新筛选难度大，时间长进入慢了解少，决策风险大招聘成本大影响员工积极性招聘确定传统的招聘发布招聘招聘会1：2：3：职业介绍所或就业服务中心4：委托猎头公司5：员工内部推荐6：校园招聘433.2简历筛选阅读简历的基本技巧：Ø 寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。Ø 警惕冗

23、长的简历，因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩盖基本 努力和经验的不足。Ø 仔细寻找与成就有关的内容。Ø 制作草率的简历的人，校对。把事情作好，错别字说明不愿意花时间简历是应征者的第一次自我介绍，其中应有你所要求的品质。44当你面对着大堆要浏览的简历，使用两步法来处理它。第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者。经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类45浏览简历时，警惕那些应征者弱点的地方，如：Ø 对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验）Ø 背景中明显的缺口

24、Ø 个人信息过多（可能没什么工作经验）Ø 只提及工作和职位，对于成果只字未提Ø 表示工作成果的信息；例如：薪酬，稳定性或职业Ø 持续上升的职业发展Ø 与职位一致的职业目标46拿到一份简历应该看什么？§ 总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？§ 生涯结构：时间连贯一致性？§经验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？§ 教育培训：教育水准？专业§ 参加组织：专业机构？§ 证 明 人：推荐函？证明人？相关性？47我们聘任一名人力经理的工作进入到了简历阶段让

25、我们一起来看几份简历，请各小组对其进行初步归类和分析483.3证件检验在举行的“中国市场2005年秋季交流大会”上，一位来自福建的才市场高级工作部告诉记者：在他们接待的约300名应聘者中，其中有六分之一的人出示的大专文凭是。49书检验指南3.4选拔的其他方法与运用招聘常用测试方法一:笔试笔试：应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。特点：取样较多，对知识、技能和能力的的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。缺点：不能全面的应聘者的

26、工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。50招聘常用测试方法二: 心理测试心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专业的机构或心理学进试。心理测试有以下类型：§ 能力测试；§§测试；测试；51心理测试1：个性测验n个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础。个性可以包括性格、等等。、气质、价值观n个性测试又称性格测试、格特征的过程。常用工具测试，应聘者是否具有胜任工

27、作所需的人n大五测验：情绪稳定性(N)、外向性(E)、开放性(O)、愉悦性(A)、自觉性(C)加州青年问卷52心理测试2：职业Ø 了解一个人的测试方向以及序列的一项测试。将个人与那些在某项的并最可能从中得工作中较成功的员工的到满足的工作是什么。进行比较，表明一个人最感Ø测验通常列出众多的选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学、服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被试者对各种项目的“是”或“否”选择，或依据受试者排列出的序列，可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。用途Ø 员工的生涯规划Ø选择53心理测试3：能力测试n测定从事某种

28、特殊工作所具备的某种潜在能力，成功和适应的可能性，判断适合何种工作其在某职业领域内n什么样的职业适合；为胜任某职位，什么样的人最合适思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言普通能力general competence特殊职业能力特殊的职业或职业群的能力，测试对技能掌握的熟练水平、或从事某特定职业的specificcompetence心理运能包括心理运动 能力和身体能力，如选择放应时间、四肢协调、爆发力等。54对心理测试的评价优点Ø 深入地了解应聘者的能力和Ø 更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征Ø 测试具有一定的标准化程

29、序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。 弊端Ø 应聘者的求职Ø 测试结果不够稳定Ø 如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性Ø 应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题55招聘常用测试方法三: 情景模拟根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力nnn适用范围：服务测试的能力语言表达：、事务性、管理、销售、介绍能力、说服能力、能力组织能力（协调能力）：会议主持、部

30、门利益协调、团队组建事务处理：公文能力处理、能力处理、行政工作能力处理56a情景模拟1：公文处理模拟法n情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一。被证明是有效的管理测评方法n要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、报告等一系文字材料。、指示、报告、n根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告，然后与别人讨论。对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。n57情境模拟公文筐练习组织结构图决策部门纠纷财务报表学习任务业绩评估结果奖金分配问题员工公文筐58奖奖金金分分配配-业业绩绩评评估估 决决策策-战战略略目目标标-财财务务报报表表在在复复杂杂的的“公公文文筐筐”材材料料里里

31、，各各种种背背景景 信信息息与与文文件件内内容容之之 间间会会有有微微妙妙的的关关联联。公司战略目标指导语今天是2005年9月3日。从现在起请您暂时忘记自己的名字，忘记自己的工作和。设想自己的名字叫韩冰，刚刚接任金星建筑公司副总裁的职位。原来的副总裁郭新先生因某种原因已于前天匆忙离职，您要全权履行他的职责。金星建筑公司近年来发展迅速，承担了上海市重点建设项目若干，业绩在业中处于领先地位，利润持续上升，公司现有管理100多名。您要全面负责公司通过投标竞争而得到的各项工程的实施与管理，同时负责控制工程的质量、进度、计划和费用等。目前公司在上海浦东的工程是您负责并关注的重点。浦东工程共有6个工地，预

32、计2年完工，现在已经开工6个月。现在是下午1：30，面前是送来的一包文件，请您进入，设身处地对这些文件做出处理，尽量显示您的才能，即不草率行事，也不迟疑超时。由于线路故障、会议安排等原因，您必须在90分钟内处理好所有文件中的问题，而且只能将处理意见写在相应的文件下面，并简要记下这样处理的原因。最后，交给好，可以开始工作了，祝您工作愉快！负责传达。59文件一韩副总：我们工程部上周五收到M&C公司的一份传真，内容转摘如下：“作为贵公司的长期客户，保持着良好的合作关系。董事会非常希望KS-4工程能够提前30天完成交付使用，以赶上公司成立，不然在董事会的质问下，我们无法确保明年一季度的KS-5

33、工程订单仍交由贵方承担。恳请全力支持，万分感谢。望速回复！”。从信中可以看出客户需要非常迫切。要满足需求必须动员公司相关部门全面协作，同时增加预算和，很可能大幅度增加项目的开支。如何处理，请批示。工程部经理：齐大卫8月28日处理意见及理由：60情景模拟2：无小组讨论Ø 一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，观察他们如何互相影响，以及每个人的能力和技术如何，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。Ø 可以用于评价管理者的语言表达能力、分析问题的能力、概括或总结力、 反应的灵敏性等。61无小组讨论Ø

34、; 由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，并形成决策，小组中不确定能力。，从中观察了解每人的心理素质和潜在Ø 优点：可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的特性，节省时间，提高效率，能提供公平机会，进行横向比较；Ø 缺点：对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。62无小组讨论题目类型常见维度（胜任素质）包括：n 思维分析能力n 人际交往能力n反应n 人际影响力n 组织协调能力n 积极性（成就）63争夺型问题例：公司如何对有限的资金进行投入分配？ 重点：反应、人际影响力两难问题例：工作取向还是人本取向的好？ 重点

35、：思维敏捷性会议要求你的分行处处长会议任务7个处长共同协商得出本年度的计划背景信息注意事项你现在将要参加一个商业会议，目的是通过会议讨论制定分行的新年度个人业务的战略。请仔细阅读下面的文字，明确自己的、组织背景、组织结构、部门状况、信息以及会议规则和你的任务选择与排序型问题例：公司裁员、海上逃生重点：全面胜任素质开放式问题例：如何进一步加强公司的企业文化建设？ 重点：思维分析能力实际操作型问题给被评价者一些材料、工具等，要求设计出一个方案，并动手实际操作得到一个结果。重点：主动性、合作能力等；实施环境实施环境的一般要求为：场地安静、宽敞、明亮。实施环境的特殊要求为：1）讨论者之间的距离应该远近

36、适中，以0.7米至1米为宜；2）观察者与受测者之间的座位安排也是应该考虑的因素，尤其是现场观察时，要让受测者尽量不受观察者的影响。64观察要点无小组讨论过程中，评分者的观察要点包括以下几个方面：1） 发言内容：受测者说了些什么？2） 发言形式和特点：受测者是怎么说的？3） 发言的影响：受测者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用？65n 行为尺度评定量表与评分表示例详细、准确的行为尺度描述和评分者培训是提高无小组讨论评价信、效度的重要保证66分无小组讨论指导语示例背景某国有大型生产企业下设6个职能管理部门（另外还有4个生产分厂），目前公司上市在即，为了实现公司明年整体上市的目标，迫切需要全面提升

37、企业内部管理水平。为此，总经理特拨管理改进专项资金9千万元，用于此项工作。为了公平起见，总经理决定由自行协商确定资金分配方都想在这9千万元中争取到较大的份额，借助这次难得的机会夯实部门管案。由于经费有限，理基础、提升管理能力。今天，经理一堂，共同讨论该项资金的分配事宜。总经理之前已经明确表示：今天是确定分配方案的最后期限，任务必须取得一致意见，确定资金分配表。您是财务部的经理，您对本部门已有一个初步的工作规划，并进行了资金需求分析最低限度需要1千2 百万元，正常满足需要1千6百万元，若能争取2千万元的话，您便可以有较大自由充分实现自己的设 想了。在讨论过程中，您需要努力为自己所在的部门争取经费

38、；同时与大家共同在规定的讨论时限内，拿出大家都认可的资金分配表；最后选一名代表向总经理提交方案并汇报。要求讨论的总时限为50分钟（从您得到这份资料后，开始计算时间）。在您得到资料后，请先用5分钟时间准备发言提纲。在此期间，请您不要与其他部门经理讨论；如果有问 题，可以直接向面试官提出。5分钟后，您可以自由发言，展开讨论。讨论期间，面试官将不回答您的任何问题。在讨论过程中，请记住您和其他成员所担任的请注意如果大家在规定时间不能形成统一意见，对，这些彼此间的关系是平等的。都意味着损失。67情景模拟3：扮演Ø要求被试者扮演一个特定的管理来处理日常的管理事务，通常都是具有一系列的人际与人际破

39、性的情形，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。Ø是管理素质评价的一个重要方式，主要用来评价一个人的人际关系技巧、情绪的稳定性和控制能力、处理各种问题的技巧和方法等。68情境模拟 扮演指导语公司新成立电子们都是以前工作团队中的，任命你为部门经理。甲、乙两名员工是你原来的下属，他成员，你将他们也带入了电子。他们到了新的岗位之后，工作绩效明显下降，工作积极性降低，由于其他成员都知道你对他二人的器重，因此他们的问题已经影响到了整个新团队的士气。接下来的60分钟，你将与甲、乙二人共同进行谈话，解决他们的绩效与思想问题。你将有30分钟时间，查阅二人的背景资料、

40、业绩数据等。员工甲：“虽然你曾经告诉我们电子末来的目标，但我觉得好像不知道和现在如何觉。”起来，不能老谈空头理想呀！我们都不知道现在和将来该做什么，有种糊里糊涂的感员工乙：“我现在觉得电子商务领域很难赚钱，如果再这样下去，我们自己很难有末来。你看现在我们一个月才50万的营业额，而我们的投入每个月就有100万，我们拿这笔钱去开饭馆都比做电子商务赚得多！”69情景模拟4：模拟测试系统运用现代科学方法和技术，在计算机中模拟“管理环境”，参加者通过人机的形式进行管理实践、决策、分析和学习。系统对参加者的各种决策行为进行分析，最后对参加者的各种管理能力进行全面的科学评价。703.5决定及录取简历、面试和

41、背景都为招聘决策作了铺垫。到一定阶段你该问自己：“这些材料足以让我作最后决定了吗？”若是肯定的，那就做聘用决定。选出排在前三位的应征者，先向第一名发聘用函，同时也要作好该应聘者拒绝录用的心理准备。你应该准备不止一名的录取材料。如····是“不， 我们得到的信息还不够。”，那问问自己以下几个问题：“我还需哪些信息才能作决策？”“我们是否能把那些不确定因素的影响降至最低点？” “该应征者的长处足以弥补他的不足吗？”“通过在职培训要他们那些东西？要发展他们那些能力？”在时间及费用允许的情况下要解决这些不确定因素，你可以请某些应征者回来参加又一轮面试，或让团队里

42、的其他人参与面试程序。 然后做最后决定。71录取录取之前应对公司录用政策有一定了解，知道谁应该是真正发聘用通知的人。有些是由被录用者直接上司来通知，有些则通过人力部门。录取通知通常经过面谈或定。告知应征者。在口头通知后，你还要以形式确§ 通知应征者录用消息时应充满热情。§ 最好亲自向应征者告知录取消息。可能可以回忆面试过程中的某些积极方面。§ 继续从应征者那了解其所关心或担心的问题，了解其何时能作出接受录用的决定， 是否他们可能在考虑的其他公司。录取信录取信是正式文件，在发出前应注意听取有关方面建议。切记别把录取信写成聘用合同。规范的录取信中应包括以下重要内容：正

43、式工作时间（福利）职位头衔接受录取的有效时限职责（工资） 录取信生效条件724、面试技术面试的步骤与方法应聘者创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件希望被理解、被尊重、受到公平对待充分了解自己所关心的问题面试准备阶段面试开始阶段面试开始阶段决定是否愿意来该工作等 面试目的正式面试阶段面试者创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平结束面试阶段让应聘者更加了解应聘的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力政策了解应聘者的专业知识、岗位技面试评价阶段能和非智力因素决定应聘者是否通过本次面试等。74面试过程面试常见过程介绍招聘面试的基本目的在

44、于：给主考官和应聘人双方进一步了解的机会，从而作出最佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试可以达到事半功倍的效果。.当你招聘一个重要职位的时候，你可能要经过下面三个阶段。至少要完成两个阶段。面试；这个可以由招聘顾问公司，人力部门或用人部门来进行。目的是确认应征者符合招聘或其他招聘材料中的条件。为达成目的，可以根据需要来控制时间长度。这是一个获取对应征者第一印象的绝佳机会：她是在特定时间给你回的吗？她吗？首轮面试；这个面试可以持续30到40分钟。对于要求不太高的职位，你可在这轮面试里得到想要的有关应征者的一切信息，否则你还得再次面试此人。第二轮面试；对参加该轮面试的人精挑细选。从这点出发，

45、只要和该职位招聘有利害关系的主考人都可参与，例如：顶头上司，未来同事，或其他经理。这一轮往往筛出的合适人选。75面试可能的问题ØØØØØØØØØ应聘的性质和强度以往的生活和工作经历和特长与所聘职位的相关知识经验素质与待聘岗位的匹配对待工作价值、责任、成就的看法对工作条件和奖酬待遇的要求和看法处理人际关系的方式和态度研究和解决问题的习惯及思路等。76面谈礼仪1.2.3.4.5.6.7.8.9.提前几天发出面试通知，安排好日程；找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试； 面谈时间30-40分钟

46、；如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象； 面谈时间不能有任何打扰；注意公司形象，给应征的人留下好的印象；“你给我们公司一个机会与你面谈”；“我们会在10天内通知你”；送到电梯口。77一、面试前的准备案例分析“那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位

47、；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加。还有他的拿来一扎让他签字。，旁边针式我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆打字机吱吱嘎嘎，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。”讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘留下了什么样的形象？作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。78面谈计划开始前思考三个问题：如何开始？需要多长时间？准备问哪些问题？介绍§§§让应聘者介绍自己； 招聘者自我介绍；介绍面试的结构，征得同意；主体§§§§§开始发问，获取信息； 介绍公司情况；

48、其他需要了解的情况； 下一步的安排；回答应聘者的提问；结束面试§§友好的结束； 评估面试者；79二、面试方法1、结构化面试：事前有一个固定的框架或问题，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。2、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘 者，不同的考官会提不同的问题。3、行为描述面试：面试问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据

49、事先拟定的评分规则给应聘者打分。4、全面结构化面试(Comprehensive Structured Interviews)：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、 在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。80面 试 方 法 的分 类结构式非结构式 面试者会提出探索性的励求职者多谈的问题，鼓特点 由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试强 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开 可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问易于控制局面 面试通常从相同的问题开始缺局点限和性 比结构化面试耗时时间长 对面试人

50、得技能要求高 灵活性不够 如面试人多易被后来应试者所掌握 招聘人较为熟悉工作内容 面试人以工作小组进行招聘 应试人较多且来自不同 校园招聘适 用情 况81观察提问如何设计面试通用性要求职分的献位析贡职位要求职位分析的贡献确定面试所需考察的要素形成面试评价表82确定的和方式确定观察的内容与标准确定提问的问题与仪仪表表气质气质 风风度度语言表达语言表达行行业业知知识识 服/服务务知知识识一一般般能能力力要要求求岗岗位位素素质质要要求求工工作作经经验验（内内容容）岗岗位位知知识识与与素素质质要要求求如何选择面试问题选取测评要素组织要求83计划能力问题：1. 你认为要使企业的市场策划切实可行,应考虑哪

51、几方面的问题?请举例说明?2. 有些市场策划往往不能贯彻落实，你有没有遇到过类似的问题？3. 请举一个您制定一个切实可行的策划方案的事例?项目:A. 是否有从事策划工作的经验;B. 能否把握制定计划的关键因素,全面系统地考虑问题;C. 能否处理策划中遇到的问题面试的要素自信心影响力表达能力协调能力能力计划能力组织能力信息收集能力大型项目的市场策划经验施工现场的工作经验工作分析行为描述面试了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本发展的原因，他未来在本组织中发展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。84行为描述面试（BD）假设前提A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为B. 说和做是截然不同的两码事即行为描述面试要注意了解应聘者