华为“获得分享制”：合伙人制度取代传统雇佣模式

1、华为“获得分享制”：合伙人制度取代传统雇佣模式一家企业采用的管理机制决定了该企业的核心价值观和员工的工作态度，并最终在很大程度上决定了企业的发展状况和前景。已经有越来越多的企业意识到 传统雇佣制度的不足，并开始用各种形式的合伙人制度代替雇佣制，大大提高了 员工的激励效果，为企业夯实了人才基础。作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，华为在管理机制方面采用了名 为“获得分享制”的合伙人制度，通过合理的薪酬分配，让华为的每一个员工都 得到比社会平均水平更具竞争力的薪酬， 从而激发了员工的工作积极性、主动性 和对企业的忠诚度，增强了企业的凝聚力。华为的获得分享制最早出现在2011年的某次高管会议，之

2、后这一词汇频繁 出现在华为高管的各种宣传中，任正非多次在正式讲话中宣布要落实这项制度， 可见华为对获得分享制的重视与决心。华为之所以如此重视此项制度，是因为这项制度关系着员工的切身利益，对 公司人才的管理非常重要。众所周知，任何利益机制方面的变革都很容易引起员 工的动荡，而企业的发展离不开人才的支撑，因而有关利益机制的变革必须非常 慎重，否则容易造成严重的人才流失，给企业带来难以估量的损失。落实获得分享制管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成 长的收益。（1）薪酬激励的对标分析薪酬激励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例， 让拉车人比坐车人拿得多

3、，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。将公司员工的收入水平与社会平均收入水平做对比， 一定要确定合理的对应 标准，这样才能保证对比的合理性，比如计算基层员工的平均收入，不能算上员 工在加班工作时获取的收入；计算公司高管的收入水平，需要把股票分红部分刨 除在外，剩下的收入才可以计入对比系统，这样建立的薪酬对标管理才是合理的。员工的所有收入包括股本收益和薪酬收益，股本收益代表着员工从前为公司 做出的贡献，属于货币资本所得；而员工的工作报酬则代表着员工现在的表现， 是人力资本所得。企业需要管理好这两部分收益各自的比重， 将货币资本收益保 持在合理的水平，重点提高人力资本收益，毕竟只有人力资本收益员

4、工能够随时享受得到，而股票分红在更多情况下只有在员工退休后才能拿到，而企业发展指望的是现在为企业工作的员工群体。获得分享制的成功关键，就在于将人力资本收益和货币资本收益保持一个合 理的分配比例，让正在为公司工作的员工比退休员工获取更多收益，以此促进公司的健康发展。除了华为之外，也有很多其他的公司采取了类似的员工激励政策， 甚至比华为做得更为细致，比如不但保证在岗的员工比退休的员工收入水平高， 而且不同工作时间段之间的酬劳也不相同。例如，从事国际货物远洋运输业务的中国远洋船务公司， 假定每月给予船员 的薪酬高达50 000多元，但是待岗期间的员工基本工资还不到 2000元，如果员 工被发现从事副

5、业或者赌博，一经查实就立刻辞退。（2）金字塔型的人力资源结构金字塔不仅要拉开顶端差距，还要重视金字塔的基座，每一个角落的人都要 关注到。企业的人力资源架构通常呈金字塔型， 位于顶端的管理人员数量少，个人获 得的薪资较高，位于金字塔底层的基层员工数量众多， 整体收入水平较低。企业 要通过提高员工收入的方式来实现员工激励，就需要将所有员工的收入水平一起 拉高，无论是金字塔顶端的管理人员还是金字塔底部的基层员工，都应该享有社会可比性的收入待遇。如果企业只是将管理人员的收入拉高， 而不关心基层员工的收入，那么很容 易引起基层员工的不满，造成内部矛盾，这是企业运营的大忌。只有所有员工齐 心协力才能推动企

6、业顺利发展，所以，企业应该保证所有的员工都能够享受到公 司盈利带来的收益，对优秀员工可以加大激励的力度，给予更高的薪酬和奖励， 对于普通的员工也要给予其有竞争力的薪酬。非物质激励企业对员工的激励包括物质激励和非物质激励两个层面的内容， 非物质层面 的激励包括机会激励、思想激励等。非物质激励应该是让多数人变成先进， 让大 家都看到机会，从而拼命去努力，其发挥作用的诀窍在于激励对象的数量。成功的机会激励应该覆盖多数员工， 让众多员工感觉到机会很多，进而努力 去争取；如果激励对象仅限于少数几个人， 那么剩下的员工会认为机会太少， 努 力了也抓不住，而获得激励的员工也可能会被孤立。 思想激励则是指通过

7、表扬和 适当的批评帮助员工建立正确的思想观念。培养战略系统思维要攻下战略机会点，不仅要靠物质激励，更重要的是要培养战略系统思维。世界瞬息万变，几十年、几百年前，没有人会知道信息技术是什么东西，而 现在我们已经进入了信息时代，几十年甚至几百年之后，社会会成什么样子，商 业社会又会出现什么样的形态，现在的我们也无法想象，这意昧着企业会遇到各 种机遇和挑战，要赢得发展机遇，就需要通过各种手段攻下不同的战略机会点。企业要想抢夺战略机遇，仅仅依靠物质激励是不够的，更重要的是培养战略 系统思维，这正是华为所希望的，虽然华为拥有大批的优秀业务人员， 他们勇于 冲锋，战斗力十足，但是缺少具有战略系统思维的领导

8、者， 因而可能错失很多战 略机会点。战略人才的缺失是一些企业的短板， 也是一个顽固的历史遗留问题，解决起 来需要时间，需要从人力资源机制下手，转换思维，给善于思考、适合在后方指 挥的员工给予足够的肯定，从现在开始努力培养员工的战略定位才能， 这样才能 在未来的竞争中攻下更多的战略机会点，给企业带来长久的发展。华为的“获得分享制”在华为的获得分享制激励政策下，每个员工获得的物质奖励都来源于员工自 己创造的价值，业务部门根据部门获取的业绩多少来决定获取奖金的多少，而不在一线冲锋的后台辅助部门则依据为业务部门提供的服务来分享业务部门创造 的价值。(1)关于获得分享制的理解该项制度通过“分享”模式强调

9、了后台辅助部门对于前线业务部门的支撑与 服务，将业务部门与辅助部门的利益联系在一起， 只有帮助业务部门取得更好的 业绩，后台辅助部门才能分享更多的奖金，从而加强了前线和后台的岗位合作。获得分享制将员工获得的利益与员工个人对公司的贡献衔接起来， 员工创造 的价值高，得到的奖金就会多，通过员工薪酬弹性的增强，有效提高了对员工的 激励效果。与其他物质激励方式相比，该项制度更倾向于对基层员工的直接奖励， 减少 了层层的中间环节，也充分表明企业的运行以满足客户需求、 提升客户体验为导 向。(2)计算方法在获得分享制模式下，企业对员工获得的具体奖励金额有一套单独的计算方 法，具体包括固定比例法、升级比例法

10、和获利界限法3种方式。固定比例法是将部门创造的利润按照一个固定的比例计算出员工应获得或 者分享的奖金。升级比例法则是在前者的基础上，将公司的利润分成不同的部分，为不同的 部分设置不同的比例，例如800万美元以内的利润，固定比例定于3%,超过800万美元的利润部分则拿出6%的比例用于分发给员工。这种方法虽然在操作 上稍微复杂一点儿，但是激励效果比升级前的版本更好。获利界限法需要预先制定企业获利目标的最低标准和最高标准， 利润实现后 将其与预先制定的最低标准作对比，如果超过了这个标准， 同时又没有超过最 高标准，就按照固定比例法进行利润分成。 这种方式操作起来最为复杂，但是既 能够保证股东的回报，又有助于