企业团队建设理论

1、企业团队建设理论1、个人、个人 一排篱笆三个桩，一个好汉三个帮一排篱笆三个桩，一个好汉三个帮 “人的来源人的来源 成功成功20%20%靠自己，靠自己，80%80%靠别人靠别人 成功的目的成功的目的幸福需要合作幸福需要合作成功需要精诚合作成功需要精诚合作2、企业、企业 顾客需要完整的解决方案顾客需要完整的解决方案 要求企业沿供给链与相关企业精诚合作要求企业沿供给链与相关企业精诚合作 顾客关心的是企业的整体形象和输出的产品顾客关心的是企业的整体形象和输出的产品/ /效劳效劳 要求企业的各个人、各个部门不但表现卓越，要求企业的各个人、各个部门不但表现卓越， 而且人与人、部门与部门间要精诚合作而且人与

2、人、部门与部门间要精诚合作成功需要精诚合作成功需要精诚合作具体目标具体目标共同方法共同方法共同目的共同目的创造业绩创造业绩信任信任技能技能个人成长个人成长解决问题解决问题责任感责任感1、团队模型、团队模型团队领袖团队领袖相互的相互的少数人少数人个人个人职能职能决策决策人际人际团队的团队的7因素理论因素理论2、团队文化、团队文化文化文化= =空气空气资源是会枯竭的，资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息惟有文化才会生生不息?华为公司根本法华为公司根本法? 团队文化及其作用团队文化及其作用团队的团队的7因素理论因素理论2、团队文化、团队文化 团队文化的三大核心团队文化的三大核心使命使命核心价值观核心

3、价值观故事故事团队的团队的7因素理论因素理论 业绩是主要目标，团队是手段，不是目的业绩是主要目标，团队是手段，不是目的 团队所在的企业要拥有强烈的、正确的业绩观团队所在的企业要拥有强烈的、正确的业绩观 个人主义对团队业绩的影响个人主义对团队业绩的影响 人们对团队的误解人们对团队的误解 团队的风险团队的风险 约束是创造团队业绩的条件包括团队和组织内约束是创造团队业绩的条件包括团队和组织内1 1、团队建设应考虑的、团队建设应考虑的6 6大关键因素大关键因素团队建设应考虑的团队建设应考虑的6大关键大关键 弄清楚问题和要到达的目的弄清楚问题和要到达的目的 收集并分析资料收集并分析资料 想出可行的变通方

4、案想出可行的变通方案 评估变通方案评估变通方案 选取执行方案选取执行方案 付诸行动付诸行动 评估执行效果评估执行效果 NOTE NOTE：重大的决策必须用纸和笔，不能用脑袋来决定重大的决策必须用纸和笔，不能用脑袋来决定! ! 团队如何解决问题团队如何解决问题1、解决问题与做决策程序、解决问题与做决策程序 工程的名称工程的名称 工程的内容工程的内容 工程的目标与完成期限工程的目标与完成期限 工程的负责人及其职责工程的负责人及其职责 工程的参与者及其职责工程的参与者及其职责 工程所需的资源工程所需的资源 执行的监督者及其职责执行的监督者及其职责 监督的方法和检验标准监督的方法和检验标准 奖惩的标准

5、和方法奖惩的标准和方法 所有参与者在任务书上签字确认所有参与者在任务书上签字确认2、执行决策的程序、执行决策的程序 团队如何解决问题团队如何解决问题失去动力和热情、困惑、无助感失去动力和热情、困惑、无助感失去了方向和目的失去了方向和目的没有诚意的、无条理的、非建设性的讨论没有诚意的、无条理的、非建设性的讨论冷嘲热讽和互不信任冷嘲热讽和互不信任背后的和向外人做的人身攻击背后的和向外人做的人身攻击报怨他人报怨他人1、团队会面临的障碍和困境、团队会面临的障碍和困境团队如何摆脱困境团队如何摆脱困境任何具体的障碍要造成威胁，凭借的都是障碍本身的任何具体的障碍要造成威胁，凭借的都是障碍本身的 难度，但同时

6、也取决于团队的准备程度和能力。难度，但同时也取决于团队的准备程度和能力。 作为一个业绩单位，团队在足智多谋和灵活多变方面作为一个业绩单位，团队在足智多谋和灵活多变方面 超过了所有个人和较大型的组织群体，团队会利用这超过了所有个人和较大型的组织群体，团队会利用这 两个特点克服障碍实现业绩。两个特点克服障碍实现业绩。潜在的团队甚至伪团队都能摆脱困境，只要它们能把潜在的团队甚至伪团队都能摆脱困境，只要它们能把 障碍同他们具体的业绩目标联系起来障碍同他们具体的业绩目标联系起来。 2、对障碍的认识、对障碍的认识团队如何摆脱困境团队如何摆脱困境回忆团队的根本要素回忆团队的根本要素争取小胜争取小胜输入新的信

7、息和方法输入新的信息和方法利用指导人员或培训利用指导人员或培训更换团队成员，包括更换领导更换团队成员，包括更换领导3、摆脱困境的方法、摆脱困境的方法团队如何摆脱困境团队如何摆脱困境1、团队需要的领导者团队需要的领导者如何管理和领导团队如何管理和领导团队有远见 效劳者调节者 教练方案方案 组织组织控制控制 鼓励鼓励角色角色模型模型2、管理与领导管理与领导企业企业管理管理领导领导 管理是把事情做对，领导是做对的事情；管理是把事情做对，领导是做对的事情； 管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽；管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽； 管理管理= =管好管好+ +理顺，领导理顺，

8、领导= =带着带着+ +指导辅导；指导辅导； 管理管理= =标准化，领导标准化，领导= =创新；创新； 管理基于事实，领导基于价值观；管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。 管理是推力和支持力；领导是拉力。管理是推力和支持力；领导是拉力。如何管理和领导团队如何管理和领导团队将团队的业绩放在首位，并且成认他自己将团队的业绩放在首位，并且成认他自己 需要帮助，不搞个人秀需要帮助，不搞个人秀 对团队的力量充满信心，对团队的成员有对团队的力量充满信心，对团队的成员有 无比的信心。无比的信心。3、团队领导者的信

9、念、团队领导者的信念如何管理和领导团队如何管理和领导团队EnergyEnergy活力个人精力充分活力个人精力充分有行动的冲劲有行动的冲劲EnergizerEnergizer鼓励调动和鼓励他人的能力鼓励调动和鼓励他人的能力富有感染力的热情使组织的富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至潜能发挥到极至EdgeEdge敏锐竞争精神敏锐竞争精神对速度有与生俱来的追求对速度有与生俱来的追求坚决的坚决的信念和大胆的支持信念和大胆的支持ExecutionExecution执行到达目标执行到达目标 4、 卓越领导者应具备的核心素质卓越领导者应具备的核心素质E4如何管理和领导团队如何管理和领导团队成绩成绩专家专家

10、归属归属挑战和眼光挑战和眼光良师益友良师益友/ /支持者支持者/ /模范模范全球化经验全球化经验/ /文化宽度文化宽度5、 来自卓越领导者的来自卓越领导者的6大建议大建议如何管理和领导团队如何管理和领导团队让其他人感觉受尊重让其他人感觉受尊重树立你的远见树立你的远见待人如己待人如己对你自己和下属的行为负责对你自己和下属的行为负责在公开场合表扬和私下批评在公开场合表扬和私下批评花时间去看和被看到花时间去看和被看到运用竞争运用竞争6、吸引追随者的七大法宝、吸引追随者的七大法宝如何管理和领导团队如何管理和领导团队在团队成员中培养自豪感在团队成员中培养自豪感让团队成员确认他们所在的团队是最优秀的让团队

11、成员确认他们所在的团队是最优秀的只要可能，就给予认同和赞美只要可能，就给予认同和赞美提倡团队的题辞、名称、象征符号和口号提倡团队的题辞、名称、象征符号和口号通过考察和发扬团队的历史和传统价值，通过考察和发扬团队的历史和传统价值， 确立团队荣誉确立团队荣誉为一个共同的目标奋斗为一个共同的目标奋斗鼓励团队成员共同参加业余活动鼓励团队成员共同参加业余活动如何管理和领导团队如何管理和领导团队7、建设学习型团队十四大方法、建设学习型团队十四大方法1实行参与式管理实行参与式管理 做任何事时保持快乐做任何事时保持快乐 留意正在发生的事，并采取行动进行修正留意正在发生的事，并采取行动进行修正和利用和利用在任何

12、时候都要以身作那么在任何时候都要以身作那么持个人的正直持个人的正直 通过关心下属，建立相互信任通过关心下属，建立相互信任奉献而不是索取，同时鼓励别人也这么做奉献而不是索取，同时鼓励别人也这么做 如何管理和领导团队如何管理和领导团队7、建设学习型团队的十四大方法、建设学习型团队的十四大方法2你要成为一名优秀的教练和老师你要成为一名优秀的教练和老师让管理成为一种生活方式，要天天去做让管理成为一种生活方式，要天天去做平易近人，与你的队员之间保持公开坦诚平易近人，与你的队员之间保持公开坦诚定期或不定期召开恳谈会定期或不定期召开恳谈会不要放弃任何肯定别人成绩的时机不要放弃任何肯定别人成绩的时机需要批评时

13、，立即去做，并注意方法需要批评时，立即去做，并注意方法保持铁的纪律保持铁的纪律8、成功、成功领导领导一个团队的七大方法一个团队的七大方法如何管理和领导团队如何管理和领导团队注重奉献是领导者有效性的关键注重奉献是领导者有效性的关键 有效性表现在个人工作上；有效性表现在个人工作上； 有效性表现在人际关系上；有效性表现在人际关系上； 有效性表现在管理工具的运用上。有效性表现在管理工具的运用上。注重奉献可以让领导者从看局部上升到看整体注重奉献可以让领导者从看局部上升到看整体注重奉献可以让领导者把注意力移向注重奉献可以让领导者把注意力移向“外界外界9、有效的领导者注重奉献、有效的领导者注重奉献如何管理和

14、领导团队如何管理和领导团队组织存在的唯一目的是发挥人的长处组织存在的唯一目的是发挥人的长处领导者的任务就是利用每个人的长处，作为共同取得成领导者的任务就是利用每个人的长处，作为共同取得成效的根底效的根底用人原那么：发挥人的长处，而非克服人的短处用人原那么：发挥人的长处，而非克服人的短处10、有效的领导者发挥人之所长有效的领导者发挥人之所长林肯任命格兰特为总司令卡耐基的碑文如何管理和领导团队如何管理和领导团队领导者发挥人之所长的领导者发挥人之所长的4 4大秘诀：大秘诀：职位为人而设，而非为上帝而设职位为人而设，而非为上帝而设职位设计要有一定的难度和宽度职位设计要有一定的难度和宽度起用一个人应从他

15、能做什么出发起用一个人应从他能做什么出发在用人之长时应能容人之短在用人之长时应能容人之短如何管理和领导团队如何管理和领导团队发挥上司的长处发挥上司的长处不能以献媚的方式惟命是从，而应采取实事求是的不能以献媚的方式惟命是从，而应采取实事求是的态度提出正确的意见，并以一种能够发挥上司态度提出正确的意见，并以一种能够发挥上司长处，并能够被上司接受的方式提出。长处，并能够被上司接受的方式提出。注意探询上司有效性的方式。注意探询上司有效性的方式。时刻问自己：时刻问自己：“如何才能发挥上司的长处？如何才能发挥上司的长处？ 找对上司，帮助上司开展，是自我快速开展的捷径找对上司，帮助上司开展，是自我快速开展的

16、捷径如何管理和领导团队如何管理和领导团队励德管理法励德管理法励精图治励精图治 德行天下德行天下 励励运用好鼓励机制运用好鼓励机制 精精把握好心理因素，精神比物质更重要把握好心理因素，精神比物质更重要 图图筹划是管理成功的前提使命、愿景、行动方案筹划是管理成功的前提使命、愿景、行动方案 治治建立管理的平台与系统建立管理的平台与系统 德德以德服人，得人心者得天下以德服人，得人心者得天下 行行坐而思不如起而行，行者常至坐而思不如起而行，行者常至 天天顺呼天意，遵守规律，敬畏自然顺呼天意，遵守规律，敬畏自然 下下深入顾客了解需求，使顾客满意深入顾客了解需求，使顾客满意遵守遵守8 8字秘诀并马上行动，你

17、就一定字秘诀并马上行动，你就一定能到达能到达“励精图治，德行天下的最高境界励精图治，德行天下的最高境界全面沟通全面沟通绩效导向绩效导向伙伴关系伙伴关系向导角色向导角色因为有爱因为有爱1、对教练的深刻理解、对教练的深刻理解如何成为优秀的团队教练如何成为优秀的团队教练以信息为根底以信息为根底重点在绩效上重点在绩效上速度要慢一些速度要慢一些需要对话需要对话更要用心更要用心需要谦卑需要谦卑需要平衡需要平衡需要负责需要负责2、教练的、教练的9 9大特点大特点如何成为优秀的团队教练如何成为优秀的团队教练根底阶段根底阶段 联系联系 委任委任 观察观察 准备准备3、教练的、教练的3 3个阶段个阶段如何成为优秀

18、的团队教练如何成为优秀的团队教练如何成为优秀的团队教练如何成为优秀的团队教练建立联系培养默契：建立联系培养默契： 互相分享生活，增进互相了解互相分享生活，增进互相了解 共同探讨团队教练及角色设定共同探讨团队教练及角色设定 在一起工作时承诺使用教练管理法在一起工作时承诺使用教练管理法 当别人说话时，给他们认可；对他们的真诚表示欣赏当别人说话时，给他们认可；对他们的真诚表示欣赏 设身处地地聆听设身处地地聆听 发现共同的东西发现共同的东西 做一个可靠的人，不用别人说过的话来攻击别人，也做一个可靠的人，不用别人说过的话来攻击别人，也 从不打击报复。从不打击报复。如何成为优秀的团队教练如何成为优秀的团队

19、教练有效地委任：有效地委任： 让人们知道你布置给他们的工作的真正原因和你的初衷让人们知道你布置给他们的工作的真正原因和你的初衷 明确任务的重要性明确任务的重要性 注意实施方案的过程和细节注意实施方案的过程和细节 鼓励提问题鼓励提问题 明确成功的标准和奖励明确成功的标准和奖励 过程监控和科学客观地评估过程监控和科学客观地评估如何成为优秀的团队教练如何成为优秀的团队教练客观地观察：客观地观察： 暂停意见性评价暂停意见性评价 假定无辜假定无辜 认清你的假定认清你的假定 保持好奇心保持好奇心 保持谦卑之态保持谦卑之态如何成为优秀的团队教练如何成为优秀的团队教练充分的思想准备：充分的思想准备： 注意力集

20、中注意力集中 处理你的愤怒处理你的愤怒 保持保持“初始者的头脑初始者的头脑 让自己有血有肉让自己有血有肉 限制你的语言限制你的语言 向苏格拉底学习问问题向苏格拉底学习问问题 把你的要求变成建议把你的要求变成建议学习环学习环 表述目的和请求许可表述目的和请求许可 提供你的反响信息提供你的反响信息 提问与倾听提问与倾听 分享你的相关经历如果需要分享你的相关经历如果需要 利用对话来增长知识利用对话来增长知识3、教练的、教练的3 3个阶段个阶段如何成为优秀的团队教练如何成为优秀的团队教练如何成为优秀的团队教练如何成为优秀的团队教练有效反响的根本要点：有效反响的根本要点： 建立在直接观察的根底上建立在直接观察的根底上 作为一个主观的解释来理解作为一个主观的解释来理解 清楚而不模棱两可清楚而不模棱两可 是描述的，而不是评估或判断的是描述的，而不是