信息系统规划管理

1、信息系统规划管理1 信息系统规划的性质和挑战信息系统规划的性质和挑战2020世纪世纪8080年代后年代后 得到重视得到重视信息系统规划定义信息系统规划定义 Lederer&Sethi(1988) Lederer&Sethi(1988)“是决策企业计算能力目标和识别潜是决策企业计算能力目标和识别潜在计算机应用的过程在计算机应用的过程 Wison(1989) Wison(1989)“是一个系统开发方案，使组织的信息系统操是一个系统开发方案，使组织的信息系统操向未来的远景开展。向未来的远景开展。信息系统规划的性质信息系统规划的性质长期方案长期方案高层方案高层方案筹划如何利用筹划如何利用IS帮助企业获

2、得战略优势、提高效益帮助企业获得战略优势、提高效益和效率目的和效率目的至今没有完善的规划方法至今没有完善的规划方法 信息系统规划中的问题信息系统规划中的问题v最重要的问题最重要的问题-v 得不到高层领导的支持和授得不到高层领导的支持和授权委任权委任v v 原因在于高层领导：原因在于高层领导： v缺乏信息觉悟缺乏信息觉悟v不相信不相信“能做和易做能做和易做v没把信息看作资源没把信息看作资源v没看见财务上的证实没看见财务上的证实v短期行为短期行为 阻碍阻碍ISIS规划的壁垒规划的壁垒 优先序建立 实现 壁垒1 3 测量收益2 2 企业性质3 1 招聘困难4 6 政治矛盾5 5 现存IT投资6 4

3、用户教育资源7 11 收益的疑问8 9 沟通问题9 7 中层管理态度10 8 高层管理态度11 10 技术落后于现实Wilson(1989) Wilson(1989) 阻碍阻碍ISIS系统规划的建立和实施的壁垒系统规划的建立和实施的壁垒不进行不进行IS规划的损失规划的损失Kobler Unit:qIS投资失去控制投资失去控制qIS投资成为矛盾的源泉投资成为矛盾的源泉q局部收益局部收益 全局受损全局受损q系统的寿命短促系统的寿命短促不进行不进行IS规划的原因规划的原因多半是人为的原因多半是人为的原因Sethi(1989):难于获得实现规划的高层委任难于获得实现规划的高层委任规划团队的领导规划团队

4、的领导难于找到团队领导难于找到团队领导难于说服高层领导投资于规划练习难于说服高层领导投资于规划练习难于找到团队队员难于找到团队队员占用大量高层管理的时间占用大量高层管理的时间未能建立常设的规划队伍未能建立常设的规划队伍寻找规划支持人员的时间和花费寻找规划支持人员的时间和花费2 信息系统的战略角色信息系统的战略角色战略层管理层知识层执行层高级经理中层经理知识工作者执行经理系统层次效劳对象层次与职责的划分层次与职责的划分n执行经理的主要职责是追踪事件的开展以及收集相应执行经理的主要职责是追踪事件的开展以及收集相应的反响资料的反响资料n知识层的工作是为组织提供知识支持和数据工作知识层的工作是为组织提

5、供知识支持和数据工作者，从而能够发现、组织并整合新的知识者，从而能够发现、组织并整合新的知识n管理层的工作涉及监督、控制和决策，并且对于中层管理层的工作涉及监督、控制和决策，并且对于中层管理者的活动进行管理者的活动进行“管理管理n战略管理层的工作主要涉及组织的长远开展，同时战略管理层的工作主要涉及组织的长远开展，同时在组织内部和外部寻找影响组织开展的因素在组织内部和外部寻找影响组织开展的因素战略规划的特点战略规划的特点n目标明确目标明确n可执行性强可执行性强n组织人事落实组织人事落实n灵活性好灵活性好战略规划的内容战略规划的内容n方向和目标方向和目标n约束和政策：在环境和时机与自己组织约束和政

6、策：在环境和时机与自己组织资源之间的平衡资源之间的平衡n方案与指标方案与指标n什么时候、开发什么系统什么时候、开发什么系统What do we want to do?What might we do ?What can we do?What should we do ?战略层管理层方向和目标 约束与政策 计划与指标执行层1963285473 建立规划的过程建立规划的过程好的规划好的规划- 解决企业的问题；解决企业的问题； 持续满足企业的持续满足企业的DP、MIS需求；需求； 降低本钱降低本钱-增加价值增加价值-帮助企业获得竞争优势帮助企业获得竞争优势; 宣言、发动令。宣言、发动令。 论据有理、

7、结构严格、方案科学论据有理、结构严格、方案科学. 传统的战略规划过程传统的战略规划过程确定企业战略（使命、远景、目标）开发职能计划（目标、预算、资源、行动）管理职能计划务实的精神TOM顾客满意开发职能战略（市场、财务等）外部环境内部环境缺点：缺点： 1 当目标、价值、关键成功因素和性能指标传到行动规划时，规划本身已放到职当目标、价值、关键成功因素和性能指标传到行动规划时，规划本身已放到职能部门；能部门； 2 没有考虑没有考虑IS/IT的潜能的潜能企业企业/IT战略交互作用战略交互作用企业规划企业规划企业企业IS规划规划(需求计划）需求计划）IT计划计划(供应计划）供应计划）开发和发现开发和发现

8、企业战略企业战略IT战略潜力战略潜力IT需求优先战略需求优先战略策略基础策略基础IT计划计划效益效益外部威胁和机会外部威胁和机会IS/IT的前景的前景用户需求资源历史用户需求资源历史用户满意用户满意没有规划前：就事论事、局部修补； 有了规 划： 高瞻远瞩规划过程的输入和输出规划过程的输入和输出战略IS/IT规划过程内部企业环境外部企业环境现有的应用系统组合内部IS/IT环境外部IS/IT环境计划方法、工具和技术IT战略企业IS战略IS/IT管理战略模型和矩阵应用系统组合IS规划的步骤规划的步骤启动规划过程了解现在情况解释企业需求确定企业IS战略定义信息系统结构写出IT供应建议准备规划报告其他计

9、划活动企业和技术环境IS/IT战略和建议的计划企业规划和建议的开发程序以前的IS/IT战略IS/IT战略规划过程框架图启动规划过程启动规划过程包括包括:确认规划的用途、目标、范围和产出；确认规划的用途、目标、范围和产出；确认规划方法，获得资源；确认规划方法，获得资源；确认参加人员，将团队组织好、培训好；确认参加人员，将团队组织好、培训好；识别期望和问题，做出管理风险的建议；识别期望和问题，做出管理风险的建议；建立过程监控委员会和管理控制机制；建立过程监控委员会和管理控制机制；建立和企业方案的接口；建立和企业方案的接口；面试、确定人员；面试、确定人员；确定工作方案、任务、时间、角色、责任和确定工

10、作方案、任务、时间、角色、责任和校核点校核点了解现在情况，解释企业需求重要了解现在情况，解释企业需求重要 方式：方式：n 研究现有文件研究现有文件n 采访用户采访用户n 主持工作讨论主持工作讨论n 头脑风暴法头脑风暴法 内容：内容： 企业战略、目标、关键成功因素、关键问题和过程企业战略、目标、关键成功因素、关键问题和过程 现有的现有的IS/IT的运行的运行 分析内部和外部环境，识别潜在的分析内部和外部环境，识别潜在的IS/IT应用应用 4 规划中的几个问题规划中的几个问题n动因问题动因问题n驱使企业去制定规划的力量有两种：驱使企业去制定规划的力量有两种：n管理驱动管理驱动n 来自内部的管理动力

11、：企业重构、总经理易人、降低本钱、理顺管来自内部的管理动力：企业重构、总经理易人、降低本钱、理顺管理流程的要求等理流程的要求等n 来自外部的管理动力：竞争对手的策略、企业自身的策略来自外部的管理动力：竞争对手的策略、企业自身的策略n技术驱动技术驱动n 来自内部的技术动力：来自内部的技术动力：IS人员的远见、管理人员认识的提高等人员的远见、管理人员认识的提高等n 来自外部的技术动力：企业基于来自外部的技术动力：企业基于IS/IT的竞争威胁、的竞争威胁、 主要本钱的改变、主要本钱的改变、 IS/IT创造的产品和市场、股东对股票和经营信息的要求等创造的产品和市场、股东对股票和经营信息的要求等n动因的

12、误解动因的误解-不良的后果不良的后果n主要的两个危险：技术人员主要的两个危险：技术人员 单纯技术观点单纯技术观点n 管理人员管理人员 空洞的管理热情空洞的管理热情创新思维问题创新思维问题 好的规划：好的规划： 创新灵魂的规划创新灵魂的规划 难度：难度： 规划前规划前 领导领导-鼓励创新鼓励创新 营造气氛营造气氛 “言者无罪，行者有功言者无罪，行者有功n领导与组织问题领导与组织问题n信息系统的建设过程信息系统的建设过程 - “一把手工程一把手工程管理负责人领导委员会规划组负责人IS技术参加者企业业务参加者规划的组织形式批准计划和预算、主持关键决策确定战略方向、勾画企业需求、批准计划、审核关键点和

13、最后的结果职能部门人参加吸收掌握关键技术的人员政治原因加入规划组人员具备的知识：规划组人员具备的知识： 企业及目标企业及目标管理风格管理风格文化文化过程过程人员人员规划组人员具备的素质：规划组人员具备的素质：沟通技巧沟通技巧客观分析问题的能力客观分析问题的能力制订和实现决策的能力制订和实现决策的能力3.4 制定规划的常用方式制定规划的常用方式规划方式分两类：规划方式分两类： -思路思路 规划的途径规划的途径 -方法方法 做法、步骤做法、步骤规划思路规划思路n梦想法梦想法(艺术创意法、艺术创意法、 Vision法法n MIS是企业家的梦想和现实是企业家的梦想和现实n 思想：首先建立一个好的愿景思

14、想：首先建立一个好的愿景Vision，愿景越高，愿景越高对现实的拉力对现实的拉力n 越大，现实的提高也越快。越大，现实的提高也越快。n 特点：强调目标特点：强调目标 MIS的艺术定义愿景愿景现实愿景愿景现实愿景拉力图n战略关联法战略关联法 强调了企业目标和强调了企业目标和IS目标的交互作用。实质强调企业规划和目标的交互作用。实质强调企业规划和IS战略规划的不可分性。战略规划的不可分性。 交互和互动的结果：二者联系越来越紧密交互和互动的结果：二者联系越来越紧密 -IS规划就是企业规划的全部？规划就是企业规划的全部？ n业务流程再造业务流程再造BPRn nBPR 目标：使顾客满意，不是只满足顾客的

15、需求目标：使顾客满意，不是只满足顾客的需求n 方法：过程的观点来分析方法：过程的观点来分析n 手段：以信息技术和组织作为两个使能器手段：以信息技术和组织作为两个使能器Enablern 特征：根本的再思考，彻底的再设计，使企业效率和特征：根本的再思考，彻底的再设计，使企业效率和效益获得重大提高效益获得重大提高n 改变企业过程，提高经济效益改变企业过程，提高经济效益n 改变过程：删除战略上错向的过程、职能上错位的过改变过程：删除战略上错向的过程、职能上错位的过程、业务运行上冗余的过程程、业务运行上冗余的过程?-需要信息技术的支持需要信息技术的支持n 强调考虑强调考虑IT潜能后的企业过程重构潜能后的

16、企业过程重构n 缺点：没考虑重构以后怎么用缺点：没考虑重构以后怎么用IT实现实现n 确切：基于确切：基于BPR的的IS规划规划n技术平台法技术平台法n n 思想：用先进的技术为企业搭建一个满足各方面需要思想：用先进的技术为企业搭建一个满足各方面需要的平台，不断保持平台的先进性的平台，不断保持平台的先进性n 标准化解决标准化解决IT供给的一种方法供给的一种方法n 公共效劳设施，满足企业的大局部需求。公共效劳设施，满足企业的大局部需求。n 设想设想 可能性越来越大可能性越来越大n n 完全代替完全代替IS规划规划 可能吗？可能吗？n 考虑应用层考虑应用层规划方法规划方法n企业系统规划法企业系统规划

17、法BSPnIBM 20世纪世纪70年代推出年代推出 影响最广影响最广n根本思路：要求所建立的信息系统根本思路：要求所建立的信息系统n- 支持企业目标支持企业目标n- 表达所有管理层次的要求表达所有管理层次的要求n- 向企业提供一致性信息向企业提供一致性信息n- 对组织机构的变革具有适应性对组织机构的变革具有适应性 n 实质：把企业目标转化为信息系统战略的全过程。实质：把企业目标转化为信息系统战略的全过程。n 较早应用面向过程管理思想较早应用面向过程管理思想BSP方法的实现步骤方法的实现步骤企业目标企业目标企业过程企业过程信息结构信息结构数据数据信息结构信息结构企业过程企业过程企业目标企业目标n

18、关键成功因素法关键成功因素法CSFn根本思路：根本思路：n 通过分析找出使企业成功的关键因素，围绕其确通过分析找出使企业成功的关键因素，围绕其确定系统需求，定系统需求， 进行规划。进行规划。n步骤：步骤：n 企业目标企业目标1、目标识别、目标识别2、CSF识别识别3、性能指标识别、性能指标识别4、数据字典定义、数据字典定义n战略目标集转化法战略目标集转化法SSTn n根本思路：把整个战略目标看成根本思路：把整个战略目标看成“信息集合使命、目标、信息集合使命、目标、战略、管理复杂性、环境约束等。战略、管理复杂性、环境约束等。 MIS的战略规划过的战略规划过程就是把组织的战略目标转化为程就是把组织的战略目标转化为MIS的战略目标的过程。的战略目标的过程。n 步骤：步骤：n 1识别组织的战略集识别组织的战略集n 构造战略集步骤：构造战略集步骤：n描绘组织的人员结构经理、雇员、顾客、供给商、竞争描绘组织的人员结构经理、雇员、顾客、供给商、竞争者等者等n识别每类人员的目标识别每类人员的目标n识别每类人员的使命和战略识别每类