管理学培训课件

1、四、企业战略四、企业战略 企业战略分为三个层次： ：决定企业应该选择哪类经营业务、进入哪些领域； 业务战略业务战略：如何在选定的领域内与对手展开有效竞争； 职能战略：职能战略：如何使企业的不同职能更好地为各级战略服务，以提高组织效率。（管理职能活动内容）公司战略公司战略不同企业在发展的不同阶段通常采用不同的战略：u中小企业：中小企业：利基（缝隙）战略、专业化经营战略；u大中型企业：大中型企业：一体化战略：一体化战略：包括垂直一体化和水平一体化包括垂直一体化和水平一体化多元化战略：多元化战略：相关多元化和非相关多元化相关多元化和非相关多元化归核化战略：归核化战略：围绕企业核心能力的专业化战略围绕

2、企业核心能力的专业化战略国际化战略：国际化战略：三种模式三种模式国内市场国内市场发展中国家发展中国家发达国家发达国家国内市场国内市场发达国家发达国家发展中国家；发展中国家；渐进模式：出口渐进模式：出口特许经营特许经营战略联盟战略联盟收购收购独资独资业务战略业务战略如何在选定的领域有效地与竞争对手进行竞争；价格品牌服务技术设置进入障碍和壁垒。三种基本竞争战略三种基本竞争战略成本领先战略成本领先战略特色优势战略特色优势战略目标集聚战略目标集聚战略天天地地彼彼己己顾客顾客一般环境一般环境行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身目标市场目标市场知利危知利危识长短识长短扬长避短扬长避短趋利避害趋

3、利避害满足顾客满足顾客战略制定过程的重要工作战略制定过程的重要工作环境研究环境研究1、外部一般环境、外部一般环境一般环境（一般环境（General Environment）是指经）是指经济、科技、社会文化、济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量政治法律以及全球力量等更大范围的影响企业等更大范围的影响企业及其任务环境的力量。及其任务环境的力量。政治法律（政治法律（Political and Legal Forces）经济（经济（Economic Forces）社会文化（社会文化（Sociocultural Forces）技术（技术（Technological Forces）全球（全球（Glob

4、al Forces）2 2、组织特殊环境（任务环境）、组织特殊环境（任务环境）是与组织实现其目标直接相是与组织实现其目标直接相关的环境因素，即直接影响关的环境因素，即直接影响企业经营的因素。由对组织企业经营的因素。由对组织绩效产生积极或消极影响的绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。关键顾客群或要素组成的。供应商供应商顾客顾客竞争对手竞争对手有关政府部门和社会组织有关政府部门和社会组织3. 组织内部环境组织内部环境组 织组织文化组织文化人力资源人力资源物力资源物力资源财力资源财力资源包括组织内部的包括组织内部的资源拥有情况和资源拥有情况和利用情况、组织利用情况、组织文化等。文化等。1

5、、波特的五力模型、波特的五力模型潜在潜在竞争者竞争者供应商供应商买方买方 行业竞争对手行业竞争对手现有企业间的竞争现有企业间的竞争替代品替代品生产商生产商新进入者的威胁新进入者的威胁供方的讨价供方的讨价还价能力还价能力买方的讨价买方的讨价还价能力还价能力替代产品或替替代产品或替代服务的威胁代服务的威胁2、SWOT分析分析企业内外部环境分析的关键要素企业内外部环境分析的关键要素Strengths产权技术、成本优势、产权技术、成本优势、竞争优势、产品创新、竞争优势、产品创新、规模经济、财务资源、规模经济、财务资源、高素质的管理人员、良高素质的管理人员、良好的市场信誉等。好的市场信誉等。Threat

6、s市场增长慢、竞争强、市场增长慢、竞争强、政策不利、新竞争者进政策不利、新竞争者进入、替代品销量上升、入、替代品销量上升、用户的讨价还价能力强，用户的讨价还价能力强，用户偏好转变等。用户偏好转变等。Weaknesses利润下降、成本高，设利润下降、成本高，设备老化、资金困难，竞备老化、资金困难，竞争劣势，技术开发滞后，争劣势，技术开发滞后，管理不善，抗风险能力管理不善，抗风险能力差。差。Opportunities纵向一体化、市场增长纵向一体化、市场增长迅速、新的用户群及新迅速、新的用户群及新市场，优良的竞争业绩，市场，优良的竞争业绩，扩展产品线，进入更好扩展产品线，进入更好的企业集团等。的企业

7、集团等。通过通过SWOTSWOT分析，选择适应战略分析，选择适应战略常见的四种战略类型有：常见的四种战略类型有：（1 1）防御者：稳定地占领一个狭窄的细）防御者：稳定地占领一个狭窄的细分市场。分市场。（2 2）探索者：通过创新，不断地发掘新）探索者：通过创新，不断地发掘新的市场机会。的市场机会。（3 3）分析者：通过分析成功者的经营思）分析者：通过分析成功者的经营思想，力求使风险最小化和利润最大化。想，力求使风险最小化和利润最大化。（4 4）反应者：对环境的变化和竞争表现）反应者：对环境的变化和竞争表现出犹豫不决，常做出不适当的反应。出犹豫不决，常做出不适当的反应。企业战略与核心竞争力三种战略

8、思维及其比较三种战略思维及其比较核心竞争力特点核心竞争力特点核心竞争力构成要素分析核心竞争力构成要素分析航空公司的战略与核心竞争力航空公司的战略与核心竞争力 70年代以后战略理论研究的核心问题逐战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，如迈克渐转向实际操作，如迈克尔尔波特的竞争定位理论。波特的竞争定位理论。q80年代后年代后转向重视企业中人的因素、文化转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素，圣吉、柯林斯因素、知识因素，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优理论上进行发展，提出了竞

9、争优势观和核心竞争力等一系列新的势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。理论与模型。q90年代以后年代以后创新和创造未来成为企业战略管创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，超越竞争成为战理研究的重点，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，略管理理论发展的一个新热点，如德如德博诺提出的超越竞争理论、博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等模型等三种战略思维及其比较 企业战略管理考虑的是如何利用自身有效企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足资产，在

10、充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。因此，顾客的需求，从而实现价值的创造。因此，资源资源、竞争竞争和和顾客顾客三者就构成了企业战略三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。管理的战略思维出发点。 三种战略思维及其比较以资源为本的战略思维以资源为本的战略思维 以竞争为本的战略思维以竞争为本的战略思维 以顾客为本的战略思维以顾客为本的战略思维 企业可以获得超出行业企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者和利用某些核心资源或者能力。如专利技术、自然能力。如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资资

11、源、法律垄断、人力资源、知识学习能力、治理源、知识学习能力、治理结构等，从而在竞争中具结构等，从而在竞争中具备竞争优势备竞争优势核心竞争力是企业可持核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展续竞争优势与新事业发展的源泉的源泉 如何打败竞争对手、如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争如何在竞争中获得竞争优势是这种战略思维的优势是这种战略思维的主要焦点主要焦点企业可以通过规模经企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。规模合获得竞争优势。规模经济带来的低成本成为经济带来的低成本成为企业竞争取胜的法宝企业竞争取胜的法宝企业把市场份额作为企业把市场份额作为经营的重要目标

12、经营的重要目标随着实物经济向服务经随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而间不仅仅是一种交易，而是一种关系。是一种关系。顾客的需要成为战略的顾客的需要成为战略的出发点，成功的战略需要出发点，成功的战略需要找到更新的、更有效的方找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要。法去满足顾客的需要。 发现发现/引导引导/创造顾客需求、创造顾客需求、满足顾客需求、维系顾客满足顾客需求、维系顾客关系成为企业战略的重点。关系成为企业战略的重点。三种战略思维的比较以资源为本的战略思维以资源为本的战略思维 以竞争为本的战略思维以竞争为本的战略思维 以顾客为本的战略思维以

13、顾客为本的战略思维 是一种从企业出发的战是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，这种战企业战略的制定，这种战略考虑更多的是企业具备略考虑更多的是企业具备什么独特的资源，如何充什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更分利用这些资源来获得更多的利润。多的利润。 以行业吸引力作为企以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消考虑的是行业内的此消彼长，考虑的是竞争对彼长，考虑的是竞争对手之间的你争我夺，以手之间的你争我夺，以及如何比竞争对手做

14、得及如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，更好或打败竞争对手，对于整个行业而言是一对于整个行业而言是一种零和战略。种零和战略。 是由外而内的一种战略是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客思维方向，考虑的是顾客需求和如何满足顾客的需需求和如何满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，并由此企业发展的基础，并由此来对企业进行变革。以顾来对企业进行变革。以顾客价值作为战略的取向，客价值作为战略的取向，以价值创新为已任，以价以价值创新为已任，以价值来维系顾客和满足顾客值来维系顾客和满足顾客需求，对整个行业而言是需求，对整个行

15、业而言是一种非零和的战略。一种非零和的战略。 核心竞争力特点价值性价值性企业企业开发的资源要素必须满足市场所需，才能从中获开发的资源要素必须满足市场所需，才能从中获利利稀缺性稀缺性（独特（独特性）性）满足市场需求的资源如果能够充分供给或可以很容易满足市场需求的资源如果能够充分供给或可以很容易复制或模仿，企业的竞争优势也不会长期保持复制或模仿，企业的竞争优势也不会长期保持 延展性延展性企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需要务以满足客户的需要 核心竞争力构成要素分析企业核心竞企业核心竞争力争力产品研发能产品研发能力力持续创新能

16、持续创新能力力技术与创新技术与创新转化能力转化能力组织协调能组织协调能力力反应与应变反应与应变能力能力与外部实体与外部实体接触能力接触能力顾客在竞争产品之间选择的根据这些因素需要航空公司从航线网络规划、航班安排、机队规划、这些因素需要航空公司从航线网络规划、航班安排、机队规划、营销、服务、人力资源管理、收益管理、安全管理、危机处理机营销、服务、人力资源管理、收益管理、安全管理、危机处理机制等环节努力制等环节努力品牌品牌0 01 12 23 34 45 56 67 78 89 91010安全记录安全记录 航班时刻航班时刻 航班频度航班频度机型机型及常旅客及常旅客服务服务价格价格公司形象公司形象企

17、业战略成功和失败的案例企业一体化战略 纵向一体化，纵向一体化，如宝钢集团的内部一体化战略:u剥离优良资产，通过资产收购成立剥离优良资产，通过资产收购成立“宝钢股份宝钢股份”；u通过定向收购包括钢铁生产、钢铁供应链（覆盖全通过定向收购包括钢铁生产、钢铁供应链（覆盖全国的营销加工配送网络）及相关产业（宝信软件、国的营销加工配送网络）及相关产业（宝信软件、以炼焦副产品为主的宝钢化工），实现一体化运作以炼焦副产品为主的宝钢化工），实现一体化运作战略战略u建立严格的现代企业产权制度和规范的法人治理结建立严格的现代企业产权制度和规范的法人治理结构，成为真正意义上的市场竞争主体。构，成为真正意义上的市场竞争

18、主体。企业战略的案例企业一体化战略 横向（水平）一体化：横向（水平）一体化：如青岛啤酒的水平一体化战略。u 以啤酒生产为主业，通过低成本扩张实现品牌和规以啤酒生产为主业，通过低成本扩张实现品牌和规模优势；提高市场集中度模优势；提高市场集中度 （CR4）；）；u 收购条件苛刻：有人才、技术和设备优势，负债率收购条件苛刻：有人才、技术和设备优势，负债率不高，只投入少量资金不高，只投入少量资金+青岛啤酒的管理模式就能青岛啤酒的管理模式就能盈利；盈利；u 注重文化融合、并购后的整合管理和营销渠道建设。注重文化融合、并购后的整合管理和营销渠道建设。企业战略的案例企业多元化战略和国际化战略企业多元化战略和

19、国际化战略 海尔集团：海尔集团：u 在冰箱领域获得中国市场第一地位基础上，在冰箱领域获得中国市场第一地位基础上，1991年以兼并青年以兼并青岛空调厂开始岛空调厂开始相关多元化战略相关多元化战略，获得极大成功；，获得极大成功；u 1995年开始的非相关多元化并不算成功，先后进入医药、保年开始的非相关多元化并不算成功，先后进入医药、保健品、餐饮、电脑手机、物流、金融、房地产等十多个领域；健品、餐饮、电脑手机、物流、金融、房地产等十多个领域；u国际化战略：先发达国家、通过缝隙市场逐步树立品牌，不国际化战略：先发达国家、通过缝隙市场逐步树立品牌，不打价格战。打价格战。 海信集团：海信集团：u以电视为主

20、，通过低成本扩张，实现家电、电脑和通信三业以电视为主，通过低成本扩张，实现家电、电脑和通信三业并举并举企业战略的案例中国企业多元化战略成功的经验中国企业多元化战略成功的经验 单一主业做强后再逐步向先关多元化扩张，再进入其单一主业做强后再逐步向先关多元化扩张，再进入其他非相关的新领域；他非相关的新领域； 顾及核心业务与新兴业务间的关系：以核心业务培养顾及核心业务与新兴业务间的关系：以核心业务培养核心竞争力，提供利润，以新兴业务来寻找市场机会；核心竞争力，提供利润，以新兴业务来寻找市场机会； 善于抓住有利时机。企业在主业做大做强，并已形成善于抓住有利时机。企业在主业做大做强，并已形成核心竞争力时，

21、内部时机已成熟。核心竞争力时，内部时机已成熟。企业多元化战略失败的教训主要是：企业多元化战略失败的教训主要是： 主业未做强并形成核心竞争能力就贸然进入非相关行主业未做强并形成核心竞争能力就贸然进入非相关行业；业； 资源过于分散，业务迅速扩张导致资源和管理能力跟资源过于分散，业务迅速扩张导致资源和管理能力跟不上不上 (1) (1) 经营单位组合分析法（经营单位组合分析法（BCGBCG法）法） 哪些业务领域是具有发展潜力的新兴业务？哪些业务领域是具有发展潜力的新兴业务？ 一般确定依据一般确定依据: : 相对市场竞争地位（市场占有率）相对市场竞争地位（市场占有率） 业务增长情况（业务增长率）业务增长

22、情况（业务增长率）分析工具：波士顿矩阵分析工具：波士顿矩阵低低高高高高市场占有率市场占有率 业务增长率业务增长率低低金牛金牛问题问题1：处于双高的：处于双高的明星业务成为金牛明星业务成为金牛需要什么条件？需要什么条件？问题问题2：处于不同位：处于不同位置的各经营业务单置的各经营业务单位应如何进行决策位应如何进行决策选择？选择？v波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，哪些产品宜于操纵以获取利产品宜于投资，哪些产品宜于操纵以获取利润，从业务组合中剔除哪些产品能使业务组润，从业务组合中剔除哪些产品能使业务组合达到最佳经营成效合达到最佳经营成效（2

23、2）政策指导矩阵法：根据市场前景和相对）政策指导矩阵法：根据市场前景和相对竞争能力对各经营单位进行综合分析的方法。竞争能力对各经营单位进行综合分析的方法。政策指导矩阵分析时考虑的因素政策指导矩阵分析时考虑的因素 行业市场前景：行业市场前景： 盈利能力、市场增长率、市场质量、法规限盈利能力、市场增长率、市场质量、法规限制等因素制等因素 经营单位的相对竞争能力：经营单位的相对竞争能力： 各经营单位在市场上的地位、生产能力、产各经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发能力等因素品研究和开发能力等因素2000年联想分拆：年联想分拆：PC业务和业务和IT服务业务；服务业务；杨元庆接替柳传志成为联

24、想总裁，提出三大战略转型杨元庆接替柳传志成为联想总裁，提出三大战略转型“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，全，全面进军互联网产业，面进军互联网产业，3年后网络泡沫破裂，联想投资数年后网络泡沫破裂，联想投资数亿元的投入都打了水漂，杨元庆新上任后的战略转型亿元的投入都打了水漂，杨元庆新上任后的战略转型以惨败收场。以惨败收场。2004年收购年收购IBM回归回归PC业务业务案例：联想集团进军互联网业务案例：联想集团进军互联网业务案例：业务战略 TCL集团的手机业务：集团的手机业务： 2000年中国移动通信市场空前繁荣，年中国移动通信市场空前繁荣，TCL进入

25、，推出一款进入，推出一款“宝石手机宝石手机”，在，在乡镇市场很受欢迎，乡镇市场很受欢迎，2001年实现利润年实现利润3.2亿，进入全国销量前三强，亿，进入全国销量前三强，2002实实现利润现利润12亿。但亿。但2004年销量和利润以年均年销量和利润以年均50%速度下滑，两年时间将前期赚速度下滑，两年时间将前期赚得的利润全数吐出。得的利润全数吐出。 中国彩电业多年的价格战中国彩电业多年的价格战 无核心技术；无核心技术； 品牌、质量、服务均无竞争力；品牌、质量、服务均无竞争力； 销售渠道被销售渠道被“国美国美”“”“苏宁苏宁”等连锁零售商牢牢控制；等连锁零售商牢牢控制； 中国的制造企业仅在中国的制

26、造企业仅在20%的空间内打价格战。以平板电视为例，面板和机芯占到的空间内打价格战。以平板电视为例，面板和机芯占到成本的成本的80%，但其主要来自日本、韩国、台湾。，但其主要来自日本、韩国、台湾。中国企业的国际竞争战略中国企业的国际竞争战略国外对中国产品的反倾销给我们带来什么思考？国外对中国产品的反倾销给我们带来什么思考？2002年6月欧盟对中国温州地区的打火机进行反倾销调查，是中国加入WTO后的“反倾销第一案”2003年开始，欧盟、美国等发达国家针对中国产品的反倾销案逐年增加，这给我国企业的低成本、价格竞争战略带来巨大的挑战和问题。这对企业的战略转型提出了什么样的思考？业务战略业务战略如何在选

27、定的领域有效地与竞争对手进行竞争：价格规模和成本品牌服务技术设置进入障碍和壁垒在竞争过程中必须守住道德底线在竞争过程中必须守住道德底线核心竞争力价值性价值性企业企业的产品和服务必须满足市场所需，具有成本和品的产品和服务必须满足市场所需，具有成本和品牌优势牌优势坚持以顾客为中心的战略导向坚持以顾客为中心的战略导向稀缺性稀缺性资源具有稀缺性，资源管理、利用和组合效率高资源具有稀缺性，资源管理、利用和组合效率高 全要素生产率高全要素生产率高 延展性延展性企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需要务以满足客户的需要有核心技术优势及创新

28、能力有核心技术优势及创新能力 航空公司经营战略案例美国西南航空公司的低成本战略关键成功因素是什么？与中国企业的价格战有何不同？“全球最佳奖全球最佳奖”读者调查中，新航连续十多年读者调查中，新航连续十多年被评选为全球最佳航空公司被评选为全球最佳航空公司Business Excellence - Singapore Airlines新加坡航空公司的公司战略新航支持自己战略的五大核心竞争力新航支持自己战略的五大核心竞争力严谨严谨的服的服务设计与务设计与开发开发持续创新持续创新的理念的理念每个员工每个员工都铭记在都铭记在心的成本心的成本效益意识效益意识整体的员整体的员工发展工发展相关多元相关多元化和世

29、界化和世界一流的基一流的基础设施结础设施结合在一起合在一起产生的协产生的协同效应同效应卓越服务卓越服务成本效率成本效率新航差异化与低成本融合战略的核心竞争力构建新航差异化与低成本融合战略的核心竞争力构建 新航战略新航战略战略五大支柱战略五大支柱高要求和高期望意味着需要不断地评价和改进新加坡航空公司的服务努力使其所完成的每一项工作及其组成部分都能有持续性的改进和有阶段性的重新设计。对所有的服务程序在进行设计和作出任何改变之前，都经过精雕细琢和反复测试。有关部门负责进行研究和试验，进行时间和动作的研究，进行模拟练习，记录每个动作所花的时间，评估客户的反应，而且做任何有必要的工作来确保这是一个正确的

30、程序。严谨的服务设计和开发严谨的服务设计和开发了解客户并预测他们的需求了解客户并预测他们的需求乘客对优质服务所有的期望包括两类：一类是基本因素，如安全性、航班安排，准时，座椅舒适等；另一类是特别因素，能够明显地反映出航空公司之间的差异，比如热情，关心和对客户需求的预测。这些因素通常是软性的技术。 持续创新的理念持续创新的理念新航有一套服务质量信息系统和客户反馈系统新航有一套服务质量信息系统和客户反馈系统新加坡航空公司利用员工的反馈，其他航空公司的信息，客户表扬/投诉分析和对旅行者所作的大规模调查来帮助他们产生新的想法。第一家引进预警服务的航空公司。给客户发一条短信息(SMS)告诉客户航班的到港

31、和延迟的信息。第一家推出客舱电子邮件服务的航空公司通过一套反馈机制发现创新思路通过一套反馈机制发现创新思路倾听客户和一线员工的意见倾听客户和一线员工的意见新加坡航空有非常详细的反馈机制，它不仅能帮助员工倾听客户的意见，还能帮助员工更好地了解客户。对每一个航班而言，新航都很真诚地倾听机组人员的意见并对这些反馈意见作出反映，甚至会很认真地处理那些口头的意见。通过一套反馈机制发现创新思路通过一套反馈机制发现创新思路通过客户反馈系统来改进服务的方法还有通过客户反馈系统来改进服务的方法还有：认真对待表扬和投诉了解客户的生活方式通过一套反馈机制发现创新思路通过一套反馈机制发现创新思路培训和激励一线员工培训

32、和激励一线员工培训是服务企业成功的一个关键因素。重点是训练一线员工的能力，让他们能处理随着客户高期望而来的高标准要求及其带来的压力。职能培训和一般管理培训。职能培训是训练员工具体工作的技能，让他们在技术方面有足够的能力和信心。三次赢得“国家培训奖”(National Training A w a r d ) 和 “ 国 家 生 产 力 奖 ” ( N a t i o n a l Productivity Award)整体的员工发展整体的员工发展处理来自客户的压力处理来自客户的压力 因为新加坡航空在优质服务方面享有盛誉，其客户可能对新加坡航空有很高的期望而且要求很苛刻。这样就会给一线员工很大的压

33、力。培养团队意识培养团队意识未来新航培训的重点：未来新航培训的重点：正确地处理服务和利润的关系正确地处理服务和利润的关系有细致的眼光，同时也要考虑全局有细致的眼光，同时也要考虑全局在高级管理层中实行轮岗制度，每隔几年，就轮流在高级管理层中实行轮岗制度，每隔几年，就轮流调换各个部门的高级经理。好处：调换各个部门的高级经理。好处：经理们能了解更多部门的工作内容。促使经理们能从全公司的角度出发看问题，进行优化流程和改善服务，减少部门之间的矛盾。培养大家对变化和创新的兴趣。每个员工都铭记在心的成本效益意识每个员工都铭记在心的成本效益意识既有高质量，又能盈利既有高质量，又能盈利主人翁意识和成本意识不想成

34、为最大的航空公司，但应成为最盈利的航空公司。有一个激励系统，它会根据公司的盈利状况来给员工发奖金，公司从上到下，奖金都是由同一个公式计算出来的每个员工都铭记在心的成本效益意识每个员工都铭记在心的成本效益意识相关多元化和世界一流的基础设施结合在相关多元化和世界一流的基础设施结合在一起产生的协同效益一起产生的协同效益 相关多元化，例如机务维修、机场管理、航食相关多元化，例如机务维修、机场管理、航食的边际利润率比航空运输业要高的多的边际利润率比航空运输业要高的多 这些附属企业也实行的是成本效率这些附属企业也实行的是成本效率- -服务经营服务经营理念，并且企业文化与新航一致。新航的相关理念，并且企业文化与新航一致。新航的相关多元化在关键输入要素的可靠性，高质量，知多元化在关键输入要素的可靠性，高质量，知识转移和成本效益方面产生了战略协同效益。识转移和成本效益方面产生了战略协同效益。 新航运用相关多元化来获得成本效益，同新航运用相关多元化来获得成本效益，同时时控制控制质量并传递知识。质量并传递知识。管理的目的：管理的目的： 参与的主体实现各自的既定目标；参与的主体实现各自的既定目标； 实现的手段是高效率的交换实现的手段是高效率的交换贡献公共贡献公共产品和获取公共产品；产品和获取公共产品；一个企业如何让不同利益主体都能实现一个企业如何让不同利益主体都能实现各自的目标？各自的目标？建