绩效指标体系设计

1、作者：陈翠翠学号：1110640118指导教师：李志敏时间：2013年11月第一章基本理论概述21.1 绩效相关概念21.2 理论与工具3第二章公司及技术研发部概况72.1 公司简介72.2 组织结构图82.3 工作流程图：8第三章绩效考核体系设计93.1 设计思路93.2 公司战略与目标93.3 制定公司战略地图：103.4 目标分解：113.5 确定各部门的KPI133.6 确定岗位绩效考核表153.7 评价周期：17附录一：18第一章基本理论概述1.1 绩效相关概念1.1.1 绩效一般意义上，绩效指的是工作的效率和效果。组织通常由若干个群体组成，而群体又由员工组成。对应不同层面的工作活动

2、主体，相应的也就产生了不同层面的绩效。简而言之，绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。因此需要明确的是，绩效是分层次的。按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。针对个人绩效，定义为个体所表现的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。一方面强调了与组织目标相关的工作相关活动的结果，突出了结果导向；另一方面体现了个体所表现出的促使结果达成的工作行为及过程。1.1.2 绩效考核绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进

3、企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。1.1.3 绩效管理指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续

4、循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。1.1.4 绩效评价指标所谓评价指标，就是

5、评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对评价对象的各个方面和各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标，只有通过评价指标，评价工作才具有可操作性。1.1.5 评价周期评价周期就是指多长时间进行一次评价。绩效评价是对员工在评价周期内工作表现进行的评价，由于是周期性开展的工作，因此包含如何合理设定评价周期的问题。一般来说，评价周期与评价指标、企业所在行业的特征、职位职能类型、绩效管理实施的时间等因素有关。1.2 理论与工具1.2.1 平衡计分卡(BSC1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的

6、执行总裁DavidP.Norton任该项目的项目经理，RobertS.Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡(BalancedScorecard。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。如下图所示：离户华携内部地度学力施根凿度BSC平衡记分卡的功能定位包括战略管理工具、绩效管理工具和管理沟通工具。1.2.2 关键绩效指标法（KP

7、I）企业关键绩效指标（KPIKeyPerformanceIndicator是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI法符合一个重要的管理原理-“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业

8、80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：（一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议

9、上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI）,即企业级KPI。（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI,并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系。（三）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全

10、体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。（四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。（五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。KPI常见指标常见指标如下：（1）发展性指

11、标：基于企业战略发展的关键绩效指标。（2）改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。（3）监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。1.2.3目标管理（MBO美国管理大师彼得德鲁克（PeterDruckei）于1954年在其名著管理实践中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人

12、的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。目标管理最为广泛的是应用在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结

13、合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。目标管理的SMART®则：S：(Specific)目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M(Measurable)目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；A：(Action-oriented)行为导向的，目标的制定会引导员工的行为；R：(Realistic)切实可行的，设置目标要依据实际，切实可行；T：(Timeandresourceconstrained)受时间资源限制的，要在规定的时间内完成资源限制的，制定目标要考虑组织的资源限制，包括人力，物力，财力等，考虑到资

14、源是否支持。目标管理主要是三大阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。具体步骤是1、制定目标；2、明确组织的作用；3、执行目标；4、评价成果；5、实行奖惩6、制定新目标并开始新的目标管理循环。第二章公司及技术研发部概况2.1公司简介天津成科自动化工程技术有限公司2004年注册于国家级高新技术产业园区；自公司成立以来每年均被天津市政府批准为高新技术企业。公司拥有高新技术整合资源和优秀的科研经营团队，是国家“十一五”计划所倡导的自主创新的科技型企业。目前公司共有63名员工。公司坚持专业化、专家型发展道路：公司一直致力于研发新型科技产品，自动化集成

15、、无线监控以及传感器等技术在同行业中一直遥遥领先。其中主要产品“智能无线监测系统”和“气雾除尘系统”处于国际领先水平，获得国内多项发明创新专利。并广泛应用于电力、钢铁、石油、化工等行业。2012年销售额1500万元，年纯利润为480万元，计划下一年度的年销售额增长10%公司坚持走创新发展战略：以技术创品牌，以服务求发展。价值观：公司坚持为用户提供最优质的服务，我们不仅提供是完备的系统产品，而且拥有最丰富的经验、最先进的技术、最合理的解决方案和最完善的售后服务。使命：保证每一个系统的“实用、稳定、经济、先进”。技术研发部概况：技术研发部总共8名员工，其中技术研发部长1名，技术研发员7名。该部门大

16、力研发科学应用技术，把高科技成果积极转化为现实生产力，使高科技技术为企业服务，公司申请多项专利，其中获天津市创新奖金1项，国家重点产品1项。2,2组织结构图2.3工作流程图:第三章绩效考核体系设计3.1设计思路采用平衡记分卡确定KPI体系，即从财务指标、客户的角度、内部业务流程和学习与成长四个方面来构建KPI体系。每年年初，依据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并且确定部门KPI制定各部门的绩效考核表。各部门通过会议的方式，将目标分解至每个岗位，从而制定各岗位的绩效考核表，经领导审批后，逐步实施思路框架图：战略地图目标分解3.2公司战略与目标1）年销售额增长10

17、%。2）加强制度体系建设与管理。3）全面贯彻ISO900Q2000质量管理体系，合理安排计划4）新产品的研究与开发。5）客户管理。6）以技术创品牌，以服务求发展。7）增加新产品收入。财务层向提图生产举缩短产品生命周期总成本增加新产品收入研发投资回乂客户层向客户价值主张：产品领先战略客户满意、品牌建设高性能产品：更快、更精确、更实用拓展新市场：寻找前卫客户内部流程运营管理流程：追求灵活快速流程快速成长的供应能力；快速推出新产品；在线实验和改进；客户管理流程：确定前卫顾客并获得信息向客户传达新产品/新功能/新服务的益处创新流程：准确预测客户需要，发现机会严格高效的产品开发新产品快速上市专利申请与品

18、牌管理法规与社会流程：提高产品安全性建立良好的政府关系以获得快速批准学习成长人力资本：资深的技术专家、有创造力的员工、研发人员与其他部门人员间的互动信息资本：计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、仿真技术组织资本：建立创新的组织文化、学习型组织、团队合作、加强外部合作战略伙伴关系3.4目标分解:表一：天津成科自动化工程技术有限公司2013年策略性目标识别表BSCB角策略性目标财务部研发部采购部生产部销售部综合部财务缩短产品生命周期成本VVVV利润增长VVVV市场增V新产品收入增加VVVV研发投资回报VVVVVV客户提高顾客满意VV品牌建设VVVV优化渠道VV优质服务VVVV新产品

19、与服务首次上市VVVV内部流程运营管理提图市场相应速度VV准时交付产品VVV开发高质量供应商V持续改进流程VVV7V7VV降低管理财务风险/保持高信用质量VV7客户管理细分市场V宣传价值主张V获得前卫客户信息V7V7内部流程创新流程预测未来客户需求VV缩短开发周期V新产品快速上市VVVV新产品有效生产VVVV法规和社会流程减少有害物排放V提高生产安全V提高产品安全VV联合非营利组织V学习与成长人力资本吸引和保留顶尖人才V开发战略能力，提图人才储备V开发有效的交叉学科和跨职能团队V信息资本增加知识共享V为产品快速上市利用技术V为模拟和虚拟模型开发计算机技术VV组织资本培育创新文化VV创造客户中心

20、型文化V7VV7(1)部门的KPI根据企业分解的目标来确定。企业目标分解的到部门目标(见表一)，由部门目标确定实现目标的关键绩效因素，从而得到关键绩效指标。以技术研发部为例：部门目标关键绩效要素关键绩效指标新产品收入增加产品新产品收入研发投资回报成本收益1专利权收入占总收入百分比2技术投资回报率优质服务预测客户需求提高产品安全创造客户中心型文化服务质量1 .客户体验缺陷率或抱怨率2 .客户满怠度缩短开发周期新产品快速上市新产品肩效生产响应速度新产品开发周期为模拟和虚拟模型开发计算机技术培育创新文化员工培训与开发交叉学科和跨职能研发人员比例(2)绩效指标权重的确定：首先确定四大层次的使用权重因子

21、判断法0,1,2,3,4,分别表示很不重要，次不重要，一样重要，次重要，最重要财务层向客户层向内部流程学习成长总分财务层向34411客户层向1236内部层向0235学习成长0112计算的(调整到5%的倍数)各层面的权重为:财务层面：45%,客户层面：25%,内部流程：20%,学习成长：10%。比较每层次内指标的相对重要性，对每一层次的指标进行权重的分配。(3)确定标准：依据历史数据设定标准。(4)以技术研发部门关键绩效指标为例：技术研发部门考核表(季度)部门主管考核时间段年月至年月内容指标权重标准得分财务层向新产品收入15%3分：100力及以内；6分：100力至200万；9分：200力至300

22、力；12分：300力至400万；15分：500力及以上技术投资回报率20%与季度的投资回报率为基准，每增加5%加5分，出现负增长不扣分，最多加20分专利权收入占总收入百分比10%与季度的对比，每增加1%加2分，出现负增长不扣分，最多加10分客户层向客户满意度10%2分：较低；4分：般；6分：局；8分：较局；10分：非常局客户体验缺陷率或抱怨率15%与季度的对比，每降低5%加5分，最多加15分出现增加时，每增加5%扣1分，最多扣5分内部流程新产品开发周期20%匕分,一季度的对比，每减少5%加5分，最多加20出现增长时不扣分学习与成长交叉学科和跨职能研发人员比例10%匕分一季度的对比，每增加10%

23、加2分，最多加10合计:评估者签字：时间:(1)对部门KPI进行分解得到岗位KPI,以技术研发部技术研发人员的KPI为例:部门KPI分解依据岗位KPI新产品收入由于技术研发部的特殊性，关于收入与回报率的指标，不能分解到岗位，在岗位上无法体现的无技术投资回报率专利权收入占总收入百分比新产品开发周期缩短开发周期，确保按时完成研发任务按时完成率客户满意度对现有产品进行技术改造，提高客户满意，降低客户抱怨技术计划改造完成率客户体验缺陷率或抱怨率交叉学科和跨职能研发人员比例提高员工的各项技能接受新技术培训次数(2)岗位指标包含业绩指标和态度指标，其中业绩类指标包括分解得到关键绩效指标和常规类的指标，常规

24、类指标。以技术研发员为例：内容分类指标业绩指标KPI研发任务按时完成率技术计划改造完成率接受新技术培训次数常规指标合作项目完成率与本部门人员合作次数态度指标无出勤率日常行为规范责任感团线®识(3)指标权重的设定：根据二八原理，业绩类指标80%态度类指标20%每一类的细分指标，确定它们之间的相对重要程度，使用权重因子判断法从而确定每一细分指标的权重。确定标准：依据历史数据和实际情况（5）以技术研发员关键绩效指标为例:技术研发人员关键绩效考核表（月度）自评人考核时间段年月至年月上级注：自评人先评价，上级后评价，最后交综合部核分内容考核项细化权重标准自评上级评均分平得业绩指标80%研发任务按时完成率30%每完成10%加3分（按照四舍五入计算）技术计划改造完成率20%按照改造进度，全部完成加20分，基本完成加15分，完成一半加10分，改造过缓加5分合作项目完成率20%每完成20%加4分