《IBM全球整合》word版

1、.IBM全球整合中国港湾已经拥有参与国际分工、跨国整合资源的经历，并在一些地区和个别工程初尝成果。但如何将这些成果演变成公司架构的转型，并使这种对架构的改革思路是常青的。不能即忽略西方兴隆国家在探究先进制度和技术过程中存在的痛苦，知彼知己、方能百战不殆，我们也许不用走IBM将小王国整合为中央集权这一个波澜壮阔的变革过程，但后发优势不会自动演变成后发优势。只守不攻，仅守住自己的一亩三分地迟早会死。IBM这场变革给我们最大启示，应该是危机感的加强和思变的决心。IBM正在进展一场规模宏大的全球整合运动，是在全球化背景下企业架构领域的一次革命性变革。1924年，IBM已经成为美国商用机器行业的领先者，

2、那一年，它开场在法国和德国建立工厂，实现业务国际化。此后半个多世纪，IBM不断开发、整合国际资源，完成了从业务国际化到跨国公司的演变。然而，随着经济全球化浪潮的开展，跨国公司为使之身的跨国优势得到稳固，开展的一个新趋势就是外乡化，无论美国的、欧洲的跨国公司，以致日本的跨国公司都在努力着比竞争对手更外乡化。作为一个敏感的企业制度设计者，IBM在全球化浪潮深化到更深的层次的时候，却发起了这次全球整合运动，是对全球化和外乡化更深层次的理解。今年，?世界是平的?一书受到了众多公司管理者的追捧，该书是一本重点阐述全球化的专著。论点是：全球化不只是一种现象，也不只是一种短暂的趋势。它是一种取代冷战体系的国

3、际体系。全球化是资本、技术和信息超越国界的结合，这种结合创造了一个单一的全球市场。仔细研究会发现，IBM高调主张的全球整合运动的概念，与书中全球化的观点是一脉相承，是?世界是平的?的指导了IBM，还是IBM的理论激发了作者的思绪。启示一：向IBM学什么作为全球IT业的翘楚，IBM的痛会蔓延到全世界，而它的变，同样应予以高度重视。IBM对跨国公司的理解一样，在同一辈企业中，明显高出一个档次。然而，IBM的思路却未必能代替我们。并不是每个公司都可做IBM，也不是每个公司都需要做IBM。我国已经去世的经济学家杨小凯曾经提出过一个著名的命题，即后发优势的问题。上世纪80年代，国内普遍认为我国具有后发优

4、势，西方兴隆国家现成的先进技术可为我所用，乐观情绪非常高涨。杨小凯提出，这种乐观可能会让国家耽于后发优势，而忽略西方兴隆国家在探究先进制度和技术过程中存在的痛苦，以及为到达这个高度而进展的制度保障。假设没有这种制度设计，后发优势将很快遇到瓶颈。在IBM身上，从硬件向软件和效劳的转型只是一次业务的转型，这个转型是漫长的，但IBM如今最重视的却是公司架构的转型。就杨小凯的担忧来说，假设这种对架构的改革思路是常青的，那么，你用它来卖效劳器还是口服液都不是最重要的。没有经典教科书可以提供开展中的中国企业应该具备什么样的企业架构，正如许多国内面临的情况一样。IBM也没有教科书，假设说?世界是平的?是，那

5、充其量只是一种民间智慧，它有趣，但不具备指导意义。它对IBM发挥的作用是一次洗脑运动。企业成功有无数个要素在起作用，但在不同阶段，总是要有一个核心的要素。IBM值得学，但不是盲目地学习。启发二：IBM的深度国际化IBM向全球整合企业迈进的过程，实际上是产业全球化和国际化程度进一步加深的过程。对中国企业而言，IBM的深度国际化能带来哪些启示?一方面，全球资源的整合确实能给中国企业带来更多的时机，使中国企业可以参加到全球产业链的一个环节。比方更多的建筑巨头外包业务流往中国。一方面，全球资源的整合也给中国企业带来更多的挑战，这要求中国企业必须加快向全球化目的迈进。资源的整合将使得跨国巨头运营本钱的进

6、一步下降，外乡的区域优势和价格优势将逐渐被削弱。商学院院长项兵认为，跨国企业资源整合的速度越来越快，留给中国企业的空间会越来越小。目前全球的主流市场已经被瓜分完毕，而在新兴市场，跨国巨头们也在大举进入，这要求中国企业必须积极去参与全球化的竞争，只守不攻，仅守住自己的一亩三分地迟早会死。也许正是有着这样的全球化视野和远见，中国主流企业纷纷通过各种方式进展国际化。但进展并不是特别顺利。阻碍既有外在的竞争，也有自身的认识。大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜说，中国企业面临的机遇是可以直接进入全球整合企业阶段，不必像IBM那样经过国际化和跨国公司阶段。问题是，全球整合企业同样要求企业对各个地区的外乡市

7、场要高度熟悉，这对迈出国门的中国企业而言，将是一个重大的挑战。形式其实不具有复制性，每个企业在不同的阶段，都应该有不同的战略。这就如同一样的战略，由不同的人来执行，结果会迥然不同。IBM这场变革给我们最大的启示其实是危机感的加强和思变的决心。日趋平坦的世界，即使目前高枕无忧，假设不进展创新变化，最终也会死掉。彭明盛从IBM成长起来的纯蓝一族，却要改变IBM。上任CEO四年多来，他投入100亿美元推广电子商务随需应变战略，着手瓦解主导了IBM历史的帝王式的管理机构。今年6月，他在美国?外交?杂志上发表了全球整合企业一文，高呼跨国企业已经过时，如今已经步入全球整合企业时代。此时，间隔 他在IBM内

8、部推动的组织形式的改革已有两、三年之久。在上世纪90年代初，郭士纳挽救了当时奄奄一息的IBM。2002年3月接过IBM全球CEO权仗的彭明盛是郭士纳时代成功的延续者吗?他能把IBM带向更高的高度吗?大趋势2006年10月初，IBM全球首席采购官John Paterson分开繁华的国际大都市纽约，到深圳这个新兴的城市来上班。在这里，他将管理IBM在全球60多个国家、400多个城市的7500名采购人员。在IBM，John Paterson办公地点的变化有一个具有历史意义的背景：IBM的采购中心从纽约搬到了深圳，这是IBM的总部首次搬出美国外乡。这种趋势在IBM内部被认为将会持续下去，比方说，人力资

9、源中心也许会搬到菲律宾，支撑效劳中心也许会搬到印度。假设你问彭明盛为什么会有这样的变化，他或许会狡黠地答复道：因为世界是平的。今年，?世界是平的?一书受到了众多公司管理者的追捧，这其中就包括彭明盛。其实这种整合在IBM已进展两三年了。IBM公司负责中国和印度业务开展的副总裁Michael JCannon-Brookes承受采访时说。这得到了IBM大中华区CTO叶天正的证实，他一听记者谈起全球整合企业，就说：这事我们很早就开场了！其实不仅仅是IBM，有很多企业正在向这个方向迈进。根据IBM业务咨询效劳事业部中国战略变革咨询负责人徐永华介绍，IBM有一家做电开工具的客户，年营业额只有20亿美元左右

10、，其设计部门设在意大利和美国，研发部门和制造设在中国，但不做中国市场，业务全部面向国外。这就是全球资源的整合，欧洲的化学公司、日本汽车消费商和美国工业集团全都纷纷到中国设厂，而银行、保险公司、专业效劳公司和信息技术公司那么一窝蜂地拥向印度。这种变化同样发生在其他国家，美国反射线工作者把X射线图片传到澳大利亚解读，加拿大的客户效劳中心开场接待美国购物者的担保查询等等。全球资源整合是今后主流企业生存的一个先决条件。长江商学院院长项兵说，这要求企业必须有全球的视野，以全球应对全球，否那么即使做到某个地区的第一名，也没什么意义。这种变化的背景是信息技术的开展和世界经济环境的变革。清华大学经管学院国贸与

11、金融系副主任石永久分析说，关税壁垒的消除以及当地市场的日益透明化，使得跨国间的运营难度大为减少；而且，信息技术和通信技术的兴隆，使远程管理和运输本钱大为减低。在?世界是平的?一书中，Windows、Web、工作流软件、上传、外包、离岸经营、内包、搜索、数字化等被称为是碾平世界的十大动力。而在此平坦的世界上整合全球资源运作的公司，就是全球化3.0版的公司。这是我们的方向。在将来，实际上并没有什么母公司，我们开展业务的地方，就是我们的家。彭明盛对台下的员工挥着手说。在IBM全球60多个国家和地区有35万员工，这种整合可不是容易的事。辞别独立小王国大家都说IBM有官僚作风，是的，它如今确实还是很官僚

12、。但令我惊喜的是，即使在它目前利润率非常好的情况下，它还是一直地在不断改变，不断地寻求创新。一位IBM的中层管理人员说。他于2002年参加IBM之前，IBM曾是他的一个研究对象。应该说，IBM求变的基因始于郭士纳。1993年，郭士纳入主病如膏肓的IBM后，就着手改变蓝色巨人的保守习惯。1993年，IBM亏损达81亿之巨，1991年至1993年累计亏损达168亿美元。当时，很多分析师建议把IBM分拆为几个公司，但郭士纳却说不，他不但没有将IBM分拆，反而带着IBM完成了从大型机业务到软件和效劳为主公司的转型。IBM公司负责中国和印度业务开展的副总裁Michael JCannon-Brookes介

13、绍说，在IBM的历史上，公司的组织形式经历了三个阶段的变迁。第一阶段是所谓的国际时代1924年-二战时期，IBM被命名为国际商用机器公司，虽然有国际字眼在里面，但所有的制造、研发、销售都在美国，惟一沾上国际字眼的只有业务出口；第二阶段是跨国时代，那时，IBM在世界上的主要国家复制了一个完好的IBM公司，比方说IBM德国、IBM法国、IBM日本等等，每个公司都是一个相对独立的小王国，有自己的后台机制、人力资源部、财务部、处理各种业务流程和业务部门等等。这有益于培养本地人才和理解外乡市场，但从本钱和效益上看却并非最正确做法；第三个阶段是从两三年前开场的全球整合企业时代，在这个阶段，公司认为没有必要

14、在每个国家复制一个完好的IBM。他举例说，IBM原先在全球300多个国家和地区有业务定单，但如今只在三个地方签单，其中一个是上海。11月14日，在IBM大中华区的员工大会上，一名员工问彭明盛：在过去几年里，IBM最英勇的举措是什么?彭明盛深思了一下说，最英勇的举措是3、4年前所做的改变，一是建立了有效率的供给链，二是建立了有效的研发模型。在过去的10年里，IBM逐渐整合了供给链。以前，每个产品部门都有独立的供给链，有自己的工厂、采购甚至是卸机队伍。IBM花了将近10年的时间，把所有工厂的采购、供给链集中起来，全球所有部门所有的采购都由采购中心统一采购。供给链的整合使得IBM在全球调配资源具备了

15、根底。2002年，通过供给链管理的改进，硬件本钱节省了25亿美元。不仅仅是供给链，财务形式和销售形式也在整合。IBM由行业部门直接面对客户，不再是各个业务部门各自为战。在全球，IBM有几万个销售代表，但只使用一个销售系统，全球CEO的电脑上可以看到全世界的销售情况。根据原IBM大中华区效劳部总经理于雪莉在一次会议上的介绍，在1992年，IBM在全球的财务数据中心有67个，到2005年变成了6个，关键应用系统从145个变成了55个。这得益于财务部门组织形式的改造。原先每个国家的每个部门都有财务人员，而且财务人员向业务部门的总经理汇报。后来改为直接由总公司直接收理，财务部门不再向部门总经理负责。I

16、BM内部信息系统的整合亦是如此。因为每个地区市场的特殊性，原先IBM在全球设立了128个首席信息官职位，如今只有1个，所有的策略和预算都是在总公司由首席信息官制定的，而且甚至把IBM自己的信息系统外包给IBM全球效劳部。与此对应地，主机数据中心由当初的155减少到今天的11个，网络托管中心从80减到如今的7个，网络由31个减少到如今的1个，应用系统由16000个减少道5200个，而这个简化过程还在继续。这是一个从独立小王国到集权的过程，IBM差不多已经完成，彭明盛要进一步推进的就是，把这些经过横向整合后的职能中心权利下放-这些职能中心的总部目前绝大部分在美国，但将来可能是全球的任何地方，只要该

17、地区人才足够多而且碰巧本钱又很低。为此，IBM这几年陆续在美国外乡以外投资，企图为拉平IBM王国打下根底。据Michael介绍，IBM在东欧成立了一个海外中心，在俄罗斯成立了软件开发中心，在中国有中国研究院、中国软件开发中心等，今年将在印度投资600亿，开展效劳业务。目前IBM的收入60%来自美国外乡以外。没有终点彭明盛和他的前任是如何把一个个独立的IBM小王国的权利逐渐整合为中央集权，这一个波澜壮阔的变革过程显然被外界所无视了。这种天子总公司与诸侯分公司的权限的重新分配是对执政者智慧的大考验，这一过程包含着部分岗位的消失以及原有利益者权利的削弱。但这种整合的方向无疑是正确的，因为它确实在打破

18、市场界限的同时也节约了本钱。但无论是整合前期的权利集中还是目前IBM所声称的权利的下放，彭明盛和IBM都面临着同样的挑战，这个挑战是，如何向分布60个多国家35万IBM员工有效的推行这一新的管理形式?Michael成认，全球整合企业面临着三个方面的挑战。第一个挑战是人才，怎么去找到足够的高素质的人才，安排到适宜的岗位，调动他们的积极性并留住他们；第二个是要面对这一新业务形式本身的挑战，怎么才能非常的灵敏并且跨越原先的管理流程形式；第三个是文化方面的挑战，全球整合企业需要很大程度的权利下放，同时，还要确保全球的公司拥有统一的流程和价值观。但Michael否认当地指导人的角色会在这场变革中弱化。在

19、变革的过程中，他需要理解客户的需求，然后在此根底上依托IBM全球资源和产品技术的优势为客户量身定做解决方案。从这个角度看，他们的作用没有弱化。而且，因为当地国家法律法规的要求，IBM的子公司并不会消失。找到适宜的人才是大家认为最大的挑战。项兵认为，找到最优秀的人发挥最大的聪明才智是最重要的。刘积仁那么有一个精彩的比喻，假设说全球资源整合是一本全球参与撰写的非常精彩的剧本的话，那么假设没有找到适宜的演员来完成它，剧本再精彩也无法呈现。在日益平坦的世界里，明白应该建议一种什么样的组织形式是容易的，但要把这种想法变成现实是困难的。IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜在承受采访时说，全球整合的企业过程中，决定放哪一些部门、放哪一些才能在哪一个地区，主要标准有两个：第一，有没有才能做这个事情；第二就是看本钱。IBM中国和我的挑战都是如何找到适宜的人才。在今年6月发表的?全球整合企业?一文中，彭明盛也谈到了这种形式将来的挑战：技能以及信任。IBM业务咨