某集团绩效改革方案设计

1、2018年-集团绩效推进及建设方案目录一 背景调查2二 现状2三 建议方案：3四 理由3五 绩效原则3六 绩效管理对象3七 总体思路3八 具体开展思路：3九 流程建设计划（整个建设过程融于绩效考核体系）4十 补充说明5附件：职能型组织和流程型组织7附件 流程建设推进思路8一 背景调查1、 绩效管理公司采用的绩效管理方案是是基于职能型组织的绩效管理方案，强调的是部门职责和岗位职责，通过采用KPI绩效管理工具对公司年度经营目标进行分解并执行考核。2、 组织职能-目前公司各模块职能事业部：/事业部、/事业部、/事业部等-事业部主要职责是销售、市场，类似于一个费用中心，只负责对外的销售和费用控制考核方

2、向：订单、毛利、市场开拓、渠道建设、费用控制、回款等工厂：/工厂、/工厂等6家工厂主要职责是产品制造，包含制造、工艺设计、质量、仓储。类似于一个成本中心，只负责对公司产品制造系统的成本负责（包含工厂运营管理的费用）考核方向：成本降低、制造效率提升、质量控制、毛利等 子公司：-独立自主盈亏，专门的利润中心。对子公司所属主营业务的市场、研发、制造、仓储、销售、收款等工作负责。总公司对子公司的管控仅限于控股，经营过程无过多干预。考核方向：总部职能：支持性部门，主要职责是提供平台资源支持，如：采购、人力资源、信息管理、审计、财务等二 现状1、 流程建设程度不高，系统的流程结构框架缺失。目前公司在/工厂

3、、/工厂、/三个模块做了流程试点。2、 公司范围内对于流程的认识和流程工具的使用能力掌握程度不高。3、 目前公司采用的组织结构是职能式组织架构，绩效考核管理工作是按照部门职责进行。4、 绩效指标的设计，更多依赖高层领导的能力，没有制度化的指标体系和明确的指标设计规则和方法，对于指标的设计仅限于对职责的分析，没有系统的理论指导。5、 公司希望从流程角度完善目前的绩效考核系统。三 建议方案：基于职能和流程的绩效管理四 理由1、 绩效考核的前提是有一个固定的组织，不管该组织是职能型还是流程型，所以如果建设基于流程的组织绩效，我们首先需要明确公司目前的流程是否能够确定类似的负责人或者组织。如果没有明确

4、、清晰、稳定的负责人或者组织，则会给我们的绩效考核工作带来较大压力。2、 目前公司流程建设的工作，只是初步开始，对于流程的管理工作，建议按照“无有，有优”这样的顺序推进会比较理想。（符合性、满意度（上下游各环节） 3、 绩效管理是一种战略性的管理行为，对公司整体影响较大，如果基础工作做的不够，过快的推进和调整绩效考核形式，会对目前公司的正常运营造成较大影响。如：以流程为考核对象时，考核对象是以流程中的节点为对象；而有些考核对象是以部门或者岗位为对象。这样会造成评价结果的混乱，很难合理的对组织或人员进行评价，很难将所有人放在一个相对公平的平台上评价；满意度降低。（涉及绩效奖金发放、晋升、薪资调整

5、等比较敏感的内容）。五 绩效原则组织绩效决定个人绩效。个人是团队的一员，以团队业绩定个人绩效业绩。团队绩效任务达标，个人绩效有下限。团队绩效未达标，个人绩效有上限。六 绩效管理对象绩效管理的对象是固定的组织。部门绩效（干部绩效）：组织绩效指标设计宜粗不宜细个人绩效：个人绩效指标设计宜细不宜粗七 总体思路1、 纵向经营目标分解+横向业务流程支撑2、 以绩效KPI为纽带，通过指标的牵引作用，逐步推动流程建设。八 具体开展思路：1、 梳理组织结构：重新对公司的组织结构进行梳理，明确责任边界，梳理各层级领导干部的授权范围和责任范围。（主要有两个目的：1是弄清楚授权边界和职责，为后续流程的审核/审批等流

6、程的建设打好基础2是通过架构的梳理，将职责和权限制度化，强调主体责任承担。为后续核心业务流程搭建时，责任边界提供依据。）2、 建立集团KPI指标体系：明确公司KPI指标设计的理念和方法、1是基于公司战略及经营目标的指标纵向分解过程 2是基于核心业务流程，以部门为单位，横向业务流程支撑。（指标体系的建设一定是要结合公司的战略经营目标和年度经营任务来建设：战略目标的实现，每年经营过程的关注点都有侧重，如：企业业务扩张阶段，指标的牵引是以市场开拓为主线，各项指标的设计应该以订单为主线。如：企业上市以利润为牵引，各项指标的设计应围绕净利润为主线。如：企业稳定发展阶段，稳定为主，费用控制，减少市场费用，

7、提高产品质量等，相对来说核心业务流程的支撑性指标相对比较稳定，公司业务不做大的调整，基本上指标变化不太大）3、 建立集团绩效数据管理体系：明确公司KPI指标数据收集及核算的管理方案、明确绩效结果分析汇报机制，明确绩效数据监督考核管理方案等。绩效管理的基础，就是对绩效数据的管理，绩效数据一定要能够真实、客观的反应真实的结果。4、 建立集团经营计划管理体系：基于公司战略目标实现和公司年度经营目标的过程监控方法及编制思路、明确经营计划管理组织、明确计划监控过程与方法。（主要有两个作用：1是过程监控，通过监控关键过程的达成，提高目标达成的可能性。2是通过该种形式，辅导和协助各部门领导对绩效结果达成方案

8、进行梳理3是验证目标合理性，统一思想，对于KPI目标达成一致意见）5、 建立监督考核管理制度。对绩效管理过程、数据统计、录入、核算等过程进行稽查及监督九 流程建设计划（整个建设过程融于绩效考核体系）1、 顶层设计公司总经理认识了解流程的建设，邀请相关专家培训和学习，了解流程建设的必要性和长期性，同时要了解流程建设可能带来的短期管理风险2、 流程知识培训流程知识培训（流程工具、流程建设方法等）3、 流程搭建 （实现无-有）3.1、梳理公司的业务价值链条（该环节建议外聘专业顾问协助我们做该项工作），组织公司范围内各部门经理，按照组织架构，梳理公司的O级、一级、二级、三级业务流程。3.2、按照梳理的

9、业务流程地图，组织公司各部门经理，按照部门职责编制各部门业务流程及流程说明书；3.3 .搭建电子流程3.4 .试运行电子流（按照部门组织结构，挑选核心流程，开始试运行）4、 流程审核（有-优）4.1、开展流程审计：实际执行的流程和制度中的流程是一致的。该环节通过KPI指标进行考核，按部门职责进行考核。有两个目的：1、规范习惯2、优化流程。4.2、流程质量考核：针对流程的效率、满意度进行考核，兼顾流程优化工作。有两个目的：1验证流程效率是否能够达到目标、总结经验、继续优化流程。2、对于多余的流程、重复的流程进行删减、取消，再次精简流程。5、 基于流程的组织绩效 （重建组织）5.1、再次梳理公司的

10、价值链条，明确公司核心业务单元，基于价值链条和业务活动，重新对公司组织结构进行梳理和调整。该环节需要解决：用于横向支撑的平台性部门，应该涵盖所有的业务单元。5.2、根据公司的主价值链条和业务活动，建立具体的业务流程。该环节需要解决：所有的业务活动以流程形式组织开展，流程中的各关键人员由公司平台部门统一提供。 业务负责人主管业务开展，业务绩效通过流程效益进行评价；流程各环节负责人由平台部门培养、培训，提供基础薪资，绩效薪资由具体负责的流程数量及流程结果进行评价。十 补充说明流程建设三步走： 流程覆盖率、流程执行率、流程优化率、第一阶段任务：明确流程覆盖：检讨公司所有运营环节是否都有流程（扫地阿姨

11、都要有流程）该环节流程考核的是流程的覆盖率，需要采用行政手段，要求各部门建立流程。需要组织熟悉业务的领导干部，对各部门进行审计，是否实施全覆盖。干部领导责任制。接收考核。该环节视企业规模及业务复杂程度对时间进行评估。第二阶段任务：明确实际使用的流程和制定的流程是一致的（流程有了以后，需要确保流程被真正的使用，纸上的流程和实际用的流程是一致的）该环节考虑的是流程的真正执行性，建立流程的目的是希望通过流程固化管理过程，提高工资效率。所以一定要避免流程只停留在文字上。该环节考核的是流程符合度，需要通过审计的形式对所有流程过程进行监控。按照纸质版流程（或电子档），核对实际业务执行过程是否一致。如：采购

12、申请流程，文字流程明确规定应该由使用单位提出申请，部门长审核，采购员执行询价。但实际执行的时候，没有走采购申请流程，直接将物料买回来，放入仓库。该环节需要根据第一阶段建立的流程情况进行确认，需要考虑的是执行性，所以在执行过程中，我们需要同步对流程进行检讨和优化；但主要任务是符合性检查，考核指标主要考虑流程符合率。第三阶段任务：流程优化该环节考核流程效率和质量。是流程管理的重点，该环节我们需要将目前执行的流程进行优化，从客户的角度去评价流程的效率，从使用者的角度去评价流程的实用性，该项工作的参与人一定是流程的实际使用者。附件：职能型组织和流程型组织经营经营；从外部获得收入，创造一个客户，设计一种产品，满足客户需求并卖给他。公司获得收入管理：将公司已有的各项资源通过合理的配置和组合，实现效益最优。职能式组织：各管一块，分工协作，以部门为单位，平衡各项产品的资源，实现最优组合 （纵向职能）流程式组织：以产品（客户需求）为目标，以岗位为单位，按业务流程形成利益共同体（横向流程）职能平台部门（计划、市场、人资）销售仓储制造采购设计管理业务流程（产出过程）A业务流程（产出过程）B对产品的整个产出过程进行梳理和优化，选择（或固定）专业人员，建立利益共同体。公司作为公共平台，根据战略发展的要求，组