远卓--与业绩挂钩的薪酬激励体系（PPT 60）

1、2022年4月16日internet和会员收集，本资料仅供读者预览。 请于下载的24小时内删除，不得做商业用途.本站不负任何的法律责任。0同业绩挂钩的薪酬体系（分报告四）同业绩挂钩的薪酬体系（分报告四）薪酬体系方案讨论稿薪酬体系方案讨论稿普通的薪酬体系设计总体原则：公平且普通的薪酬体系设计总体原则：公平且富有竞争力富有竞争力公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 强内部公平性内部公平性外部竞争性外部竞争性高低通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力通过内部岗位分析，设计薪资序列，保证内部公平性普通合理的薪资体系普通薪资体系

2、制定过程中，普通薪资体系制定过程中，需要重点考虑的问题需要重点考虑的问题：流通行业的特点 集团背景对薪酬体系的影响业务初创阶段特征对薪酬体系的影响弱业绩导向业绩导向责任导向责任导向行为导向行为导向薪酬并非仅为钱的概念，完整的企业薪酬并非仅为钱的概念，完整的企业薪酬体系的构成如下薪酬体系的构成如下报酬体系报酬体系金钱报酬金钱报酬非金钱报酬非金钱报酬直接报酬直接报酬福利福利社会性奖励社会性奖励职业性奖励职业性奖励公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险等个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假

3、、工作间休息、带薪旅游等生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友的机会等职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会等奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超利润奖、红利等工资：固定工资、浮动工资等注：本次项目重点关注直接报酬部分注：本次项目重点关注直接报酬部分普通的薪酬体系的设计方法及初步方普通的薪酬体系的设计方法及初步方案案 职序职级设计职序职级设计与评定与评定 薪酬结构与薪薪酬结构与薪酬水平确定酬水平确定 各职序初步薪各职序初步薪酬方案确定酬方案确定内容描述内容描述设计依据设计依据 按照公司内各岗位薪酬差异

4、确定职序，根据各岗位所要求的技能和工作复杂程度，确定岗位职级 各岗位薪酬、人员发展差异性 国际岗位定级标准及操作办法 参照市场标准与集团相关制度确定公司总体的薪酬结构、薪资水平和浮动部分调整上限 汽车服务行业内的薪酬竞争水平 集团相关制度 根据上述分析，结合普通公司的实际情况设计公司各职序的初步薪酬方案和薪酬总额 普通公司的商业计划书 普通公司组织结构与职位说明报告确定职序职级的步骤确定职序职级的步骤确定组织中确定组织中岗位设置岗位设置确定公司的确定公司的职序序列职序序列确定岗位与职序确定岗位与职序职级对应关系职级对应关系主要工作主要工作最终成果最终成果l根据组织组织结构设计确定组织单位中具体

5、岗位设置与责权关系l根据组织变动需要调解岗位设置l根据公司所经营业务的特性和所设置岗位的特点确定不同类别岗位的晋升序列l通过对公司现有岗位进行具体评估来确定具体岗位与公司职序、职级的对应关系l岗位设置方案与岗位说明书l职序序列分类l岗位与职序职级对应关系图职序划分的主要依据职序划分的主要依据职序划分职序划分应负责任职位对公司的贡献知识、技能经理人员序列经理人员序列基层经理高层经理中级销售人员初级销售人员见习销售人员销售人员序列销售人员序列中层经理资深销售人员序列划分序列划分：工作性质专业领域采购人员序列采购人员序列根据技能及资历分级销售人员序列销售人员序列：根据技能及资历分级管理人员序列管理人

6、员序列根据管理职位高低划分专业人员序列专业人员序列根据技能及资历分级辅助人员序列辅助人员序列根据操作熟练程度划分根据普通的组织设置情况，远卓建议根据普通的组织设置情况，远卓建议公司建立五种职序序列公司建立五种职序序列中级采购人员初级采购人员见习采购人员资深采购人员中级销售人员初级销售人员见习销售人员资深销售人员中层经理基层经理高层经理中级专业人员初级专业人员见习专业人员资深专业人员中级辅助人员初级辅助人员见习辅助人员高级辅助人员专家通过对岗位评级要素的分析，来确定通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序职级的对应关系岗位与职序职级的对应关系要素名称要素名称衡量内容衡量内容权重权重1：知识：知

7、识一职位至少需要具备的理论性和专业性知识92：经验：经验为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素1评价过的知识133：活动范围：活动范围一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度104：决策责任：决策责任一职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规定和先例的多寡165：工作失误的：工作失误的后果后果一职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失对公司的影响程度136：内部联系：内部联系一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人际关系的困难度57：对外联系：对外联系一职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困

8、难度88：督导职责：督导职责一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任129：所督导员工：所督导员工人数人数该职位直接和间接督导员工人数6资料来源：10因素岗位评估法普通公司岗位与职序对应关系普通公司岗位与职序对应关系普通公司岗位与职序对应关系（续）普通公司岗位与职序对应关系（续）普通的薪酬体系的设计方法及初步方普通的薪酬体系的设计方法及初步方案案 职序职级设计职序职级设计与评定与评定 薪酬结构与薪薪酬结构与薪酬水平确定酬水平确定 各职序初步薪各职序初步薪酬方案确定酬方案确定内容描述内容描述设计依据设计依据 按照公司内各岗位薪酬差异确定职序，根据各岗位所要求的技能和工作复杂程度，确定岗位

9、职级 各岗位薪酬、人员发展差异性 国际岗位定级标准及操作办法 参照市场标准与集团相关制度确定公司总体的薪酬结构、薪资水平和浮动部分调整上限 汽车服务行业内的薪酬竞争水平 集团相关制度 根据上述分析，结合普通公司的实际情况设计公司各职序的初步薪酬方案 普通公司的商业计划书 普通公司组织结构与职位说明报告普通公司的员工薪资结构普通公司的员工薪资结构普通公司员工年薪酬结构普通公司员工年薪酬结构注：福利与津贴不在本次项目研究范围内 员工每月根据工资级别领取的固定收入部分 根据KPI考核与主管评价结果确定员工每季度领取的绩效工资部分 根据公司年度业绩完成情况和年度绩效考核结果，针对全体员工或工作表现突出

10、的部门和员工发放的年终奖励 针对销售人员的销售提成奖励 公司为员工提供基本的福利保障；对于特定人员提供岗位津贴或其他合理的补助浮动部分浮动部分在不同的工资序列中，固定薪酬和绩在不同的工资序列中，固定薪酬和绩效薪酬的比例不同效薪酬的比例不同建议根据公司发展需要设立5个级别的薪酬浮动比例绩效薪酬/固定薪酬5 ：54 ：63 ：72.5 ：7.52 ：8考虑到销售业务开展初期销售人员的工作主要集中于客户的开发，建议在初期销售阶段将销售人员薪酬的浮动比例降至2:8对于给予绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的对于给予绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员工以更大的激励，建议公司在绩效考核时考虑设

11、定员工以更大的激励，建议公司在绩效考核时考虑设定20的绩效工资加分权限的绩效工资加分权限绩效满分绩效满分绩效最高加分绩效最高加分=设计绩效工资设计绩效工资20设计绩效加分的原则设计绩效加分的原则 保证对于绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员工能够获得更大的激励 为了保证工资总额预算的顺利执行，加分额度不能过大，根据国际企业执行经验建议选择绩效工资的20作为绩效加分上限资料来源：如何设计最佳的薪酬方案根据公司的考核周期，薪酬的发放可分为根据公司的考核周期，薪酬的发放可分为月度、季度与年度月度、季度与年度举例：某中层领导的年薪酬收入计算举例：某中层领导的年薪酬收入计算设计年薪酬收入设计年薪酬

12、收入举举例例设计年薪酬总额设计年薪酬总额66000设计年薪酬收入设计年薪酬收入实际年薪酬总额实际年薪酬总额78400单位：元设计情况设计情况实际发生实际发生月福利与津贴500元全年福利与津贴500126000无法预测年终奖金根据年终考核，获得奖金10000元绩效考核满分100分分，每季度的绩效工资6000元全年绩效考核平均分110分，全年获得绩效工资6000 4 1.1=26400月固定工资3000元全年固定工资3000 12=36000目前集团的薪资水平总体上要低于汽目前集团的薪资水平总体上要低于汽车服务行业薪资水平车服务行业薪资水平在薪资水平方面，在薪资水平方面，目前公司基层员目前公司基层

13、员工的薪资和市场工的薪资和市场水平接近，但中水平接近，但中层和高层与市场层和高层与市场水平的差距较大水平的差距较大资料来源：项目小组外部访谈及调研、集团薪酬序列表集团与汽车服务行业薪资水平对照图集团与汽车服务行业薪资水平对照图关键岗位510年薪酬收入（万元）下属公司薪酬下属公司薪酬水平水平行业平均行业平均薪资水平薪资水平中层经理高层经理基层员工20参照市场水平与集团现有的薪酬水平参照市场水平与集团现有的薪酬水平来确定关键岗位的年薪水平来确定关键岗位的年薪水平注：这里所指的年薪是税前的工资水平，包涵固定薪酬和绩效工资，不含年终奖金、福利与津贴单位：万元普通的薪酬体系的设计方法及初步方案普通的薪酬

14、体系的设计方法及初步方案 职序职级设计职序职级设计与评定与评定 薪酬结构与薪薪酬结构与薪酬水平确定酬水平确定 各职序初步薪各职序初步薪酬方案确定酬方案确定内容描述内容描述设计依据设计依据 按照公司内各岗位薪酬差异确定职序，根据各岗位所要求的技能和工作复杂程度，确定岗位职级 各岗位薪酬、人员发展差异性 国际岗位定级标准及操作办法 参照市场标准与集团相关制度确定公司总体的薪酬结构、薪资水平和浮动部分调整上限 汽车服务行业内的薪酬竞争水平 集团相关制度 根据上述分析，结合普通公司的实际情况设计公司各职序的初步薪酬方案 普通公司的商业计划书 普通公司组织结构与职位说明报告2008年各序列薪资方案建议年

15、各序列薪资方案建议管理人员序列管理人员序列销售人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算管理序列中各职序的薪酬范围与薪资级别管理序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分划分管理序列薪酬评定表高层管理者管理序列薪酬评定表高层管理者职务级别职务级别职务薪酬职务薪酬（年薪）（年薪）浮动比例浮动比例年固定部分年固定部分月薪月薪职务级差职务级差年浮动部分年浮动部分季度浮季度浮动部分动部分MG139600050%1980001650019800049500MG237200050%18600015500100018600046500MG334800050%174000145001000174000

16、43500MG432400050%16200013500100016200040500MG530000050%15000012500100015000037500MG627600050%13800011500100013800034500MG725200050%12600010500100012600031500MG822800050%1140009500100011400028500MG920400050%1020008500100010200025500MG1018000050%90000750010009000022500MG1116800050%84000700050084000210

17、00MG1215600050%7800065005007800019500MG1314400050%7200060005007200018000MG1413200050%6600055005006600016500MG1512000050%6000050005006000015000MG1610800050%5400045005005400013500MG179600050%4800040005004800012000MG188400050%4200035005004200010500MG197200050%360003000500360009000MG206000050%3000025005

18、00300007500管理序列薪酬评定表中层管理者管理序列薪酬评定表中层管理者职务级别职务级别职务薪酬职务薪酬（年薪）（年薪）浮动比例浮动比例年固定部分年固定部分月薪月薪职务级差职务级差 年浮动部分年浮动部分季度浮季度浮动部分动部分MZ114200040%8520071005005680014200MZ213200040%7920066005005280013200MZ312200040%7320061005004880012200MZ411200040%6720056005004480011200MZ510200040%6120051005004080010200MZ69200040%552

19、004600500368009200MZ78500040%510004250350340008500MZ87800040%468003900350312007800MZ97100040%426003550350284007100MZ106400040%384003200350256006400MZ115700040%342002850350228005700MZ125000040%300002500350200005000MZ134300040%258002150350172004300MZ143600040%216001800350144003600管理序列薪酬评定表基层管理者管理序列薪酬评

20、定表基层管理者职务级别职务级别职务薪酬职务薪酬（年薪）（年薪）浮动比例浮动比例年固定部分年固定部分月薪月薪职务级差职务级差 年浮动部分年浮动部分季度浮季度浮动部分动部分MJ16514330%456003800250195434886MJ26085730%426003550250182574564MJ35657130%396003300250169714243MJ45228630%366003050250156863921MJ54800030%336002800250144003600MJ64491430%314402620180134743369MJ74182930%2928024401801

21、25493137MJ83874330%271202260180116232906MJ93565730%249602080180106972674MJ103257130%22800190018097712443MJ112948630%20640172018088462211MJ122640030%18480154018079201980MJ132331430%16320136018069941749MJ142022930%14160118018060691517MJ151714330%120001000180514312862008年各序列薪资方案建议年各序列薪资方案建议管理人员序列销售人员序列

22、销售人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算销售序列中各职序的薪酬范围与薪资级别销售序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分划分销售序列薪酬评定表高级销售人员和中级销售销售序列薪酬评定表高级销售人员和中级销售人员人员职务等级职务等级职务级别职务级别职务薪酬职务薪酬（年薪）（年薪）浮动比例浮动比例年固定部分年固定部分月薪月薪职务级差职务级差 年浮动部分年浮动部分季度浮季度浮动部分动部分高级销售人员高级销售人员 DG16800040%408003400272006800DG26400040%384003200200256006400DG36000040%3600030002002400

23、06000DG45600040%336002800200224005600DG55200040%312002600200208005200DG64800040%288002400200192004800DG74400040%264002200200176004400DG84000040%240002000200160004000中级销售人员中级销售人员 DZ13900040%234001950156003900DZ23600040%216001800150144003600DZ33300040%198001650150132003300DZ43000040%180001500150120003

24、000DZ52700040%162001350150108002700DZ62400040%14400120015096002400销售序列薪酬评定表初级销售人员和见销售序列薪酬评定表初级销售人员和见习销售人员习销售人员职务等级职务等级职务级别职务级别职务薪酬职务薪酬（年薪）（年薪）浮动比例浮动比例年固定部分年固定部分月薪月薪职务级差职务级差 年浮动部分年浮动部分季度浮季度浮动部分动部分初级销售人员初级销售人员 DC12228630%15600130066861671DC22022930%14160118012060691517DC31817130%12720106012054511363DC

25、41611430%1128094012048341209DC51405730%984082012042171054DC61200030%84007001203600900见习销售人员见习销售人员 DJ11020020%81606802040510DJ2855020%68405701101710428DJ3690020%55204601101380345DJ4525020%420035011010502632008年各序列薪资方案建议年各序列薪资方案建议管理人员序列销售人员序列采购人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算采购序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分采购序列中各职序的薪

26、酬范围与薪资级别划分采购序列薪酬评定表高级采购人员采购序列薪酬评定表高级采购人员和中级采购人员和中级采购人员职务等级职务等级职务级别职务级别职务薪酬职务薪酬（年薪）（年薪）浮动比例浮动比例年固定部分年固定部分月薪月薪职务级差职务级差 年浮动部分年浮动部分季度浮季度浮动部分动部分高级采购人员高级采购人员 SG16200040%372003100200248006200SG25800040%348002900200232005800SG35400040%324002700200216005400SG45000040%300002500200200005000SG54600040%276002300

27、200184004600SG64200040%252002100200168004200SG73800040%228001900200152003800中级采购人员中级采购人员 SZ13428630%240002000160102862571SZ23154330%22080184016094632366SZ32880030%20160168016086402160SZ42605730%18240152016078171954SZ52331430%16320136016069941749SZ62057130%14400120016061711543采购序列薪酬评定表初级采购人员采购序列薪酬评定表

28、初级采购人员和见习采购人员和见习采购人员职务等级职务等级职务级别职务级别职务薪酬职务薪酬（年薪）（年薪）浮动比例浮动比例年固定部分年固定部分月薪月薪职务级差职务级差 年浮动部分年浮动部分季度浮季度浮动部分动部分初级采购人员初级采购人员 SJ11845020%1476012301203690923SJ21665020%1332011101203330833SJ31485020%118809901202970743SJ41305020%104408701202610653SJ51125020%90007501202250563见习采购人员见习采购人员 SJ11020020%816068011020

29、40510SJ2855020%68405701101710428SJ3690020%55204601101380345SJ4525020%420035011010502632008年各序列薪资方案建议年各序列薪资方案建议管理人员序列销售人员序列采购人员序列专业人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算专业序列中各职序的薪酬范围与薪资专业序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分级别划分专业序列薪酬评定表专家、高级专专业序列薪酬评定表专家、高级专业人员和中级专业人员业人员和中级专业人员职务等级职务等级职务级别职务级别职务薪酬职务薪酬（年薪）（年薪）浮动比例浮动比例年固定部分年固定部分月薪月薪职务级差

30、职务级差 年浮动部分年浮动部分季度浮季度浮动部分动部分专家专家PS17457130%522004350250223715593PS27028630%492004100250210865271PS36600030%462003850250198004950PS46171430%432003600250185144629高级专业人员高级专业人员 PG15828630%408003400200174864371PG25485730%384003200200164574114PG35142930%360003000200154293857PG44800030%336002800200144003600

31、PG54457130%312002600200133713343PG64114330%288002400200123433086PG73771430%264002200200113142829中级专业人员中级专业人员 PZ13600025%27000225015090002250PZ23360025%25200210015084002100PZ33120025%23400195015078001950PZ42880025%21600180015072001800PZ52640025%19800165015066001650PZ62400025%18000150015060001500PZ721

32、60025%16200135015054001350PZ81920025%14400120015048001200专业序列薪酬评定表初级专业人员专业序列薪酬评定表初级专业人员和见习专业人员和见习专业人员职务等级职务等级职务级别职务级别职务薪酬职务薪酬（年薪）（年薪）浮动比例浮动比例年固定部分年固定部分月薪月薪职务级差职务级差 年浮动部分年浮动部分季度浮季度浮动部分动部分初级专业人员初级专业人员 PJ11875020%1500012501203750938PJ21695020%1356011301203390848PJ31515020%1212010101203030758PJ41335020%

33、106808901202670668PJ51155020%92407701202310578PJ6975020%78006501201950488见习专业人员见习专业人员 MJ1900020%72006001001800450MJ2750020%60005001001500375MJ3600020%480040010012003002008年各序列薪资方案建议年各序列薪资方案建议管理人员序列销售人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列辅助人员序列工资总额预算辅助序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分辅助序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分辅助序列薪酬评定表高级辅助人员和中级辅助辅助序列薪酬评

34、定表高级辅助人员和中级辅助人员人员职务等级职务等级职务级别职务级别职务薪酬职务薪酬（年薪）（年薪）浮动比例浮动比例年固定部分年固定部分月薪月薪职务级差职务级差 年浮动部分年浮动部分季度浮季度浮动部分动部分高级辅助人员高级辅助人员 AG14731430%331202760160141943549AG24457130%312002600160133713343AG34182930%292802440160125493137AG43908630%273602280160117262931AG53634330%254402120160109032726AG63360030%23520196016010

35、0802520AG73085730%21600180016092572314中级辅助人员中级辅助人员 AZ12848025%21360178013071201780AZ22640025%19800165013066001650AZ32432025%18240152013060801520AZ42224025%16680139013055601390AZ52016025%15120126013050401260AZ61808025%13560113013045201130AZ71600025%12000100013040001000辅助序列薪酬评定表初级辅助人员和见辅助序列薪酬评定表初级辅助人员

36、和见习辅助人员习辅助人员职务等级职务等级职务级别职务级别职务薪酬职务薪酬（年薪）（年薪）浮动比例浮动比例年固定部分年固定部分月薪月薪职务级差职务级差 年浮动部分年浮动部分季度浮季度浮动部分动部分初级辅助人员初级辅助人员 AC11500020%1200010001003000750AC21350020%108009001002700675AC31200020%96008001002400600AC41050020%84007001002100525AC5900020%72006001001800450见习辅助人员见习辅助人员 AJ1810020%6480540801620405AJ2690020

37、%5520460801380345AJ3570020%4560380801140285AJ4450020%3600300809002252008年各序列薪资方案建议年各序列薪资方案建议管理人员序列销售人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算工资总额预算2008年普通各岗位职级和薪资初步方案年普通各岗位职级和薪资初步方案1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月 10月月 11月月 12月月董事会董事会核心团队核心团队总经理市场副总产品副总市场部市场部市场部经理推广课长推广员企划课长企划员信息课长信息员产品部产品部产品部经理采购课长采购员品管课长品管员薪酬级别薪酬级别

38、职位职位预测总年薪预测总年薪月平均工资额月平均工资额人数（按月份）人数（按月份）2008年普通各岗位职级和薪资初步方案（续）年普通各岗位职级和薪资初步方案（续）1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月 10月月 11月月 12月月物流部物流部物流部经理物流管理员财务部财务部财务部经理会计出纳信息管理部信息管理部信息管理部经理信息管理员办公室办公室办公室主任人事管理员行政管理员秘书司机前台职位职位薪酬级别薪酬级别月平均工资额月平均工资额人数（按月份）人数（按月份）预测总年薪预测总年薪2008年普通各岗位职级和薪资初步方案（续）年普通各岗位职级和薪资初步方案（续）1月月2月月3月月4

39、月月5月月6月月7月月8月月9月月 10月月 11月月 12月月区域分销中心区域分销中心DC经理门店组长仓库接待信息会计组长财务出纳业务组长业务员配送组长司机职位职位薪酬级别薪酬级别月平均工资额月平均工资额人数（按月份）人数（按月份）预测总年薪预测总年薪工资费用总额的预测工资费用总额的预测公司年工资费用总额公司年工资费用总额 = 年薪总额年薪总额 年终奖金总额年终奖金总额 福利与津贴总额福利与津贴总额 销售奖金总额销售奖金总额岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明和易操作应用最为普遍的方法明和易操作应用最为普遍的方法排列法排列法要素比要素比较法较

40、法分类法分类法评分法评分法 一种简单的排列方法 通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较 适用于较简单和岗位少的中小型企业 包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将所有等级进行排列、确定岗位等级 各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列 主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡 尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体 它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定工资率方面与评分未能具有很大区别 它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且

41、给这种排列标上一定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗位的工资 较普遍的岗位评估方法 评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化的分值来确定等级 主要分两步：1）准备一个评价方案；2）运用方案确定岗位等级评分法确定方案包括五个步骤评分法确定方案包括五个步骤选择和定义选择和定义要素要素将要素分将要素分为不同的为不同的等级等级确定各要确定各要素的权重素的权重要素方案要素方案论证论证给每个要给每个要素等级确素等级确定分值定分值评分法的优点、不足和注意事项评分法的优点、不足和注意事项 采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位等级，减少了主观成分

42、 它的适应性较强，要素的选择面较宽 具有稳定特点，组成要素具有共性 易学习，理解和操作 准备一个评分方案要花费很大人力 要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术难度 通过引进专业公司技术可以解决 任何测评方法都不可能完全避免误差，只能尽量减少误差 岗位评估工作具有动态性，连续性 评估结果的认可或变更应具有严肃性十因素法是评分法中较为先进的一种十因素法是评分法中较为先进的一种十因素法选取的评分因素包括：十因素法选取的评分因素包括：知识经验活动范围决策责任失误后果内部联系对外联系督导责任督导人数研究分析应用十因素法进行岗位评估，要根据企业的情况，对每一个因素分别做详细的打分规定，使何

43、种情况下得多少分一目了然因素一：知识因素一：知识分值分值要求要求1对基本的方法和简单的工作程序有所了解2对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识3对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解4对数种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的掌握5对数种职能有透彻的认识，能够了解此数种职能的关系及运用，并对一种职能有透彻而全面的掌握6在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识，并能配合在业务上适当地运用7在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识，并能把深层的理论学术知识加以配合运用因素二：经验因素二：经验分值分值要求要求11年以下21-2年3

44、2-4年44-7年57-11年611-15年715年以上因素三：活动范围因素三：活动范围分值分值要求要求1从事固定或重复的工作程序，对其它职位有很少的影响2从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对其它职位有较轻影响3从事各项工作有一定的复杂性，要求能够在本业务部门以及职责范围内作出协调，需处理经常变化的情形或问题4工作涉及本职能内多方面的问题并有相当的复杂性，能够令不同业务单位和公司部门相互参与达成协调5从事设想多种职能或部门的工作，把管理及发展的观念以具体行动贯彻地施行及协调6所从事的多种职能有广泛的不同，负责监控不同业务单位或公司部门的工作，职责相当复杂，可视为某几种职能

45、为一身的重要管理工作，以求达到策略上的一体化和协调性，通常没有先例或已有的作业程序可参考，需要密切的协调与整合7从事不同的职能和做不同的重大决策，负责监控公司的业务职责，单位或公司部门的工作，职责极为复杂，对他人或其他部门的影响广泛，要求整体公司参与协调因素四：决策责任因素四：决策责任分值分值要求要求1决策限于规章范围，一切疑难均需转给上级处理，行动之前需获得批准2在规章范围内可作一般日常工作的决定，以完成规章内已定目标或实施既定的工作方法，需与上级商量疑难问题3遵循公司既定政策与作业标准，只有超过权责范围的问题和疑难才要请示上级处理，在特定的专业知识领域及工作规章范围内偶尔作重要决定，一般所

46、完成的任务也需要接受定期审核4遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可作重要决定，只需通报上级有关的整体方向的进度5在总体政策下，其所作决定对公司动作有广泛而重大的影响，要求有很好的判断能力，在决定前也许征询公司其他高层主管的意见，但个人须负全责6在总体政策及策略目标的范围内作重大决策。所作决策在中长期内对业务单位，或公司在其他地方的分支部门的未来发展及经营方向有广泛影响因素五：失误后果因素五：失误后果分值分值要求要求1所谓成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正2仅对公司的小部分业务活动有影响，大多需要他人费时耗力确定错误的所在其作出纠正，可能导致少许工作延误，降低效率和增加开支，也可能影响到其他部门，但只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能达成部门的总体目标3仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息，一般导致相当的工作延误，降低效率和增加开支4影响部门和不同部门之间的业务活动，关系或开支，对公司总体动作可能有一定影响，员工生产率或客户态度也相应受到影响5影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润，对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正失误6对公司主要部门及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司的声誉及总体财政状况因素六：内部联系因素六：内部联系分值分值要求要求1仅与直接同事有工