中国国有企业的管理变革

1、中国国有企业的管理变革随着经济的发展，市场竞争的日益加剧，中国国有企业的经营越来越艰难。为了应对这种局面，企业进行了许多有益的变革尝试，但由于种种原因，这些变革的成效并不十分显著。作为咨询顾问，我们试图对国有企业面临的问题和进行过的变革进行分析，寻找变革效果不佳的深层次原因，以此探求成功的变革之道。并借此与企业家们进行探讨，以冀能对国有企业的发展有所助益。一、首先让我们一起来分析一下目前中国国有企业面临的问题随着市场经济的发展，民营企业的兴起，跨国公司的大量进入，近年来，市场竞争日趋激烈，国有企业经营越来越艰难，企业的经营效益愈来愈差。从管理的角度来看，国有企业普遍存在以下几方面的问题：在战略

2、层面上：战略管理异化。企业简单的把战略混同于目标，把规模水平、合同额、市场占有率、产值、利税指标等具体经营当成战略，从而导致盲目扩张，甚至以牺牲效益为代价去追求产值。发展思路空泛化。企业热衷于将概念作为战略来推行。轮回转换过快，但没有一个去真正实践，企业在战略上出现了极大的不稳定性。企业管理流于形式，特别缺乏完善的内部管理制度和发育健全的管理职能组织。经营领域盲目多元化。许多企业迷失了方向，一是试图通过多元化降低风险；二是以利润为导向，什么赚钱干什么；三是发展目标重复，产品结构趋同，落入竞争同质化的陷阱。在管理层面上：盲目追求发展速度。管理水平远远落后于扩张速度。资金管理无序化。”一收就死，一

3、放就乱”。成本控制空壳化。人员激励及责权利政策的错误导向，使企业越做越大，利润却日减。在企业的作风与节奏上:企业文化空心化，员工国企心态严重。企业文化成为口号，有其名无其实，不能发挥其对企业发展的指导和推动作用。表现尤重的是国有企业的干部群众心态和做法还是铁饭碗文化那一套，要面对的却是激烈、无情的市场竞争。二、从我们的顾问所服务的客户和各种资料看来，国有企业采用了多种变革措施来突围，来解决战略问题，管理问题，人力资源问题。但在变革的过程中，他们遇到了巨大的挑战。所以我们先要讨论一下变革失败的普遍原因。变革意味着战略的更迭或者模式的转换，而变革受到的阻力首当其冲的是内部人员。企业之所以变革，当然

4、是现有的组织结构或者业务流程带来的种种弊端，但是在变革推行中，难免涉及到许多人的切身利益，因此变革受到了来自有关开迁、权力、金钱等利益层面和心态、惰性、安全感缺乏的意识层面的挑战。同时,也由于企业发展的惯性、体制等多种因素的影响，在企业的变革过程中通常存在以下问题：1、变革本身得不到认同。企业没有发展的共同愿景，没有树立一个全体员工共同努力的目标。大家在工作中所思所想不是同一回事，力气不能往一处使，无法形成对变革的统一认识。2、项目没有清晰的起点和终点，不能形成一个完整的体系。形成一时一事一策的状况。这种头痛医头，脚痛医脚的处理方法，造成企业的局部变革在短时间内有所改善，然而无法持久，同时企业

5、整体的经营水平并没有得到真正的提升。3、组织结构不能配合变革的实施。任何组织要实现变革，都需要一个能够配合的组织结构。结构的问题，使得不论品德也罢、能力也罢，都变得次要了。4、不同层次等级的员工对变革的理解差异很大。一个正式的交流方案可保障整个组织理解变革的蓝图，其结果是组织整体充满活力、目标明确、力量集中。交流方案要细述目标观众、关键信息、交流对象和适宜的媒体，以便在每个目标群都取得最大影响。除了组织内部的成员外，还必须顾及利益相关的外部人员。但我国的企业领导人往往没有注意与各利益相关者进行变革计划的交流，使变革失去了成功的基础。5、变革难以推动。任何企业内部都会有一些具有官僚意识或者不努力

6、工作整天琢磨着如何混日子的人，当然有很多人还利用企业某些管理的缺陷和空挡在企业担当着管理者的角色，所以企业一旦宣布变革，最有可能引起不满的就是这些内部人员。他们会利用手中的权力，为保护自己的利益而设置障碍。变革也表明企业在一定程度上的创新，这同样受到内部人员传统和守旧思维的压力。由于变革中存在上述诸多问题，加上一些管理者自身认识水平的局限性，从变革的实际效果来看，普遍不佳；或者在一段较短的时间内发挥了一定的作用，但从总体考察，作用时间短，对企业整体经营效益的提升效果不明显。三、仅仅从以上层面还不足以说明国有企业变革的羁绊和障碍，下面我们还得从更深的层次，从关于我们的领导人们怎样认识变革的角度，

7、从东方特有的思维方式来对中国国有企业变革效果不佳的原因进行进一步的阐述。变革工作的管理直接决定变革的成功与否。领导者必须懂得如何使企业充满活力，如何排除障碍，以及如何实施新思想、战略和结构。然而，中国的主管，尤其是国有企业的主管当中，很少有对变革实施管理的意识。这种差距，甚至超过了中国普遍存在的市场焦点和问题。多年的命令式经济孕育了供方的思维方式领导们强调科学管理，侧重于分析，他们总在寻找能解决所有问题的“灵丹妙药”。所制定的目标往往是量化而简单的东西。由于拥有足够的权力和资源，主管们只需要命令员工改变。传统上强调等级的中国文化，促成了这种管理模式。他们通过硬性或软性制裁方式对不符合要求的行为

8、予以惩罚，比如物质方面的或荣誉方面的。用这种模式可能很快就有结果，但变革却停留在表面，停留在看得见摸得着的地方，对全局的影响很小，持续时间很短，其寿命仅限于压力还存在且有权力背景支持时。止匕外，人的潜力远远没有被挖掘使用，人们不会热烈拥护这种方案并推动指示中的变革。虽然在有些情形下需要速度，有必要采取命令的方式，可在多数情况下，这种管理风格会导致失败，在复杂而充满竞争的环境里，是行不通的。通过研究，我们可以发现，导致中国国有企业变革效果普遍不佳的原因突出地表现在如下三个方面：1 .多数国有企业的变革，都是在某个问题越来越突出，严重影响企业的运作和经营效益的时候，才采取措施，实施变革，不能未雨绸

9、缪，在问题恶化之前消灭它。2 .这些变革多数是针对某个局部的一时一地一事之策，较少从战略的角度来通盘考虑企业的变革，形成一种头痛医头、脚痛医脚的状况，不能从根本上解决问题。3 .对变革存在认识论上的误区。把变革仅仅当成对抗竞争环境变化，引导企业走出困境的手段，而不是以构建企业核心竞争力，获取可转移资源等作为企业变革的目标。四、分析问题是为了更好的解决问题。完成以上挂一漏万的分析之后，我们就有了一个较好的基础从领导人的商业逻辑，围绕核心竞争力建设重新规划发展战略，塑造企业文化，人力资源管理系统等方面来系统寻找有效的变革之道。随着市场经济的进一步发展，以及加入WTO1后，越来越多实力雄厚的跨国公司

10、进入中国市场，市场的竞争会日趋激烈，中国国有企业的变革已是势在必行了。怎么样避免以往那种变革无效、屡变屡败的状况？我们认为，首先必须改变的是消除对变革认识论上的误区，从战略的高度来理解变革，对变革实施管理。有效的变革管理通常应该包含以下内容：调整改变企业决策者的商业逻辑，使之与企业有利于企业的发展重构企业的发展战略，引导企业实施战略转型使企业文化显形化，去除灰色文化，对企业文化实施定向塑造，重造企业文化围绕核心竞争能力的提升，实施企业的创新根据企业的总体战略，从约束、激励和发展员工的角度出发，调整企业的人力资源管理战略，使之与企业的发展目标相适应。1、梳理企业决策层的商业逻辑中国企业的管理经历

11、了从苏式完全计划经济到统筹计划与目标管理方式，再从转轨期的各种制度创新与借鉴，到借鉴外企管理模式，近期又发展到以营销与人力资源为导向的管理重整的过程，期间还有乡镇企业模式与家族企业模式的冲击，管理的多层次性和多种机制并存于同一个企业中。这种大杂除式的局面只有高速发展的中国才会有，具有中国特色。因此，中国企业的管理无先例可以借鉴，无统一的指导性认识作为标准。中国企业的管理必须紧密结合未来发展的需求，用各种手段来应对高速发展中的不确定性问题，配合发展战略上的需求，而非只解决眼前现实问题。企业中领导人的重要性、领导人对企业的影响、领导人的发展问题与企业健康发展紧密相联。实践证明，如果不能首先解决领导

12、人的战略思考问题，领导人与部属之间的隐性化相互制约问题，那么变革必将无法发生预期效果，也无法溶化在企业的操作系统中，更谈不上生根发芽。因此，只有透过首先梳理决策层的群体思维，重新彻底系统地思考企业的价值链与企业组织方式，进而简化企业内复杂系统。也就是说先梳理、显形化乃至深远的改变决策层的商业逻辑，然后再来解决企业肌体上的问题。从而使国有企业的领导者和决策层能够：具有重新塑造新的、有利于转型或变革的企业文化的能力，并且应用组织传播来传导和塑造企业文化；具有远景目标的图像化、显形化能力；通过让高中层干部参与制定战略、推动战略实施来培养他们的使命感；通过建立多层次的沟通管道，强化企业员工的价值观和认

13、同感，从而强化沟通的有效性；通过梳理、细化发展战略在各个部门的具体任务和关键指标，提高中高层干部的战略思考能力，培养独当一面的经营性人才；通过团队组建和人员能力发展，来控制企业的工作节奏和绩效管理。不断强化自身的业务能力和管理技术等。首先梳理决策层的商业逻辑对于系统的解决企业的问题至关重要！2、围绕核心竞争力建设，变革企业的发展战略企业有生产线、采购客户关系网、生产经验等不可转移到其他行业、领域的资源，也有管理方法、专门人才、品牌、研发能力等可部分转移的资源，还有信息管理、资源配置能力、公共关系等可任意转移的资源。一个企业要保证强大的生存能力和持续发展能力，必须拥有自己的核心竞争力。企业核心竞

14、争力如何，其决定性因素是可转移资源的多少，可转移资源构成了企业高速发展过程中适应市场竞争，以及随时转轨的资源保障。发展战略建立在决策层的商业逻辑之上，通过优化资源配置来建立企业的竞争优势，进而获得更多的资源。围绕核心竞争力建设，变革企业的发展战略，企业应着重从以下几方面着手进行定向积累：经营技能。如，IT管理、研究与发展、产品设计、低成本制造等方面的能力优势资产。如，品牌、信誉、顾客信息、基础设施、知识财产实现增长的技能。如，收购和兼并后管理，财务和风险管理，资本管理特殊关系。如，顾客、供应商、政府3、提炼、升华与定向塑造企业文化巨大的外部竞争压力要求企业能够产生一股内在凝聚力，形成一个企业和

15、员工同呼吸共命运的共同体，进而迸发强大的整体竞争力。但我们还是看到许多企业只是把“团结一致，勇攀高峰”之类的口号当成是自己企业文化；许多企业只是把长期自然积累下来的朴素文化当成企业文化。孰不知，企业中的文化有显性文化和隐性文化之分；有良性文化和灰色文化之分；有朴素文化和企业文化之分。隐性文化是相对于企业的显性文化和制度而言，它是企业在长期的发展过程中，企业成员之间或企业内部形成的一种默契，这种默契从实质上影响着企业成员的行为和思想。灰色文化是企业中的公平主义、考核落不到实处、小团体内部谣言通道、内耗公开化、派系斗争等企业成员内在意识和行为。所以企业文化不只是企业在长期发展过程中逐渐沉淀下来的集

16、体意识和行为规范等文化范畴的东西，它是需要这些进行不断提炼、升华和定向塑造的。面对新的竞争形势和发展机遇，对企业来讲，在整体价值观、管理特征与制度对员工的影响、群体思维和行为特征等方面系统地归纳、显形、提炼出企业的企业文化，并对其进行引导，导向到企业所需要的那种组织行为，提炼出具有操作导向性的企业文化体系，显得尤其紧迫。通过对企业文化的提炼、升华和塑造，企业将能够：最大程度积聚企业内部凝聚力和战斗力；引发企业里学习和奉献的正面风气；引发个人对企业的认同感和归属感；降低部分信任成本内耗；具有培养现有干部的领导能力；进一步选拔和培养干部梯队；。在远期，这种新型企业文化将成为企业向管理要效益，挖掘个

17、人潜能的一个平台。4、以发展人为导向的人力资源管理系统入世以后，外国公司往往会不惜代价地掠夺国内优秀人才，使得人才流失比较严重的国有企业，愈发突显出人才匮乏的危机。人力资源管理在中国的发展时间还比较短，也因此，在企业中的应用极其不平衡。中国国有企业的人力资源管理上通常存在着以下矛盾：五大矛盾-减员增效的必要性与社会责任之间的矛盾，薪酬体系与国有体制对优秀人才吸引力匮乏之间的矛盾，冗员不去与管理低效之间的矛盾，摊子过大需要稳定与危机乍现需要的突变之间的矛盾，外来人员的溶入困难与优秀人才的流失危机之间的矛盾，无人力资源管理战略与企业发展对人力资源的依赖之间的矛盾；人力资源管理成为一个纯技术部门，不

18、能对各个业务部门形成有效支持，而形成的人力资源管理与各个部门之间的冲突；绩效管理虚设；价值观的空泛无导向性、企业文化的巨大惰性和同化力量，但同时住总特别需要凝聚力来整合六大产业；培养教全面经营性人才难度大，周期长，不能一促而就.老员工失去上进的动力，被灰色文化同化与空降兵被排斥，新进人员易流失之间的矛盾；员工的培训，所学（间接学习）-所会（掌握，熟悉-）-所用（使用和消化）三个过程之间的错位；导致要用的不会，学的是科学的，但是用起来还是土办法好的怪圈。以上矛盾普遍存在于国有企业，严重阻碍了企业的发展。随着市场竞争的日益加剧，企业的生存和发展对人才会越来越依赖，企业间的竞争将直接演化为对人才的竞

19、争。要在人才竞争中获胜，企业就必须建设以发展人为导向的人力资源管理系统，解决上述诸多矛盾，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。5、获得一个具有彳T动力量的组织-从企业的执行能力、快速反应能力和聚焦能力三个方面建设新型组织。快速反应能力、执行能力、聚焦能力等综合优势，是企业竞争获胜的绝对利器。环顾国外知名公司，几乎无一例外地是以此为支持发展起来的。如美国福陆丹尼尔公司之于工程咨询、工程和；德国菲利.霍尔茨曼公司之于环保。在我国的许多国有企业中，因为体制、机制、战略思维、组织架构、制度设计、企业文化等多方面因素的影响，他们不仅缺乏清晰的发展战略、积极的企业文化，而且缺少使企业发展战略和企业文

20、化贯通的快速反应能力、执行能力、聚焦能力。要使企业的战略得以有效实施，形成积极的企业文化并对企业的发展起到促进作用，企业必须加强执行能力、快速反应能力和聚焦能力的建设。强化企业的执行能力：提炼并塑造积极的企业文化。由于大部分国有企业的企业文化是在长期的发展中沉淀出来的，或是把企业文化等同于政治思想教育，使得企业在激烈的市场环境中缺乏明确的导向性，企业的凝聚力、协同性较差，经常出现员工出工不出力等变相怠工现象。不对此实施变革，企业的执行能力就无法提升，发展就得不到保证。中国的国有企业在组织架构上基本上都采用的是传统的金字塔式层级结构。特别是国有大型企业，组织机构显得庞大臃月中，管理层次过多，导致

21、了信息在组织的上下层级之间传递缓慢，更糟糕的是信息在传递中产生失真和损耗，使得基层难以领会高层的正确意图，采取高度统一的行动。因此，企业要增强生存能力和对市场竞争状况的适应能力，就必须实施流程重组，变革企业的组织架构，从而提高企业运作的效率。增强企业制度的灵活性，使得制度的设立服从于业务流程，从而使制度具有强烈的导向性，避免流于形式。同时，必须健全企业的报告体系、指令系统，使企业的执行能力得到保证。改变把以往的人事管理等同于人力资源管理的思维观念，建立以发展人为导向的人力资源管理相关制度和措施，并且岗位设计上责、权、利到位，针对不同产业的特点，对员工进行有效的激励和约束。国有企业人员的超稳定性，中高层干部人选常年稳固。多年相处的养成了一种文化-导致人情代替了制度，熟悉代替了必要的沟通，相互关照代替了良性和适度的竞争和压力，使管理权威丧失。必须打破这种超稳定结构，才能重树管理权威，强化企业的执行能力。建立信息共享机制。许多企业在推行企业的信息化网络化建设中，只是把笔和纸换成了电脑，由于没有信息共享机制，信息在企业中依然呈现一个个孤岛，存在大量重复性劳动，使得信息不能及时服务于行动，延时误事。提高快速反应能力拓展战略联盟的范围。国有企业往往局限于与直接打交道的组织建立战略联盟，信息来源就在这样的小圈子中打转，观念和做法都相互被印证和强化，与外界的关系变弱，长此以往，企业