论绩效考核体系指标的构建

1、第六章第六章 绩效考核体系绩效考核体系指标构建指标构建本章要点：本章要点：绩效考核指标的基本概念绩效考核指标的基本概念绩效考核指标的设计步骤绩效考核指标的设计步骤运用平衡计分卡、关键绩效指标法和目标运用平衡计分卡、关键绩效指标法和目标管理法设计绩效考核指标管理法设计绩效考核指标指标权重设置指标权重设置绩效考核量表设计绩效考核量表设计6.16.1基本概念基本概念6.1.16.1.1绩效考核指标绩效考核指标 绩效考核指标绩效考核指标又称为绩效考核因素或绩效考核项目，是指在绩效又称为绩效考核因素或绩效考核项目，是指在绩效考核过程中把被考核对象的各个方面或各个要素具体为可以测定的考考核过程中把被考核对

2、象的各个方面或各个要素具体为可以测定的考核因素，这种考核因素就是绩效考核指标。核因素，这种考核因素就是绩效考核指标。 绩效考核指标一般包括四个构成要素，即：绩效考核指标一般包括四个构成要素，即： 指标名称指标名称：指标名称是对考核指标的内容做出的总体概括。：指标名称是对考核指标的内容做出的总体概括。 指标定义指标定义：指标定义是指标内容的操作性定义，用于揭示考：指标定义是指标内容的操作性定义，用于揭示考 核指标的关键可变特征。核指标的关键可变特征。 标志标志：考核的结果通常表现为将某种行为、结果或特征划归：考核的结果通常表现为将某种行为、结果或特征划归 到若干个级别之一。考核指标中用于区分各个

3、级别的特征规到若干个级别之一。考核指标中用于区分各个级别的特征规 定就是绩效考核指标的标志。定就是绩效考核指标的标志。 标度标度：标度用于对标志所规定的各个级别所包含的范围做出：标度用于对标志所规定的各个级别所包含的范围做出 规定，或者说，标度是用于揭示各级别之间差异的规定。规定，或者说，标度是用于揭示各级别之间差异的规定。（1）绩效考核指标的概念与构成）绩效考核指标的概念与构成表表6-1 绩效考核指标构成绩效考核指标构成指标名称指标名称工作效率工作效率指标定义指标定义工作中对工作时间的利用效率工作中对工作时间的利用效率标志标志SABCD标度标度工作高效率工作高效率化化工作效率较工作效率较高高

4、工作效率正工作效率正常常工作效率不工作效率不高高工作效率很工作效率很低低表表6-1来具体列举了绩效考核指标的构成要素。来具体列举了绩效考核指标的构成要素。（2）绩效考核指标的基本要求）绩效考核指标的基本要求 1）词意清晰。）词意清晰。 2）内涵明确。）内涵明确。 3）独立性）独立性 4）针对性。）针对性。 5）可操作性。）可操作性。 6）其他。）其他。（3）绩效考核指标的分类）绩效考核指标的分类 1）根据绩效考核内容的分类）根据绩效考核内容的分类 a.工作业绩指标（见表工作业绩指标（见表6-2）表表6-2 营销人员工作业绩指标举例营销人员工作业绩指标举例考核内容考核内容目标目标指标指标工工作作

5、业业绩绩销售量销售量（1）产品销售数量）产品销售数量（2）顾客对营销员满意程）顾客对营销员满意程度度信用信用（3）人际关系）人际关系（4）顾客对产品的印象）顾客对产品的印象材料：应该如何考核分公司经理？材料：应该如何考核分公司经理？ 为了在西南市场赢得一席之地，某公司在重庆设立了销售分公司，为了在西南市场赢得一席之地，某公司在重庆设立了销售分公司，派遣派遣x君担任分公司首任经理。君担任分公司首任经理。 x君自担任重庆分公司经理起，深感责任重大。上任伊始，身先士君自担任重庆分公司经理起，深感责任重大。上任伊始，身先士卒，亲率几十名兄弟摸爬滚打，决心不负公司重望。他把最困难的任务卒，亲率几十名兄弟

6、摸爬滚打，决心不负公司重望。他把最困难的任务留给自己，经常向下属传授经验。但是事与愿违，一年下来，销售业绩留给自己，经常向下属传授经验。但是事与愿违，一年下来，销售业绩还是还是“与目标差距甚远与目标差距甚远”。这种状况远远还没有结束，直到第六任分公。这种状况远远还没有结束，直到第六任分公司经理司经理y君上任，销售绩效才打破业绩纪录。君上任，销售绩效才打破业绩纪录。对于对于x君和其他君和其他5位分公司经理，你认为应该如何考核？位分公司经理，你认为应该如何考核？b.工作能力指标（见表工作能力指标（见表6-3） 表表6-3 营销人员工作能力指标营销人员工作能力指标考核内容考核内容目标目标指标指标工工

7、作作能能力力智力智力因素因素1.对产品性能掌握程度对产品性能掌握程度2.知识结构及运用知识结构及运用推销推销技巧技巧1.谈吐谈吐2.观察力、联想力观察力、联想力3.对顾客心理的掌握对顾客心理的掌握4.创新精神创新精神c.工作态度指标（见表工作态度指标（见表6-4）表表6-4 营销人员工作态度指标营销人员工作态度指标考核内容考核内容目标目标指标指标工工作作态态度度品德品德修养修养1.事业心和进取心事业心和进取心2.责任心责任心3.真诚真诚工作工作实践实践1.准备资料准备资料2.推销次数及时间运用（心理承受推销次数及时间运用（心理承受）a.硬指标硬指标 硬指标硬指标是指那些可以以统计数据为基础，把

8、统计数据作为主要考是指那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要考核信息，以数学手段求得考核结果，并以数量表示考核结果的考核核信息，以数学手段求得考核结果，并以数量表示考核结果的考核指标。表指标。表6-5中所列举的就是硬指标。中所列举的就是硬指标。b.软指标软指标 软指标软指标指的是需要通过人的主观判断而得出考核结果的考核指标。指的是需要通过人的主观判断而得出考核结果的考核指标。 实例见表实例见表6-6.2）根据指标量化程度的分类）根据指标量化程度的分类指指 标标得得 分分43210销售收入销售收入增长率增长率比去年同期增比去年同期增长长15%以上以上比去年同期增比去年同期增长长10%-15

9、% 比去年同期增比去年同期增长长5%-10%比去年同期增比去年同期增长长5%-持平持平达不到去年同达不到去年同期水平期水平毛利润毛利润100万元以上万元以上80100万元万元6080万元万元4060万元万元40万元以下万元以下表表6-5 硬指标实例硬指标实例指指 标标得得 分分43210一线营销人员一线营销人员工作积极性工作积极性非常好非常好比较好比较好一般一般稍差稍差差差售后服务实施售后服务实施满意情况满意情况非常满意非常满意比较满意比较满意尚可尚可不太满意不太满意非常不满意非常不满意表表6-6 软指标实例软指标实例c.软、硬指标结合软、硬指标结合 在数据比较充分的情况下，以硬指标为主，辅以

10、软指标进行考核；在数据比较充分的情况下，以硬指标为主，辅以软指标进行考核；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅以硬指标进行考核，如表在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅以硬指标进行考核，如表6-7所示。所示。指指 标标得得 分分43210相关部门相关部门满意度满意度90%以上的部门以上的部门非常满意非常满意70%-90%的部的部门非常满意门非常满意70%以上的部以上的部门非常满意门非常满意50%-70%的部的部门基本满意门基本满意少于少于50%的部的部门基本满意门基本满意考核工作考核工作有效性有效性提前计划时间提前计划时间25%以上完成，以上完成，效果非常好效果非常好提前计划时间提前计

11、划时间10%-25%完成，完成，效果良好效果良好在计划时间完在计划时间完成，效果良好成，效果良好落后计划时间落后计划时间10%-25%完成，完成，效果较差效果较差落后计划时间落后计划时间25%以上完成，以上完成，效果差效果差表表6-7 软指标和硬指标结合实例软指标和硬指标结合实例3）根据构建指标时的模块化思路进行的分类）根据构建指标时的模块化思路进行的分类 人们在构建绩效考核指标时往往沿用一种思路，即：首先，会从人们在构建绩效考核指标时往往沿用一种思路，即：首先，会从“特特质质”、“行为行为”、“结果结果”三个模块着手，进行绩效考核指标体系的框架三个模块着手，进行绩效考核指标体系的框架设计；进

12、而，再确定各模块的具体指标。特质指标、行为指标与结果指标设计；进而，再确定各模块的具体指标。特质指标、行为指标与结果指标因此也是一种较为常见的绩效考核指标分类方式。三类考核指标的特点比因此也是一种较为常见的绩效考核指标分类方式。三类考核指标的特点比较如表较如表6-8所示；特质指标、行为指标与结果指标实例如表所示；特质指标、行为指标与结果指标实例如表6-9所示。所示。项目项目特质指标特质指标行为指标行为指标结果指标结果指标适用范围适用范围适用于对未来的工作潜力适用于对未来的工作潜力做出预测做出预测适用于考核可以通过单一适用于考核可以通过单一的方法或程序化的方式实的方法或程序化的方式实现绩效标准或

13、绩效目标的现绩效标准或绩效目标的岗位岗位适用于考核哪些可以通过适用于考核哪些可以通过多种方法达到绩效标准或多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位绩效目标的岗位局限性局限性 没有考虑情景因素，通没有考虑情景因素，通常预测效度较低常预测效度较低 不能有效地区分实际工不能有效地区分实际工作绩效，员工易产生不公作绩效，员工易产生不公正感正感 将注意力集中在短期内将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上，难以改变的人的特质上，不利于改进绩效不利于改进绩效需要对那些同样能够达到需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是

14、织需要的方式，这一点是十分困难的十分困难的当员工认为其工作重要性当员工认为其工作重要性较小时意义不大较小时意义不大结果有时不完全受被考核结果有时不完全受被考核对象的控制对象的控制容易诱使考核对象为了达容易诱使考核对象为了达到一定的结果而不择手段到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益，使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益的同时丧失长期利益表表6-8 特质、行为及结果指标比较特质、行为及结果指标比较类类 别别指指 标标考考 核核 要要 点点特特质质类类计划能力计划能力制定和提出切实可行的计划与方案。本人所负责的工作紧张、有序、有条理。制定和提出切实可行的计划与方案。本人所负责的工作紧张、有

15、序、有条理。有计划的调整和使用资源有计划的调整和使用资源学习能力学习能力在工作中不断的学习与更新知识，学习他人先进经验。在工作中不断提高工在工作中不断的学习与更新知识，学习他人先进经验。在工作中不断提高工作技能，改进工作方法作技能，改进工作方法合作能力合作能力能够以大局为重，不计较个人利益，正确的对待他人的批评。能够与同事密能够以大局为重，不计较个人利益，正确的对待他人的批评。能够与同事密切合作，共同做好工作，有参与意识，主动的提出合理化建议切合作，共同做好工作，有参与意识，主动的提出合理化建议行行为为类类纪律性纪律性严格遵守公司的各项规章制度和工作纪律严格遵守公司的各项规章制度和工作纪律敬业

16、精神敬业精神热爱本职工作，始终保持饱满的工作热情。主动承担工作责任，主动解决工热爱本职工作，始终保持饱满的工作热情。主动承担工作责任，主动解决工作中的问题，脚踏实地的做好每一项工作作中的问题，脚踏实地的做好每一项工作服务意识服务意识主动的与他人合其他部门提供服务。不断改进工作方法，提高服务质量主动的与他人合其他部门提供服务。不断改进工作方法，提高服务质量结结果果类类计划完成计划完成按照工作计划，圆满完成本考核期内的工作任务与目标按照工作计划，圆满完成本考核期内的工作任务与目标工作效率工作效率工作效率较上个考核期有显著提高工作效率较上个考核期有显著提高工作质量工作质量工作质量较上个考核期有显著提

17、高，工作失误明显减少工作质量较上个考核期有显著提高，工作失误明显减少表表6-9 行为、特质、结果指标举例行为、特质、结果指标举例6.1.26.1.2绩效考核指标体系绩效考核指标体系（1）绩效考核指标体系的内容与特征）绩效考核指标体系的内容与特征 1）绩效考核指标体系的内容）绩效考核指标体系的内容 绩效考核指标体系绩效考核指标体系是指一组既独立又相互关联，并能够完整地表是指一组既独立又相互关联，并能够完整地表达绩效考核目的和考核对象系统运行目标的考核指标。绩效考核指标达绩效考核目的和考核对象系统运行目标的考核指标。绩效考核指标体系一般包括组织绩效考核指标、部门绩效考核指标和员工绩效考核体系一般包

18、括组织绩效考核指标、部门绩效考核指标和员工绩效考核指标三个层次，每个层次又包括不同的考评维度，每个维度都包含若指标三个层次，每个层次又包括不同的考评维度，每个维度都包含若干具体考核指标，每个指标又包括自己的名称、定义、评价标准和权干具体考核指标，每个指标又包括自己的名称、定义、评价标准和权重。重。 2）绩效考核指标体系的特征）绩效考核指标体系的特征 迪克森认为，一个好的绩效考评系统应该包括两部分绩效考核指迪克森认为，一个好的绩效考评系统应该包括两部分绩效考核指标，即：一部分为标，即：一部分为通用的绩效考核通用的绩效考核，另一部分是，另一部分是与组织自身特点相符与组织自身特点相符的特殊指标；的特

19、殊指标； 另外，绩效考核指标体系应该是由另外，绩效考核指标体系应该是由“财务指标财务指标”与与“非财务指标非财务指标”相结合的指标系统。相结合的指标系统。 迪克森于迪克森于1990年提出了一个好的绩效考评体系应该具备的年提出了一个好的绩效考评体系应该具备的24个特征。即：个特征。即：指标体系在设计中要与组织目标、人员素质、组织文化以及关键成功指标体系在设计中要与组织目标、人员素质、组织文化以及关键成功要素相一致；要素相一致；指标体系与组织的发展战略相关联，运用该指标体系后能够促进组织指标体系与组织的发展战略相关联，运用该指标体系后能够促进组织战略的实施；战略的实施；指标体系要易于实施；指标体系

20、要易于实施；指标体系的所有内容简单明了；指标体系的所有内容简单明了；指标体系的设计要注意符合客户的需要；运用指标体系进行考核有助指标体系的设计要注意符合客户的需要；运用指标体系进行考核有助于实现各职能部门之间的有机结合；于实现各职能部门之间的有机结合；指标体系包括适合于不同组织层级的多种指标；指标体系包括适合于不同组织层级的多种指标；指标体系设计与组织所面临的外部环境相适应；指标体系设计与组织所面临的外部环境相适应；指标体系有助于实现组织中的横向与纵向合作；指标体系有助于实现组织中的横向与纵向合作；指标体系能够衡量评考核行动所产生的客观结果；指标体系能够衡量评考核行动所产生的客观结果；指标体系

21、在设计中要强调过程中的全员参与；指标体系在设计中要强调过程中的全员参与；指标体系制定在组织中进行了有效的沟通；指标体系制定在组织中进行了有效的沟通；指标体系所有内容可以被理解；指标体系所有内容可以被理解；指标体系的所有内容得到广泛认同；指标体系的所有内容得到广泛认同；每个考评指标具有现实的可操作性；每个考评指标具有现实的可操作性；每个考评指标直接指向重要的、能够产生影响的要素；每个考评指标直接指向重要的、能够产生影响的要素；每个考评指标直接与行为相联系、因果关系明晰；每个考评指标直接与行为相联系、因果关系明晰；指标体系不仅关注对成本的管理，还关注对于资源及投入的管理；指标体系不仅关注对成本的管

22、理，还关注对于资源及投入的管理；指标体系在考核过程中拥有有效的渠道以备提供及时反馈；指标体系在考核过程中拥有有效的渠道以备提供及时反馈；指标体系能与行动上的反馈相衔接；指标体系能与行动上的反馈相衔接；考核指标并不一定是同一量纲；考核指标并不一定是同一量纲；考核结果有助于个人与组织的学习；考核结果有助于个人与组织的学习；考核结果能够促进组织或个人的持续提高；考核结果能够促进组织或个人的持续提高；不断对照上述不断对照上述23个特征对指标体系进行修正，去掉不适应新情况的绩个特征对指标体系进行修正，去掉不适应新情况的绩效考评指标，或增加新的更能与战略目标相关的绩效评估指标。效考评指标，或增加新的更能与

23、战略目标相关的绩效评估指标。（2）绩效考核指标体系构建的原则）绩效考核指标体系构建的原则 1）针对性原则）针对性原则 2）科学性原则。）科学性原则。 3）明确性原则。）明确性原则。 4）其他。）其他。 （3）绩效考核指标体系构建的步骤）绩效考核指标体系构建的步骤（图（图6-1）明确绩效考评指标体明确绩效考评指标体系的设计目标系的设计目标建立适合组织特点的建立适合组织特点的指标库指标库根据不同的岗位选择根据不同的岗位选择不同的指标不同的指标指标权重设计指标权重设计形成绩效考核指标形成绩效考核指标体系体系明确考核的目的、意义与设计原则明确考核的目的、意义与设计原则通过岗位分析，以工作职责为重点通过

24、岗位分析，以工作职责为重点从职务种类和职务等级出发从职务种类和职务等级出发根据岗位工作内容设计权重根据岗位工作内容设计权重图图6-1 绩效考核指标体系设计步骤绩效考核指标体系设计步骤6.26.2绩效考核指标设计绩效考核指标设计6.2.16.2.1绩效考核指标设计的具体步骤绩效考核指标设计的具体步骤工作分析工作分析绩效特征分析绩效特征分析理论验证理论验证要素调查要素调查确定指标确定指标指标修订指标修订图图6-2 绩效考核指标设计程序绩效考核指标设计程序 第一步，进行工作分析。是对该职务工作内容及相关因素作全面地第一步，进行工作分析。是对该职务工作内容及相关因素作全面地、系统形地、有组织的分析。、

25、系统形地、有组织的分析。 第二步，绩效特征分析。将各考核要素分解为适当的绩效特征，并第二步，绩效特征分析。将各考核要素分解为适当的绩效特征，并按照需要考核的重要程度进行分档。按照需要考核的重要程度进行分档。 第三步，理论验证。依据绩效考核的基本原理和原则，对所设计的第三步，理论验证。依据绩效考核的基本原理和原则，对所设计的绩效考核要素进行验证，保证其能有效可靠的反映被考核对象的绩效特绩效考核要素进行验证，保证其能有效可靠的反映被考核对象的绩效特征，达到最终考核目的要求。征，达到最终考核目的要求。 第四步，要素调查，确定指标。针对以上步骤所确定的绩效要素，第四步，要素调查，确定指标。针对以上步骤

26、所确定的绩效要素，灵活运用多种方法进行要素调查，确定出最终的绩效考核指标。灵活运用多种方法进行要素调查，确定出最终的绩效考核指标。 第五步，修订。为了使所选择确定的绩效指标更加合理，还应对其第五步，修订。为了使所选择确定的绩效指标更加合理，还应对其进行必要的修改和调整。进行必要的修改和调整。 图图6-3 运用平衡计分卡设计指标的步骤运用平衡计分卡设计指标的步骤准准 备备首轮单独面谈首轮单独面谈首轮讨论会首轮讨论会第二轮单独面谈第二轮单独面谈第二轮讨论会第二轮讨论会第三轮讨论会第三轮讨论会完成平衡计分卡指标设计完成平衡计分卡指标设计审审 核核明确企业目标、战略明确企业目标、战略高层管理人员意见和

27、建议高层管理人员意见和建议确定关键成功因素确定关键成功因素形成初步的平衡计分卡形成初步的平衡计分卡高层管理人员和股东对修正高层管理人员和股东对修正后平衡计分卡的意见后平衡计分卡的意见分组讨论相关指标，形成比分组讨论相关指标，形成比较完整的平衡计分卡体系较完整的平衡计分卡体系对上一轮平衡计分卡对上一轮平衡计分卡进一步完善进一步完善完成平衡计分卡，建立指标完成平衡计分卡，建立指标库和考核标准库和考核标准验证所确定的绩效考核指标验证所确定的绩效考核指标6.2.26.2.2绩效指标具体设计方法绩效指标具体设计方法（1）平衡计分卡法应用）平衡计分卡法应用远远 景景作为受首客户欢迎的供货商，作为受首客户欢

28、迎的供货商，我们应该成为行业的领导者我们应该成为行业的领导者战战 略略超出需要的服务超出需要的服务客户满意度客户满意度持续的改进持续的改进雇员素质雇员素质股东预期股东预期图图6-4 某公司战略目标某公司战略目标（1）平衡计分卡法应用）平衡计分卡法应用 应用平衡计分卡设计绩效考核指标的基本步应用平衡计分卡设计绩效考核指标的基本步骤具体介绍如下：骤具体介绍如下： 1）准备阶段。首先要把企业的客户、销售）准备阶段。首先要把企业的客户、销售渠道、生产设备和财务绩效等调查清楚，将每个渠道、生产设备和财务绩效等调查清楚，将每个部分的内容明确定义；其次，把平衡计分卡的背部分的内容明确定义；其次，把平衡计分卡

29、的背景资料以及描述公司远景、使命和战略的文字性景资料以及描述公司远景、使命和战略的文字性材料分发给员工，特别是高层管理者。图材料分发给员工，特别是高层管理者。图6-4是是某公司的战略目标构成图举例。某公司的战略目标构成图举例。 2）首轮单独面谈。首轮单独面谈的对象是公司高层管理人员及大）首轮单独面谈。首轮单独面谈的对象是公司高层管理人员及大股东代表，以单独会面的形式进行，面谈的时间约为每位股东代表，以单独会面的形式进行，面谈的时间约为每位90分钟。面谈分钟。面谈主要目的包括：把握高层管理人员对企业战略目标的理解，了解高层管主要目的包括：把握高层管理人员对企业战略目标的理解，了解高层管理人员对企

30、业战略目标和业务评价方面的意见和建议，了解股东对财务理人员对企业战略目标和业务评价方面的意见和建议，了解股东对财务以及重要客户、供货商的具体期望。以及重要客户、供货商的具体期望。图图6-5 多层级平衡记分卡多层级平衡记分卡组织战略组织战略财务财务客户客户内部流程内部流程学习成长学习成长组织层平组织层平衡计分卡衡计分卡部门层平部门层平衡计分卡衡计分卡个人岗位个人岗位层平能计层平能计分卡分卡部门部门1客户指标客户指标部门部门2客户指标客户指标部门部门1客户指标客户指标 部门部门1财务指标财务指标部门部门2财务指标财务指标部门部门1客户指标客户指标 部门部门1客户指标客户指标部门部门2客户指标客户指

31、标部门部门1客户指标客户指标 部门部门1流程指标流程指标部门部门2流程指标流程指标部门部门1客户指标客户指标 部门部门1学习指标学习指标部门部门2学习指标学习指标部门部门1客户指标客户指标 员工员工1财务指标财务指标员工员工2财务指标财务指标部门部门1客户指标客户指标 员工员工1客户指标客户指标员工员工2客户指标客户指标部门部门1客户指标客户指标 员工员工1流程指标流程指标员工员工2流程指标流程指标部门部门1客户指标客户指标 员工员工1学习指标学习指标员工员工2学习指标学习指标部门部门1客户指标客户指标 3）首轮讨论会。首轮研讨会是由）首轮讨论会。首轮研讨会是由公司高层管理人员组成研讨小组的形

32、公司高层管理人员组成研讨小组的形式进行，研讨小组主要就如何建立适式进行，研讨小组主要就如何建立适合公司的平衡计分卡展开讨论。具体合公司的平衡计分卡展开讨论。具体过程为：首先，研讨小组成员针对各过程为：首先，研讨小组成员针对各方提出的有关企业战略的各种意见进方提出的有关企业战略的各种意见进行辩论和探讨，最终达成一致意见；行辩论和探讨，最终达成一致意见；接着，由研讨小组成员和平衡计分卡接着，由研讨小组成员和平衡计分卡的制订者共同讨论并确定企业的关键的制订者共同讨论并确定企业的关键成功因素；进而，由研讨小组成员和成功因素；进而，由研讨小组成员和平衡计分卡的制订者共同制订出初步平衡计分卡的制订者共同制

33、订出初步的多层面平衡计分卡，包括企业层平的多层面平衡计分卡，包括企业层平衡记分卡、部门层平衡记分卡和个人衡记分卡、部门层平衡记分卡和个人层平衡记分卡，具体如图层平衡记分卡，具体如图6-5所示。所示。 a.根据企业的战略目标，确根据企业的战略目标，确立企业取得成功的关键因素，形立企业取得成功的关键因素，形成企业战略经营记分卡，并依据成企业战略经营记分卡，并依据平衡计分卡制定出如图平衡计分卡制定出如图6-6所示的所示的企业层的绩效指标。企业层的绩效指标。财务角度财务角度利润利润主营业务利润主营业务利润EBITDAEBITDA率率百元人工成本创造的收入百元人工成本创造的收入客户角度客户角度市场份额市

34、场份额客户满意度客户满意度平均每户每月服务收入平均每户每月服务收入用户欠费率用户欠费率内部业务角度内部业务角度网络运行质量指标网络运行质量指标项目业绩指标项目业绩指标安全事件指标安全事件指标投标成功率投标成功率发展角度发展角度新业务收入所占比例新业务收入所占比例获得满足公司发展需求的获得满足公司发展需求的员工员工图图6-6 6-6 某公司组织级平衡计分卡某公司组织级平衡计分卡 多层面平衡记分卡的设计主要是按照嵌套的方法从上至下分级进行多层面平衡记分卡的设计主要是按照嵌套的方法从上至下分级进行的，具体过程如下：的，具体过程如下： b.根据组织的战略目标、绩效指标和目标值，采用嵌套方式，由组根据组

35、织的战略目标、绩效指标和目标值，采用嵌套方式，由组织的平衡记分卡直接推断出如表织的平衡记分卡直接推断出如表6-10所示的部门层平衡记分卡。所示的部门层平衡记分卡。表表6-10 某公司某公司A部门平衡计分卡部门平衡计分卡指标指标计算计算权重权重目标目标实际完成实际完成财务财务业务收入目标完成率业务收入目标完成率实际业务收入实际业务收入/计划业务收入计划业务收入10%故障造成的经济损失故障造成的经济损失故障时间故障时间*平均每小时的收入平均每小时的收入10%客户客户用户网络质量投诉降用户网络质量投诉降低率低率（上月网络质量投诉次数（上月网络质量投诉次数/本月本月网络质量投诉次数）网络质量投诉次数）

36、-120%内部内部运维质量指标完成率运维质量指标完成率参照省公司下达的考核办法参照省公司下达的考核办法30%故障发生率（日常故故障发生率（日常故障、重大故障）障、重大故障）参照省公司下达的考核办法参照省公司下达的考核办法10%发展发展运维技术人才流失率运维技术人才流失率流失的技术人才流失的技术人才/本部门技术人本部门技术人才数才数10%本部门人员合格率本部门人员合格率本部门符合职位说明书的要求的本部门符合职位说明书的要求的人数人数/本部门所有人数本部门所有人数10% c.按照设计部门层平衡记分卡的原则和程序，以企业和部门的平衡按照设计部门层平衡记分卡的原则和程序，以企业和部门的平衡记分卡为基础

37、，根据个人职位工作的关键职能，设计出个人层面的平衡记分卡为基础，根据个人职位工作的关键职能，设计出个人层面的平衡记分卡。个人平衡记分卡包含三个不同层级的衡量信息，所有员工在日记分卡。个人平衡记分卡包含三个不同层级的衡量信息，所有员工在日常工作中都能轻易看到这些战略目标、测评指标和行动计划。常工作中都能轻易看到这些战略目标、测评指标和行动计划。 4）第二轮单独面谈。初步平衡计分卡在高层管理人员讨论后，制定）第二轮单独面谈。初步平衡计分卡在高层管理人员讨论后，制定者要对讨论得出的结果进行考察、巩固和证明，形成修正后的平衡记分者要对讨论得出的结果进行考察、巩固和证明，形成修正后的平衡记分卡。之后，企

38、业高层管理人员进行第二轮单独面谈，就修正后的计分卡卡。之后，企业高层管理人员进行第二轮单独面谈，就修正后的计分卡的内容和实施征求高层管理者和股东的意见。的内容和实施征求高层管理者和股东的意见。 5）第二轮讨论会。参与这一轮讨论的不仅有高层管理人员，还包括）第二轮讨论会。参与这一轮讨论的不仅有高层管理人员，还包括其他重要职位的员工。如果人数较多，则可以采用分组的形式进行，由其他重要职位的员工。如果人数较多，则可以采用分组的形式进行，由高层管理人员分别带领自己的直接下属进行讨论。重点在于：增强对企高层管理人员分别带领自己的直接下属进行讨论。重点在于：增强对企业的远景、目标和战略的共识；着重讨论平衡

39、计分卡中与组内人员工作业的远景、目标和战略的共识；着重讨论平衡计分卡中与组内人员工作有关的指标，并提出对实施的构想；在讨论的最后，要把战略目标和平有关的指标，并提出对实施的构想；在讨论的最后，要把战略目标和平衡计分卡的多层面结合起来，形成一个比较完整的计划。衡计分卡的多层面结合起来，形成一个比较完整的计划。 6）第三轮讨论会。本轮讨论会的主要对象是公司高层管理人员，主）第三轮讨论会。本轮讨论会的主要对象是公司高层管理人员，主要目的为：在前两轮讨论会的基础上，就公司的战略、目标和任务最终要目的为：在前两轮讨论会的基础上，就公司的战略、目标和任务最终达成共识；最后确定出每个层面平衡记分卡中具体的指

40、标。达成共识；最后确定出每个层面平衡记分卡中具体的指标。 7）完成平衡记分卡设计。最终完成平衡记分卡的设计，并建立指标）完成平衡记分卡设计。最终完成平衡记分卡的设计，并建立指标库。按照企业平衡记分卡、部门平衡记分卡和个人平衡记分卡不同级别库。按照企业平衡记分卡、部门平衡记分卡和个人平衡记分卡不同级别的要求，完成企业从高到低不同层次的评价标准。的要求，完成企业从高到低不同层次的评价标准。 8）审核。由平衡计分卡制定者按照有效的绩效考核指标体系的要求）审核。由平衡计分卡制定者按照有效的绩效考核指标体系的要求，对已经制定出的平衡记分卡中的绩效考核指标进行检验，完善整个指，对已经制定出的平衡记分卡中的

41、绩效考核指标进行检验，完善整个指标体系，形成最终的平衡计分卡指标体系。标体系，形成最终的平衡计分卡指标体系。（2）关键绩效指标法应用）关键绩效指标法应用关键业绩指标的设计分为四个大的步骤关键业绩指标的设计分为四个大的步骤 ： 第一步，确定工作产出第一步，确定工作产出 首先要确定增值产品。在确定增值产品的过程中要注意遵循增值产首先要确定增值产品。在确定增值产品的过程中要注意遵循增值产出原则、客户导向原则和结果优先原则，整个过程应从确定企业的增值出原则、客户导向原则和结果优先原则，整个过程应从确定企业的增值产品开始的，然后从上至下逐级分解，最后得出企业中每个部门到每个产品开始的，然后从上至下逐级分

42、解，最后得出企业中每个部门到每个岗位的增值产品。岗位的增值产品。 其次，在进行绩效考核时，可以通过内外部客户对工作产出的满其次，在进行绩效考核时，可以通过内外部客户对工作产出的满意标准来衡量个体或企业的绩效，所以在确定工作产出时必须明确该意标准来衡量个体或企业的绩效，所以在确定工作产出时必须明确该个体或企业的客户关系。客户关系图的个体或企业的客户关系。客户关系图的具体例子如图具体例子如图6-7所示。所示。 最后，在了解了各个层级的增值产最后，在了解了各个层级的增值产品和客户关系后，必须通过进一步的工品和客户关系后，必须通过进一步的工作分析，分析所有岗位工作内容中哪些作分析，分析所有岗位工作内容

43、中哪些是重要的，哪些是不重要的，甚至有些是重要的，哪些是不重要的，甚至有些是可以从工作内容中忽略的，然后按照是可以从工作内容中忽略的，然后按照重要程度为工作产出设计权重。重要程度为工作产出设计权重。秘书秘书秘书秘书业务人业务人员员财务部财务部起草日常信件、通知起草日常信件、通知录入打印文件录入打印文件收发传真、信件收发传真、信件接待来客接待来客差旅安排差旅安排会议后勤会议后勤其他日常服务其他日常服务财务所需数财务所需数据相应票据据相应票据图图6-7 秘书岗位的客户关系图秘书岗位的客户关系图第二步，建立关键绩效考核指标（第二步，建立关键绩效考核指标（SMART原则）原则）表表6-11 SMART

44、原则要点及举例原则要点及举例原则原则正确做法正确做法错误做法错误做法Specific明确具体的明确具体的要点要点切中目标切中目标适度细化适度细化随情况变化随情况变化抽象的抽象的未经细化未经细化复制其他情境中的指标复制其他情境中的指标举例举例安全报告完成安全报告完成: 安全报告在安全会议举行前安全报告在安全会议举行前10天完成，天完成，并上交主管领导并上交主管领导安全报告完成：及时完成安安全报告完成：及时完成安全报告全报告Measurable可度量的可度量的要点要点数量化数量化行为化行为化数据或信息可得数据或信息可得主管判断主管判断非行为化描述非行为化描述数据或信息无从获得数据或信息无从获得举例

45、举例出勤状况：年无故缺勤次数不超过出勤状况：年无故缺勤次数不超过5次次出勤状况：在本年度出勤状出勤状况：在本年度出勤状况良好况良好Attainable可实现的可实现的要点要点在付出努力的情况下可以实现在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内可实现在适度的时限内可实现过高或过低的目标过高或过低的目标期间过长期间过长举例举例销售额：销售额：2005年的销售额比年的销售额比2004年提高年提高20%销售额销售额: 以后以后10年每年的销年每年的销售额比售额比2004年翻年翻5番番Realistic切实可行的切实可行的要点要点可证明的可证明的可观察的可观察的假设的假设的不可观察或不可证明的不可观察或不

46、可证明的举例举例工作态度：产品的次品率低于工作态度：产品的次品率低于5%工作态度：工作认真负责工作态度：工作认真负责Time-bound有时限的有时限的要点要点使用时间单位使用时间单位关注效率关注效率不考虑时效性不考虑时效性模糊的时间概念模糊的时间概念举例举例自用户投诉起自用户投诉起24小时内拿出令用户满意地解决方案小时内拿出令用户满意地解决方案及时处理所有用户投诉及时处理所有用户投诉常用的关键绩效指标有：常用的关键绩效指标有： 1）数量指标：产量、工作量、销售额等，主要来自业绩记录与财）数量指标：产量、工作量、销售额等，主要来自业绩记录与财务数据；务数据； 2）质量指标：合格产品的数量、错误

47、的百分比、准确性、独特性）质量指标：合格产品的数量、错误的百分比、准确性、独特性等，主要来自生产记录，内外部客户的评价；等，主要来自生产记录，内外部客户的评价； 3）成本指标：单位产品的成本，投资回报率等；）成本指标：单位产品的成本，投资回报率等； 4）时限指标：及时性，供货周期等；）时限指标：及时性，供货周期等； 5）行为指标：胜任特征，关键行为。）行为指标：胜任特征，关键行为。 表表6-12 关键绩效指标实例关键绩效指标实例关关 键键 绩绩 效效 指指 标标 实实 例例工作产出工作产出指标类型指标类型具体指标具体指标销售利润销售利润数数 量量年销售额年销售额 税前利润百分比税前利润百分比新

48、产品设计新产品设计质质 量量上级评价：创新性、体现公司形象上级评价：创新性、体现公司形象客户评价：性价比、相对竞争对手产品的偏客户评价：性价比、相对竞争对手产品的偏好程度、独特性、耐用性好程度、独特性、耐用性时时 限限预定的时间表预定的时间表销售费用销售费用成成 本本实际花费与预算的变化实际花费与预算的变化 第三步，设定考核标准第三步，设定考核标准 绩效考核标准是指对绩效考核指标进行考量、评定、分级、分等绩效考核标准是指对绩效考核指标进行考量、评定、分级、分等的尺度。考核标准应该在管理者和员工双方沟通协调取得认同之后再的尺度。考核标准应该在管理者和员工双方沟通协调取得认同之后再制定出来，这样不

49、仅有利于双方在评价中不产生分歧，而且可以通过制定出来，这样不仅有利于双方在评价中不产生分歧，而且可以通过员工参于来激励员工达到甚至超过标准。员工参于来激励员工达到甚至超过标准。 表表6-14 助理、秘书类职位考核标准助理、秘书类职位考核标准指标名称指标名称考核要点考核要点考核标准考核标准5分分3分分1分分业务知识业务知识是否具备业务上是否具备业务上必要的知识，包必要的知识，包括一般常识括一般常识除了职务担当所要求的除了职务担当所要求的全部业务知识外，还具全部业务知识外，还具备精深的专业知识和技备精深的专业知识和技能能基本上具备承担和完基本上具备承担和完成本职工作的知识成本职工作的知识只是水平低

50、于所担只是水平低于所担任的职务和职称任的职务和职称文字表达能力文字表达能力文章的写作技巧文章的写作技巧与表达能力如何与表达能力如何能够准确地用文字形式能够准确地用文字形式表达自己想表达意图；表达自己想表达意图；简明扼要，易于理解简明扼要，易于理解几乎不需要加以修改几乎不需要加以修改补充，比较准确地表补充，比较准确地表达意见达意见文理不通，意图不文理不通，意图不清，需要作大修改清，需要作大修改语言表达能力语言表达能力语言口头表达能语言口头表达能力如何力如何简明扼要，具有出色的简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图、抓住要点，表达意图、陈述意见不太需要重陈述意见

51、不太需要重复说明复说明含糊其辞，意图不含糊其辞，意图不明，意思不清，常明，意思不清，常需要反复解释需要反复解释执行力执行力能否克服困难，能否克服困难，坚持不懈，完成坚持不懈，完成任务任务困难面前无所畏惧，不困难面前无所畏惧，不屈不挠地排除万难，按屈不挠地排除万难，按计划完成任务计划完成任务大致能按计划执行，大致能按计划执行，并较好地完成任务并较好地完成任务不能按上司要求很不能按上司要求很好地完成任务好地完成任务判断力判断力是否具有正确判是否具有正确判断事物的能力断事物的能力能迅速理解并把握复杂能迅速理解并把握复杂的事物，并做出正确的的事物，并做出正确的判断判断大致能做出正确的判大致能做出正确的

52、判断断日常事务工作经常日常事务工作经常判断失误，耽误工判断失误，耽误工作进程作进程交涉力交涉力是否依据事实，是否依据事实，有力地进行交涉，有力地进行交涉，取得圆满成功取得圆满成功能够以真诚的态度取得能够以真诚的态度取得顾客的好感，依据事实，顾客的好感，依据事实，表明自己的意见，说服表明自己的意见，说服对方，取得圆满成功对方，取得圆满成功能够较好地根据客观能够较好地根据客观情况和事实记录，表情况和事实记录，表明自己的看法，不侵明自己的看法，不侵犯用户的利益，通过犯用户的利益，通过交涉，解决问题交涉，解决问题态度生硬，手段拙态度生硬，手段拙劣，伤害用户感情，劣，伤害用户感情，引起对方发怒引起对方发

53、怒 第四步，审核关键绩效指标第四步，审核关键绩效指标 在我们确定工作产出，并且设定了关键绩效指标和标准之后，还在我们确定工作产出，并且设定了关键绩效指标和标准之后，还需要进一步对这些关键绩效指标进行审核。审核关键绩效指标主要可需要进一步对这些关键绩效指标进行审核。审核关键绩效指标主要可以从以下几方面进行：以从以下几方面进行： 1）在指标的制订中是否主要关注的是最终的工作产出）在指标的制订中是否主要关注的是最终的工作产出 2）在指标的制订中是否真正运用了客户关系图）在指标的制订中是否真正运用了客户关系图 3）关键业绩指标是否可以证明和观察）关键业绩指标是否可以证明和观察 4）指标考核是否易于跟踪

54、与监控）指标考核是否易于跟踪与监控 5）某个被考核者的考核指标是否可以解释其）某个被考核者的考核指标是否可以解释其80%以上的工作目标以上的工作目标 6）考核标准的设定是否为被考核者留下了可超越的空间）考核标准的设定是否为被考核者留下了可超越的空间 7）指标体系整体运用统计方法分析后的信度和效度）指标体系整体运用统计方法分析后的信度和效度（3）目标管理法应用）目标管理法应用 目标管理法目标管理法是一种基本的绩效考核方法，之所以能得到推广，原是一种基本的绩效考核方法，之所以能得到推广，原因在于这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致的，而且它能更因在于这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致的，

55、而且它能更好地把个人目标和企业目标有机结合起来，减少工作中的盲目性。我好地把个人目标和企业目标有机结合起来，减少工作中的盲目性。我们在这里着重介绍如何运用目标管理法的基本原理设计绩效考核指标们在这里着重介绍如何运用目标管理法的基本原理设计绩效考核指标，具体步骤如下：，具体步骤如下： 1）初步制定目标。）初步制定目标。 2） 确定目标。确定目标。 确定后的目标要具有以下特点：确定后的目标要具有以下特点：目标是上下级一致认同的。目标是上下级一致认同的。目标必须符合目标必须符合SMART原则。原则。目标最好有个人努力的成份。目标最好有个人努力的成份。目标最好存在于一项完整的工作任务中。目标最好存在于

56、一项完整的工作任务中。目标越少越好。目标越少越好。愿景使命愿景使命任务与战略目标任务与战略目标具体的组织绩效目标具体的组织绩效目标部门绩效目标部门绩效目标员工个人绩效目标员工个人绩效目标基层管理基层管理人人 员员中层管理中层管理人人 员员高层管理高层管理人人 员员图图6-8 绩效目标制定过程绩效目标制定过程负责人负责人目标层次目标层次由由上上到到下下制制定定由由下下至至上上制制定定表表6-15 绩效目标实例绩效目标实例目目 标标 名名 称称计划目标计划目标评价尺度评价尺度时间框架时间框架优优中中差差目标执行时间目标执行时间考核时间考核时间取得合取得合理的利理的利润润实现实现12%12%的投资回

57、报率的投资回报率超额完成超额完成达到目标达到目标没有达到目没有达到目标标20052005年年1 1月月1 1日日-2005-2005年年1212月月202020062006年年1 1月月1010日日改善交改善交流与沟流与沟通通每月发布两页新闻短讯，每月发布两页新闻短讯，每次发布准备时间不超过每次发布准备时间不超过4040个工作小时个工作小时两项目标两项目标超过原定超过原定一项达到一项达到一项超过一项超过两项目标两项目标均达到均达到两项目标两项目标有一项没有一项没达到达到20052005年年1 1月月1 1日日-2005-2005年年1212月月202020062006年年1 1月月1010日日

58、提高业提高业务技术务技术部门的部门的生产率生产率在无额外费用并保持目前在无额外费用并保持目前质量水平的情况下，产量质量水平的情况下，产量增加增加5%5%超额完成超额完成达到目标达到目标没有达到目没有达到目标标20052005年年1 1月月1 1日日-2005-2005年年1212月月202020062006年年1 1月月1010日日培训管培训管理人员理人员涉及并实施一项涉及并实施一项4040小时的小时的有关管理的室内培训项目，有关管理的室内培训项目，其中能够包括管理培训的其中能够包括管理培训的工作时间不超过工作时间不超过2020小时，小时，参加培训的人员有参加培训的人员有90%90%的的通过率

59、通过率两项目标两项目标一项达到一项达到一项超过一项超过两项目标两项目标均达到均达到两项目标两项目标有一项没有一项没达到达到20052005年年1 1月月1 1一日一日-2005-2005年年1212月月202020062006年年1 1月月1010日日安装一安装一个计算个计算机系统机系统在网管中心完成计算机控在网管中心完成计算机控制系统，要求系统分析时制系统，要求系统分析时间不超过间不超过500500个小时，前个小时，前三个月内系统运行终端时三个月内系统运行终端时间不超过运行时间间不超过运行时间1%1%两项目标两项目标一项达到一项达到一项超过一项超过两项目标两项目标均达到均达到两项目标两项目标

60、有一项没有一项没达到达到20052005年年1 1月月1 1日日-2005-2005年年7 7月月1 1日日20062006年年1 1月月1010日日 3）确定目标的重要程度。对于任何一个层级和层级中不同的岗位）确定目标的重要程度。对于任何一个层级和层级中不同的岗位或侧重，不同的绩效目标的重要程度也不一样，绩效目标越重要，在总或侧重，不同的绩效目标的重要程度也不一样，绩效目标越重要，在总的绩效考核中分量就越重。所以管理人员必须对不同层级的目标和工作的绩效考核中分量就越重。所以管理人员必须对不同层级的目标和工作内容进行分析，分别对组织绩效目标、部门绩效目标和员工个人绩效目内容进行分析，分别对组织