绩效管理_绩效考核

1、绩效管理绩效管理 之之2015年4月绩效考核绩效考核l 绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。l 绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。绩效考核的起源绩效考核的起源l 我国古代的官吏考核，开始于秦汉，统治者对官吏实行考课制度。考课就是对官员政绩的考察，即今天的考绩。考课是用于将职位责任同官员的能力行为联系起

2、来，以考绩的标准来约束和激励官员，以考课结果的优劣来决定对官员的赏罚黜陟，以便劝善戒恶，使考绩得以发挥作用。l 1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。l 美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋 级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。绩效考核的作用绩效考核的作用绩效考核的方法绩效考核的方法l图尺度考核法l交替排序法l配对比较法l强制分布法l关键事件法l行为锚定等级考核法l目标管理法l叙述法l360考核法l平衡计分卡绩效考核周期绩效考核周

3、期绩效考核周期也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。绩效考核正态分布绩效考核正态分布使绩效评估更有效使绩效评估更有效可以做每年开始即清晰地制定被评估员工的工作目标；在与员工会谈之前向其提供评估计划，以使员工心中有数；在会谈时通过专注于优秀员工的强项与成绩，向他们传递积极的信息。 不可以做提供一般回馈。应该具体细化到员工的行为； 评估时对绩效差的员工敷衍。应该利用面对面的谈话对员工明确要求。正态分布正态分布75%1

4、0%15%32.5, 2, 1.5, 15, 4.5, 4, 3.5发现差异的重要性发现差异的重要性l 作为管理者，您可能知道，没有任何两名员工具有完全相同的发展需求。 不过，您可能不知道，在绩效和潜力方面找出员工间的差异对组织的成功起着至关重要的作用。可以：可以：l恰当地满足绩效期望。 l拟定合适的发展计划。 l帮助下属掌控其职业发展。 l更好地奠定组织成功的基础。分类方法分类方法许多组织根据绩效来对员工进行分类。 根据绩效分类时，管理者通常将下属分为以下三个级别：优秀员工：优秀员工： 始终如一地交付工作成果并激励他人向此看齐、示范出色绩效标准的员工。 绩效稳定的员工：绩效稳定的员工： 持续

5、达到绩效目标但并未在组织中获得快速晋升的员工。 低绩效员工：低绩效员工： 很少有令人满意的工作成果，只是勉强“及格”的员工。 使用绩效使用绩效-潜力矩阵潜力矩阵l 单元格 2、3、6 = 优秀员工 l 单元格 1、4、5 = 可靠贡献者 l 单元格 7、8、9 = 低绩效员工核心概念：核心概念： 根据矩阵分布确定根据矩阵分布确定后续步骤后续步骤l一定要在优秀员工（单元格一定要在优秀员工（单元格 2、3、6 中的员工）身上进行投入。中的员工）身上进行投入。您需要为这些员工投入哪些资源，使他们始终在适当的挑战下工作？ 您需要为这些员工提供什么样的激励措施来使他们感到满意？ 注意，您的团队中可能没有

6、很大的空间可供优秀员工晋升。 请考虑用其他方式来吸引他们，并帮助他们提高职业技能。 l努力肯定可靠贡献者（单元格努力肯定可靠贡献者（单元格 1、4、5 中的员工）并对他们进行中的员工）并对他们进行培养。培养。需要采取哪些措施来确保他们感到满意并保持较高的工作效率？ 考虑团队和组织中是否有发展的机会。 l最后，对缺乏积极性的低绩效员工（单元格最后，对缺乏积极性的低绩效员工（单元格 7、8、9 中的员工）中的员工）果断采取行动。果断采取行动。确定团队中缺乏积极性且持续表现不佳的人员。 需要采取哪些措施来确保他们满足绩效要求，或使他们从事最适合的工作？ 绩效改进计划绩效改进计划l为何需要绩效改进计划

7、当员工绩效被确定有问题并且需要提升时，我们需要使用绩效改进计划（PIP）。 该计划可以明确员工绩效的不足，有针对性地制定行动方案加以改进。l谁需要做绩效改进计划没有达成目标的员工l谁负责绩效改进计划直接主管l什么时候做绩效改进计划：设定目标 每年的2月28日定期回顾 根据问题的性质，公司给予员工一定改进工作的时间，通常为2到6个月 定期评估至少包括一次中期评估及一次总结绩效改进计划关键点绩效改进计划关键点l确定是否属于绩效问题；l具体明确需要改进的方面； l建立优先次序；l确定评估的标准;l建立短期和长期的目标； l制定一项行动计划；l设立定期评估日期；l按照标准衡量实际绩效以确定是否达成预期

8、或超出预期。如何激励员工？如何激励员工？l 一个清晰、简单而持久的对更美好未来的愿景，是领导者最重要的激励工具。 在一个团队、部门或组织摒弃过去的信念、活动和目标，朝更适合组织日益变化的需求和经济环境要求的未来迈进时，它可以起到指导作用。 l 为了确保各方面的相关人员一直循着正确的道路前进，您需要不时地提及愿景，向这些受众解释其益处和重要性。 l 作为领导者，您的工作是激励他人去实现愿景。 这就意味着，您必须将您的愿景传达给各种受众，使他们理解、产生共鸣并最终相信。 传达愿景时，您应该：传达愿景时，您应该：l 连贯一致，并愿意重复自己的话。l 对愿景充满激情。l 让沟通成为一种不间断的双向交流

9、。l 提供反馈，并乐意给予辅导。l 始终站在前列。 l 发出行动号召。 l 强调每个人都需要有效沟通。l 恰当选择媒介。激励他人的关键要素激励他人的关键要素l 要实现愿景，领导者必须确保员工在一个漫长而艰辛的过程中始终同心协力。 要让员工保持活力朝着同一方向前进，关键在于激励。 l 领导者并不是通过在某个方向上对员工施加压力来达成目标。 相反，成功的领导者会通过调动员工的内在驱动力、需求和愿望来得到想要的结果。使用外部因素激励使用外部因素激励激励员工的方式有很多种。 其中一种较为普遍的方法就是，加强或改善员工从事的某项具体工作的外部因素。 这些“外部”因素是指跟工作环境有关的方面，而并非工作内

10、容本身。 外部因素包括： 公司政策和福利 工作条件 薪水及其他报酬形式 地位 职业安全感 外部因素激励只是一种短期的激励。 发掘激励的内在源头发掘激励的内在源头另一种更加持久的激励方法是发掘员工表现的欲望。 使用这种方法时，领导者会设法丰富员工的工作内容并赋予广泛的工作职责，以此来提高他们的整体工作满足感，进而达到激励的目的。 这种内在激励方式依赖的是与工作内容（工作本身的性质）有关的“内部”因素，而且源自于员工本身。 内部激励因素包括： l工作成果 l公司内外相关人员对自己工作质量的直接反馈 l工作本身 l对自己工作的责任感 l发展或学习的机会 每个人都有他们各自的驱动力、需求和愿望。 因此

11、，激励因素是因人而异的。 庆祝成功庆祝成功l花时间认可员工的努力工作可以为团队注入动力。 对出色的工作表达溢美之言是保持员工积极性的重要方面。 l庆祝阶段性目标成果，无论大小，对激励员工都非常重要。 优秀的领导者不仅会赞赏个别员工的努力，还会对整个团队、部门和组织胜利完成的目标表示肯定。 l向上级管理层、同事甚至外部利益相关者汇报每一个成果或完成的项目。 表扬每一个负责实现该成果的人，并尽量为每个人提供最具激励效果的“奖励”。 l进行庆祝是必不可少的，因为这是对员工努力工作的肯定，可以提高大家的士气并有助于保持达成愿景需要的干劲。 不服从的员工不服从的员工l 要成功激励问题员工，您必须了解他们

12、的内在动力。 l 每个人都有可被激发的能量，只不过它可能没有在工作中得到有效引导。 l 作为领导者，您的角色并不是设法激励问题员工，而是去帮助他们实现自我激励。 与其将解决方案强加给员工，不如和他们一起找出阻碍预期目标实现的症结所在。 激励问题员工的三步法激励问题员工的三步法全面认识该员工及其问题。 设法更好地了解问题。 试着从 对员工有利的角度来看待问题。 找出任何可能 影响其行为的背景情况或关系。分别考虑下列因素： l缺乏动力的员工。缺乏动力的员工。 通过与该员工和其他同事的非正式交谈， 找到她的动力和激情所在，以及在工作中可能遇到的阻碍 。 问问自己，如果消除这些障碍， 会有什么结果？

13、l您自己。您自己。 问问自己，是否对问题的产生也负有一定责任。 然后询问 当事人及其同事对您的看法。 您可能 会发现自己就是降低该员工积极性的主要因素。 如果不知道 这一点，您也许会做出一些让她觉得自己不受重视的行为， 而使她气馁。 更糟糕的是，您可能会陷入猜疑、事无巨细 的管理和绩效不佳的恶性循环中， 这样就势必会造成该员工的失败。 l背景情况。背景情况。 问问自己，当前环境中 是否有什么因素，会使员工或您自己表现出最糟糕的一面。 组织中是否 正在发生或刚发生过什么事情（例如重组或裁员）， 可能导致压力增加？ 激励问题员工的三步法激励问题员工的三步法考虑多种结果。考虑多种结果。 从寻求单一、

14、既定的员工问题“解决方案”的思维定式 （例如，他必须在一段时间内改善糟糕的绩效， 否则就解雇他）， 积极地转向考虑各种可能性 （例如，他应该转去别的部门/职能或者他需要更好的辅导） 。 只要能大胆地改变对现有解决方案的定义， 就会产生多种意想不到的替代方案。 激励问题员工的三步法激励问题员工的三步法开会讨论问题并找出解决方案。开会讨论问题并找出解决方案。 与问题员工面对面交流时，该过程可以达到最佳效果， 理想的地点是会议室这样的中立场所。 面谈时， 您应该： 肯定该员工对组织的价值，让谈话得以顺利地展开。 从您的角度说明问题所在，并指出这种情况不能再继续下去。 提出探究性问题来证实您对此情况所

15、做的 假设。 该员工清楚自己的角色及工作期望吗？ 这些问题可能会暴露出分歧，但同时也 会揭示共识。 与该员工一起讨论并帮助“解决”问题。 请该 员工提出解决问题的策略建议。 利用您已经 了解的能激励他的因素信息来引导这个过程。 你们 共同决定的解决方案应该与该员工的驱动力相对应 。 包容性环境包容性环境l当领导者提出对未来的新愿景时，他们意识到变革的同时必然会带来挑战。 他们认为，进行变革时一定程度的压力是有益且必需的。 但他们也知道，如果焦虑或压力过大，人们就无法或者不愿去学习新的做事方法。 l要激励员工，但又不让他们感到束缚，领导者需要营造一种包容性环境，即一个“安全”的组织空间，使员工可以一起开诚布公地解决与实现愿景所需的变革有关的冲突、情绪和压力。 l在实施愿景的早期阶段，领导者可以营造一种包容性环境，让团队能够坦率地谈论初期挑战、界定和讨论问题以及澄清假设。 随着时间的推移，讨论的问题范围可能会扩大。 您可以通过以下方式来营造极您可以通过以下方式来营造极具激励性的包容性环境具激励性的包容性环境l 对组织中的每个人一视同仁，给予他们相同的尊重 l 认真考虑每个人的意见 l 始终保持公正、亲切和礼貌的态度 l 坦诚以待，坦白承认自己犯错或想