团队精诚合作培训

1、团队精诚合作培训团队精诚合作培训讲师：谭小琥奇瑞国际公司专题培训武志杰 2006.07团队与团队合作团队与团队合作第一篇 关于团队的几个问题关于团队的几个问题团队的定义与类型 团队是什么 团队的类型 为完成一项共同目标而互相依靠和协作的一群员工。 协作型团队协作型团队 自我管理型团队自我管理型团队韦尔奇在提到团队时，曾经把运动团队作为团队的典型。韦尔奇在提到团队时，曾经把运动团队作为团队的典型。他认为，其一，团队的成员必须经过精心选拔和组合他认为，其一，团队的成员必须经过精心选拔和组合;其二，其二，每一个团队成员的职责都与其他人不一样每一个团队成员的职责都与其他人不一样;其三，领导者在管其三，

2、领导者在管理团队成员时要区别对待，有针对性地培养。从这个意义上理团队成员时要区别对待，有针对性地培养。从这个意义上来说，团队的业绩首先来自团队的每一个成员的业绩，只有来说，团队的业绩首先来自团队的每一个成员的业绩，只有每一个团队成员充分发挥自己的能力，协调好与别人的分工每一个团队成员充分发挥自己的能力，协调好与别人的分工和关系，团队的业绩才有可能达到最大化。和关系，团队的业绩才有可能达到最大化。由此看来，团队的重点在于由此看来，团队的重点在于协调和合作协调和合作，在于默，在于默契的配合，在于发挥每个人的全部潜能，在于创造高绩效。契的配合，在于发挥每个人的全部潜能，在于创造高绩效。以上各方面缺一

3、不可，任何方面的缺失都不能称之为以上各方面缺一不可，任何方面的缺失都不能称之为“团团队队”。 团队的另一些解释团队的另一些解释所谓团队，是指一些才能互补、团结和谐并为所谓团队，是指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和标准强化，它强调通过成员的共同贡献，息共享和标准强化，它强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超

4、过能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。团成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。团队的核心是共同队的核心是共同合作合作。这种共同合作需要有一个成。这种共同合作需要有一个成员能够为之信服的目标。只有切实可行而又具有挑员能够为之信服的目标。只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神，为工作注入无穷无尽的能量。神，为工作注入无穷无尽的能量。 个体员工是在执行操作化任务，但个体员工是在执行操作化任务，但是当他们工作在一个非常规的特定小组是当他们工作在一个非常规的特定小组中，他们的努

5、力必须彼此协调一致，就中，他们的努力必须彼此协调一致，就象拼图游戏中的各个组块一样。当员工象拼图游戏中的各个组块一样。当员工们工作相互依赖时，他们作为任务团队们工作相互依赖时，他们作为任务团队一起工作，并试图营造合作的气氛时，一起工作，并试图营造合作的气氛时，我们称之为团队合作。我们称之为团队合作。 团队合作团队合作第二篇第二篇 团队的构成团队的构成团队的构成要素 任务与目标 领导者 协调者 执行者 任务与目标 是一个团队存在的前提必要条件 是一个团队努力为之而奋斗的基础 是一个团队协调与工作的参考依据 领导者应该做些什么领导者应该做些什么 最重要的就是要创造一个开明的环境，要善待员工的优点与

6、缺陷并加以指导和明示，而不是将员工的缺陷当作“短处”加以鄙弃，在企业内部要让大家知道缺陷是存在每个人身上并不重要的一些个性化因素，不加以克服会影响个人的职业成长与团队目标的实现，但是他们也有很多被公司或领导看中的优点或优势，不能搞成人人自危的局面。 协调者 协调者是在团队工作中成员之间出现意见分歧时，特别是领导者与执行者出现分歧时最有效的调整者。通过相关协调活动来维护成员之间与目标之间的有效一致性。 执行者 执行者是由各种专业技术职能的个体人员组成，并通过专业技能在领导者与协调者的作用下彼此配合来完成团队任务目标的具体承担者。 团队目标能否实现，主要是看这些具体的团队人员是否能够有效协调工作。

7、实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完美者技术专家真正的团队成员构成真正的团队成员构成有个结论！有个结论！结论：结论： 团队中的执行者，也就是在座的诸位才是真正的团队核心！ 在企业管理的诸多方面已经达成共识，高效的管理和不断的创新成为很多企业孜孜不倦的追求，提高企业核心竞争力不仅要依靠创新的技术和规范的管理，而更重要的是怎么激发员工的工作潜能，打造一个和谐、激情、进步的团队进行合作才是企业管理的至高境界。而团队中的执行者是达到最高境界的保障。 说了这么多，有个疑问：个人小组（群体）团队有什么联系和不一样？为什么要进行团队合作和怎样进行团队合作？第三篇第三篇 团队合作的必要性团队合作的必要

8、性做个游戏来回答第一个问题！看个故事解决第二个问题在非洲的草原上如果看见羚在非洲的草原上如果看见羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那一定是如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如果见到成百上千象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观现的狮子和大象集体逃命的壮观现象，那是什么来了象，那是什么来了蚂蚁军团！蚂蚁军团！启示： 蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队合作，都可以随意处置它，但它的团队合作，连兽中之王也要退避三舍。连兽中之王也要退避三舍。 个体弱小，没有关系，与伙伴精诚个体弱小，没有

9、关系，与伙伴精诚协作就能变成巨人。协作就能变成巨人。 蚂蚁团队合作尚且如此，那作为万蚂蚁团队合作尚且如此，那作为万物之灵的人如果进行有效的团队合作物之灵的人如果进行有效的团队合作呢？呢？团队合作对于组织的好处：团队合作对于组织的好处： 提出新的观点和看法 作出高质量的决定 更好地解决问题 顺利地进行改革 提高雇员的满意程度 团队合作对于个人的好处：团队合作对于个人的好处： 接受新的挑战 更好地利用自己的才华与能力 有利于成长和学习 更多地分享组织的成绩 作为团队的一部分而得到激励 更好地决定关系到自身利益的问题团队合作真得这样重要，我们来对照一下实际的工作，你在工作过程中有没有过以下的感觉？

10、组织缺乏英雄和口号；组织缺乏英雄和口号； 个人潜力不能转化为组织成绩；个人潜力不能转化为组织成绩； 缺乏明确的目标、政策、标准、顺序和导向；缺乏明确的目标、政策、标准、顺序和导向； 明显的动力不足和对组织地位的认同；明显的动力不足和对组织地位的认同； 感到对组织不抱希望，对上级缺乏信任；感到对组织不抱希望，对上级缺乏信任； 个人主动行动与组织目标不一致；个人主动行动与组织目标不一致；来至环境的挑战被低估和忽视来至环境的挑战被低估和忽视 没有能力调整学习； 扩展的管理系统不能增加价值； 部门和专业之间缺乏整体性和统一行动； 高级管理人员缺乏理解公司业务的手段； 重复错误。对工作并不尽心尽力；对工

11、作并不尽心尽力； 普遍存在担心和焦虑；普遍存在担心和焦虑； 缺乏信心和缺乏信心和“将要赢将要赢”的感觉；的感觉； 通常存在自我挫败的冲突；通常存在自我挫败的冲突； 很少有人关心组织集体的表现；很少有人关心组织集体的表现； 缺乏或低的忠诚度；缺乏或低的忠诚度； 信息不能公开分享；信息不能公开分享； 不强调把竞争优势作为成功关键不强调把竞争优势作为成功关键因素；因素；20条问题，有4个以上就危险了危险了！正反两个方面告诉你：第四篇 团队合作的实现成为优秀的团队成员成为优秀的团队成员1、优秀的团队成员，团队合作的基础、优秀的团队成员，团队合作的基础 优秀的团队成员总能够在团队内部找到适合自己的优秀的

12、团队成员总能够在团队内部找到适合自己的 角色并能为团队做出贡献。角色并能为团队做出贡献。 优秀的团队成员能够调整自己来适应一种本来不是优秀的团队成员能够调整自己来适应一种本来不是 自己的团队角色所擅长应付的情况，同时还能把事自己的团队角色所擅长应付的情况，同时还能把事 情办好。情办好。2、成为优秀的团队成员，开始合作、成为优秀的团队成员，开始合作（1）：时机选择）：时机选择成为优秀的团队成员成为优秀的团队成员 优秀的团队成员总能够找到最佳的时机介入团队事优秀的团队成员总能够找到最佳的时机介入团队事 务。务。 他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合 的团

13、队角色出现，也知道什么时候应该保持沉的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉 默。但这是自己主动的寻找一段安静的时间，默。但这是自己主动的寻找一段安静的时间， 让自己思考一下出现的最佳时机。让自己思考一下出现的最佳时机。 那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人 都没有这种把握时机的能力。都没有这种把握时机的能力。成为优秀的团队成员成为优秀的团队成员2、成为优秀的团队成员开始合作、成为优秀的团队成员开始合作（2）：灵活性）：灵活性 优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵活优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵活 地转换。地转换。 不过团队角色的转

14、换却没有那么容易，那些能不过团队角色的转换却没有那么容易，那些能 够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一 个信号，告诉他们现在他要扮演什么角色。个信号，告诉他们现在他要扮演什么角色。 在这方面服装和身体语言都能发挥作用。在这方面服装和身体语言都能发挥作用。成为优秀的团队成员成为优秀的团队成员2、成为优秀的团队成员开始合作、成为优秀的团队成员开始合作（3）：自我克制）：自我克制 优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色，给别优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色，给别 人创造更大的发展空间，从而充分发挥所有成员的人创造更大的发展空间，从而充分发挥所有成员的

15、 潜力。潜力。 他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合 的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉 默。但这是自己主动的寻找一段安静的时间，默。但这是自己主动的寻找一段安静的时间， 让自己思考一下出现的最佳时机。让自己思考一下出现的最佳时机。 那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人 都没有这种把握时机的能力。都没有这种把握时机的能力。成为优秀的团队成员成为优秀的团队成员2、成为优秀的团队成员开始合作、成为优秀的团队成员开始合作（4）：维护团队的利益）：维护团队的利益 优秀的

16、团队成员为别人创造角色的唯一原因是这样优秀的团队成员为别人创造角色的唯一原因是这样 做符合团队的整体利益，除此以外没有其他任何动做符合团队的整体利益，除此以外没有其他任何动 机。机。 优秀的团队成员乐于承担别人不愿做的工作。他们优秀的团队成员乐于承担别人不愿做的工作。他们 做一项工作，只是这项工作需要有人来做。做一项工作，只是这项工作需要有人来做。培养团队精神培养团队精神 富有责任感富有责任感 乐于助人乐于助人 合作精神合作精神 恰当地沟通恰当地沟通 尊重他人、信任他人尊重他人、信任他人 恰当处理、应对冲突，正确对分歧恰当处理、应对冲突，正确对分歧 忠诚忠诚 正确对待批评正确对待批评 积极取进

17、积极取进正确认识团队合作中的冲突正确认识团队合作中的冲突团队合作中冲突是不可避免的如何看待冲突如何看待冲突传统观点掩杀！人际关系接纳！相互作用鼓励！冲突是不良或消极的冲突是不良或消极的表明团队内功能失调表明团队内功能失调原因可能很多原因可能很多态度：避免冲突态度：避免冲突冲突与生俱来，无法冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除避免或被彻底消除建议接纳冲突建议接纳冲突对团队绩效有益对团队绩效有益使冲突的存在合理化使冲突的存在合理化鼓励冲突鼓励冲突和平安宁和平安宁 = = 对变革表对变革表现出冷漠、静止和迟现出冷漠、静止和迟钝钝适当冲突适当冲突 = = 保持团队保持团队旺盛的生命力，善于旺盛的生命力，

18、善于自我批评和不断创新自我批评和不断创新冲突处理策略冲突处理策略竞争竞争合作合作妥协妥协迁就迁就回避回避合作性合作性武断性武断性还是举例说明更容易明白一些 与领导处理好关系 绝大多数情况下，在团队中领导的指令往往都是企业(公司或部门)的决策或指针，也就是团队的任务目标.因此，作为团队中的执行者，要想更有效地缩短自己与团队的“磨合期”，就必须根据领导的“指示精神”，指到哪，打到哪，这就是在团队中与领导磨合的一种行之有效的快捷方法。因此，这就要求，执行者要保持与领导思路一致，要与上司及领导处理好关系，要做一个领悟力、执行力都较强的好下属，从而获得上司与领导更多的支持，通过上司及领导的点拨，使自己更

19、快地适应团队合作。 领导的决策“有误”时怎么办? 团队中的成员由于各自的知识、阅历、层次、能力等各方面必然存在着个体差异。因此在贯策和执行领导的意图（团队任务目标）时，必然对领导者的指令会产生不同的理解。有些时侯可能团队中的成员对领导者的指令会产生怀疑，特别是团队成员个体目标与团队任务目标产生不一致时，这中情况更加明显，此时，团队中成员会认为领导的决策“有误”。在这种情况下，成员中的协作就会出现问题而影响到团队目标的实现。 请看一个故事！ 在日本的一个建筑工地上，墙上写着工作必须遵守的事项； 工作须知工作须知 第1 条 你的上级永远是对的 第2 条 你的上级错了，请参照第1条办根据你的工作实践

20、说说你的看法参考答案： 在团队工作中，自我管理型的团队的要求非常高，通常情况下，大多数的工作团队属于协作型团队，必须有一个领导者存在，来维护团队的运行和管理。 当出现分歧时，为能够有效合作而实现团队的任务目标，必须服从团队领导者的安排，并予以相关配合，团队工作才有效。 在团队任务目标正式确定之前，团队成员可以抒发各自的意见。但在团队任务目标正式确定之后，则必须按照领导者的意图去实现。否则，所谓的团队也就不存在了，更无所谓团队合作。作为团队执行者为了合作而实作为团队执行者为了合作而实现团队目标你却必须这么做！现团队目标你却必须这么做！案例说明 美国的巴顿将军曾直言:“我不期望我的下属了解任何比他

21、们眼前的事情更多的东西，也就是说战术的范畴。作为将军，我的工作是理解战略格局”。 所有优秀的总经理会连续地了解公司在市场上的位置。 当销售经理们忙于实现自己团队的销售任务时，总经理要准确预测市场趋势，在此之上分配包括人员、资金、场地等资源。销售们想的是当天、当月的任务，总经理考虑的是下一季度、下一年的工作，同时还要实时跟踪前线的进展。如果你负责市场，就不能远离客户、签单和各种流程。如此，总经理如何分配他的时刻实现这些目标?他会花时间阅读甚至作报告、销售管线报表、销售预测图、分产品销售趋势(包括地域的、产业纵向的)和公司人员或部门的绩效考核报表。这些图表可以帮助鉴别销售经理和销售代表的最佳操作或最佳流程。总经理会将工作重点放在预测上，同时把握公司的前进方向。他们要更好地了解市场，战略性地分配各种重要资源。 无论是分部经理或地区经理，销售经理通常管理多个销售代表。销售经理需要精通销