确保工期的技术组织措施

1、精选优质文档-倾情为你奉上第11章 确保工期的技术组织措施施工现场总平面布置及管理混凝土搅拌设施的布置主体结构施工阶段布置投入：灰浆搅拌机 (200L)，需要0.13个台；班混凝土震捣器（插入式),需要1.25个台班。现场道路及临时设施布置施工现场内校园内环形主干道与规划道路相连。另外沿北门外的主干道增设一条简易碎石路与城市主干道相连。形成内外环形道路，使施工道路顺畅。载重汽车 （6t） 需要0.17个台班木工圆锯机 需要0.44个台班现场办公室布置为满足现场办公需要，在现场布置一个简易工棚作为办公室，建11.1本项目进度控制目标控制图专心-专注-专业11.2本项目工期目标达到项目一阶段施工的

2、目标工期要求：至2012年8月15日完成十二个钢结构厂房的主体结构以及围护工程，分别为农副产品加工喷砂抛光车间、农副产品加工原材料库、农副产品加工不锈钢车间、农副产品加工碳钢车间、总配件库、喷灌机车间、成品库、工模具车间、水泵装配车间、原材料库、水泵机加工车间以及冲压车间。11.3进度控制的原则1、按施工合同规定的工期目标控制工程进度2、抢工程进度不得有损工程质量与施工安全3、应采用动态控制方法主动控制工程进度11.4本项目进度控制责任人计划参加本工程进度控制的人员（若有监理单位，应包含监理人员）序号姓名学历拟担任职务1234567811.5项目招标进度及施工进度安排11.5.1项目招标进度安

3、排本项目招标进度安排，分勘察设计单位招标、监理单位招标(？若有)、分包施工单位招标（？若有）、材料招标、设备招标等几个阶段进行：1、首先是勘察设计单位招标，设计招标包括项目科学性研究、地质勘查、初步设计、施工图设计。2、施工图设计完成后，便进行监理单位和施工单位招标，择优选择监理和分包施工单位（若有）。3、施工单位招标完成以后，便可进行材料和设备的招标，设备和材料的招标必须跟上施工进度，以保证工程顺利进行。11.5.2工程进度风险分析项目部相关工程师依据施工合同有关条款、施工图及经过批准的施工组织设计制定进度控制方案，对进度目标进行风险分析，制定防范性对策，项目部技术负责人审定后报送中工国际总

4、部批准。施工进度控制方案的主要内容包括：1、施工进度控制目标分解；2、实现施工进度控制目标的风险分析；3、施工进度控制的主要工作内容和深度；4、项目部人员对进度控制的职责分工；5、进度控制的方法（如进度检查周期、数据采集方法、进度报表格式、统计分析方法等）；6、进度控制的具体措施（包括组织措施、技术措施、经济措施及合同措施等）；7、尚待解决的有关问题。11.5.3审批施工总进度计划和年、季、月度施工进度计划项目部技术负责人和总监（若有监理单位）审核施工单位报送的进度计划，符合要求后签署批准。审核的主要内容有：1、进度计划是否符合施工合同中开竣工日期的规定；2、进度计划中的主要工程项目是否有遗漏

5、，分期施工是否满足分批动工的需要和配套运用的要求，各单项工程进度计划之间是否相协调；3、施工顺序的安排是否符合施工工艺的要求；4、工期是否进行了优化，进度安排是否合理；5、劳动力、材料、构配件、设备及施工机具、设备、水、电等生产要素供应计划是否能保证施工进度计划的需要，供应是否均衡；6、对由建设单位提供的施工条件（资金、施工图纸、施工场地、采购供应的物资等），分包单位在施工进度计划中所提出的供应时间和数量是否明确、合理，是否有造成因建设单位违约而导致工程延期和费用索赔的可能。11.5.4对进度计划实施情况检查、分析项目部工程师和专业监理工程师（若有）应经常检查、分析进度计划实施情况，主要工作包

6、括：1、检查和记录实际进度完成情况；2、通过下达施工指令、监理指令、召开工地例会、各种层次的专题协调会，督促分包单位按期完成进度计划。11.5.5进度计划的调整项目工程师和专业监理工程师（若有）检查进度计划的实施，并记录实际进度及其相关情况，当发现实际进度滞后于计划进度时，应签发“监理工程师通知单”，指令承包单位采取调整措施。当实际进度严重滞后于计划进度时应及时报总监，由总监与建设单位商定采取进一步措施。11.5.6项目工程师在实施进度控制的具体内容针对本工程的特点，项目工程师将围绕优质高效这个主题，从以下几个方面来开展卓有成效的实施进度控制工作。1、明确项目建设方、分包施工方和监理方（若有）

7、的权利和义务，为顺利进入施工准备奠定合同基础。2、及时办理好各项施工许可手续。3、为分包施工单位顺利进场创造条件，提供满足需要的临时施工用水、用电接驳点及施工临时设施建造场地。4、及时进行城市规划坐标点的确认及与分包施工单位办理控制坐标点交接手续。5、及时组织施工图纸的会审工作，使参建各方明确设计技术要求及施工注意事项。6、及时组织对分包承包商所报送的施工组织设计进行审核，并提出修改意见。7、明确施工进度控制各阶段工期目标。8、督促分包施工中标单位及时依据已明确的施工图纸、现场施工条件及施工单位的人力安排、机械设备安排、施工材料进场安排等情况，以及监理部对施工组织设计的审核修改意见，重新调整编

8、制出本工程正式的、能指导施工作业的施工组织设计，并及时报项目部和监理工程师（若有）审核批复。9、明确规定施工单位组织人力、设备、施工材料的进场日期，并明确处罚条款。10、及时检查分包施工单位施工准备进展情况，并向项目部通报。如果施工单位施工准备进展缓慢，应及时发文督促施工单位加快施工准备进度。11、项目部和监理部（若有）及时签发施工开工令，尽可能早的明确施工单位开工计时日期。12、每日检查施工实际进度，及时与计划进度进行比较，认真分析查找影响施工进度原因，及时提醒施工单位进行动态调整。13、及时掌握施工情况，需要设计、地质勘探部门及质监部门的配合时，能及时协调处理，确保不因人为因素造成施工受阻

9、。14、样送检和确认、隐蔽验收等质量及时进行工序施工质量确认，及时组织材料有见证取检查验收工作。15、及时形成施工期间施工日志和监理日志，为进度控制形成可追溯资料。11.6工程进度管理程序发出中标通知 是否承包商原因？工程开工承包商提交进度计划工程师下达开工令是否承包商原因监督计划实施计划是否拖延项目工程师和监理工程师的意见承包商调整计划调整进度计划颁发移交证书监督维修计划颁发缺陷责任书是否超总时差工程师审批延期否否是否否是否是否否图141工程进度管理程序11.7影响本工程进度的因素分析11.7.1影响工程施工进度的因素由于工程建设项目具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点，故影响工程施工进

10、度有很多其它的因素，主要有来源于工程建设相关单位影响。1、有来源于政府及上级建设主管部门的、建设单位(业主)及业主代表(监理单位)。例如当业主或业主代表(监理单位)发了开工令后，施工场地还未能完全交出给施工单位施工，或属于业主责任应办而未办的前期工作、手续；房地产开发售楼，要求先完成小区外围的建筑物；或某些献礼工程，要求影响形象部分的建筑物先施工等2、有来源于供货单位影响。施工过程需要的材料、构配件、机具和设备等不能按期运抵施工现场或运抵后发现不符合有关标准的要求，都会影响施工进度。3、有来源于资金的影响。工程的顺利施工必须有足够的资金作保障。通常，资金的影响来自业主，或由于没有及时给足工程预

11、付款，或由于拖欠工程进度款，都将影响承包单位的流动资金周转，从而影响施工进度。4、来源于设计单位的影响。或由于原设计有问题需要修改，或由于业主提出了新的要求，特别是所谓的“三边工程”，即边设计、边施工、边投入使用的工程。5、有来源于施工条件的影响。例如某工程的建设地点，由于施工场地是淤泥冲积层，地下水位高，承包商根据图纸进入人工挖孔桩施工，在施工期间不断地发生塌方、流砂，不但给施工人员带来生命安全问题，还给承包商带来工期和费用损失。6、各种风险因素的影响。风险因素包括政治、经济、技术及自然等方面的各种可预见或不可预见的因素，政治方面的有战争、内乱、罢工、拒付债务、制裁等；经济方面的有延迟付款、

12、汇率浮动、换汇控制、通货膨胀、分包单位违约等；技术方面的有工程事故、试验失败、标准变化等；自然方面的有地震、洪水等等。7、来源于承包单位本身管理水平的影响。施工现场的情况千变万化，若承包单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度。11.7.2产生的原因将上述影响工程施工进度的因素归纳起来，有以下几个原因：1、在估计了工程的特点及工程实现的条件时，过高地估计了有利因素和过低地估计了不利因素。2、在工程实施过程中各有关方面工作上的失误。3、不可预见事件的发生。11.7.3工程施工进度的检查方式和检查方法正是由于各种因素的影响，经常会打乱原始计划的安排

13、并出现进度偏差，不变是相对的，变化是绝对的，所谓“计划赶不上变化”，从而使施工阶段的进度控制显得非常重要。因此，应及时了解和掌握工程实际进展情况，分析和检查影响进度偏差的原因，并为工程施工进度的调整和控制提供信息、依据。    1、工程施工进度的检查方式：     在工程进度计划实施后，应及时跟进并收集工程实际进展情况，包括工作的开始时间、完成时间、持续时间、逻辑关系、实物工程量和工作量，以及工作时差的利用情况等，从中了解到施工过程中影响进度的潜在问题，以便及时采取相应的措施加以预防和防止偏差、纠正偏差。 

14、;   2、工程施工进度的检查方法：    施工进度的检查方法主要是对比法，有利用横道图比较法、S型曲线比较法、project软件基准比较法等将经过整理的实际进度的数据与计划进度的数据相比较，从而发现是否出现偏差和偏差的大小。若偏差较小，可在分析其产生原因的基础上采取有效的措施，使矛盾得以解决，继续执行原计划；若偏差较大，经过努力不能按原计划实现时，则要考虑对计划进行必要的调整，即适当延长工期或改变施工速度。11.7.4工程施工进度的调整和工期延期的控制    1、工程施工进度的调整：

15、    工程进度的调整一般是尽量避免的，但如果发现原有的进度计划已落后、不适应实际情况时，为了确保工期，实现进度控制的目标，就必须对原有的计划进行调整，形成新的进度计划，作为进度控制的新依据。而调整工程进度计划的主要方法有两个：    压缩关键工作的持续时间：在不改变工作之间顺序关系，而是通过缩短网络计划中关键线路上的持续时间来缩短已被延长的工期。具体采取的措施：    有增加工作面、延长每天的施工时间、增加劳动力及施工机械的数量的组织措施；有改进施工工艺和施工技术以缩短工艺

16、技术间歇时间、采取更先进的的施工方法以减少施工过程或时间、采用更先进的施工机械的技术措施；有实行包干奖励、提高资金数额、对所采取的技术措施给予相应补偿的经济措施；还有改善外部配合条件、改善劳动条件等其它配套措施。在采取相应措施调整进度计划的同时，还应考虑费用优化问题，从而选择费用增加较少的关键工作为压缩的对象。    组织搭接作业或平行作业    在不改变工作的持续时间，而只改变工作的开始时间和完成时间。这种调整情况有：对于大型工程项目，如小区工程可调整的幅度较大是由于有多项的单位工程而它们之间的制约比较小，从而可

17、调整的幅度比较大，因此比较容易采用平行作业的方法来调整进度计划；对于单位工程项目，由于受工作之间工艺关系的限制，可调整的幅度较小，通常采用搭接作业的方法来调整施工进度计划。    当工期拖延得太多，或采取某种方法未能达到预期效果时，或可调整的幅度又受到限制时，还可以同时用这两种方法来调整施工进度计划，以满足工期目标的要求。凋整同时还需要注意到无论采取哪种方法，都必然会增加费用，故施工单位在进行施工进度控制时还应该考虑到投资控制的问题。11.8项目进度控制措施表111 工程进度控制管理措施措施项目 内 容组织措施1、落实项目部内部的监督控制人员，明确任务和

18、职责，建立信息收集、反馈系统；2、进行项目进度计划目标的分解（按项目实施阶段，单位或工程项目）；3、建立进度协调组织（业主、监理、承包人等组织体系）和进度协调工作制度技术措施1、审批承包人所拟定的各项加快工程进度的措施；2、推荐采用先进、科学合理、经济的技术方法和手段，以加快工程进度经济措施1、按合同规定的期限给分包承包人进行项目检验、计量和签发支付证书；2、按时支付工程款；3、制定奖罚措施，对提前完成计划者予以奖励，对延误工期者按有关规定进行处理合同措施1、利用合同文件所赋予的权力，督促承包人按期完成工程项目；2、利用合同文件规定，采取各种手段和措施，监督承包方加快工程进度11.9项目进度控

19、制工作细则11.9.1事前进度控制事前进度控制就是项目正式施工前进行的进度控制，其具体内容有：1、项目部工程师和专业监理工程师（若有监理）应依据施工合同有关条款、施工图及经过批准的施工组织设计制定进度控制方案，对进度目标进行风险分析，制定防范性对策，经项目技术负责人和总监理工程师审定后实施。2、编制施工阶段进度控制工作细则；3、审核总体施工进度计划；4、审核月、周施工进度计划。11.9.2 事中进度控制事中进度控制就是项目施工过程中进行的控制，其具体内容有：1、控制和协助分包施工单位实施进度计划，随时注意施工进度计划的关键控制点，了解进度实施的动态；2、及时检查和审核分包施工单位提交的进度统计

20、分析资料和进度控制报表；3、严格进行进度检查；4、做好工程施工进度记录；5、对收集的进度数据进行整理和统计，并将计划与实际进度进行比较，从中发现是否出现进度偏差；6、分析进度偏差将带来的影响并进行工程进度预测，从而提出可行的修改措施；7、重新调整进度计划并付诸实施；8、定期向中工国际总部汇报工程实际进度状况，按期提供必要的进度报告；9、核实已完工程进度，签发“中间计量进度审核表”。11.9.3 事后进度控制事后进度控制是完成整个施工任务后进行的进度控制，具体内容有：1、及时组织验收工作；2、处理工期索赔；3、整理工程进度资料，配合资料管理人员对工程进度资料进行归类，编目和建档；4、根据实际施工

21、进度，及时修改和调整验收阶段进度计划及监理工作计划，以保证下一阶段工作的顺利开展。11.10项目前期工作安排在项目前期进度安排工作中，项目部主要做好以下几个方面的工作计划安排：11.10.1组织措施1、在总结类似工程经验的基础上组织强有力的管理班子组建项目部，包括施工、材料选用、设备选型方面的工程师，有足够的力量编制合理可行的进度计划控制网络，各分部工程指定专门的进度控制员负责各方面的进度落实。2、利用合同及相关法规所赋予的隶属关系或管理关系，利用行政地位和行政权利，通过发布工期指令，进行指导、协调、考核。利用激励手段（奖、罚、表扬、批评等），监督督促等方式进行工期控制。这种方法对工期控制的重

22、点为工期控制目标的决策和指导，具有直接、快速、有效的特点，但在使用时必须提倡科学性，防止武断、片面的瞎指挥和过多的行政干预。3、做好分包单位的参谋，及时提醒分包单位开展工作。4、核查分包单位管理班子的构成，确保足够的施工管理力量，落实进度保证体系。5、定期和不定期地召开有关协调会，协调各方面的进度。6、妥善处理和核批分包单位的工期索赔。7、控制和协助分包单位对施工场地实行严格的平面管理。8、定期向中工国际总部汇报进度情况，及拟采取的措施和建议。11.10.2技术措施确定项目目标，建立项目工期网络计划控制系统，督促分包单位制订切实可行的具体实施计划（旬、月），并监督其认真落实，当发现实际工期与计

23、划目标不一致时，采取补救措施预以纠正，提倡采用先进施工工艺和施工技术，提高施工机械生产效率，组织平行流水交叉作业。对影响工期目标实现的各种干扰和，风险因素进行分析，根据统计资料，对各种因素影响工期的概率及工期拖延的损失进行计算和预测，并提出相关解决办法。1、结合施工组织设计审查设计方案，并对方案进行优化，使其更有利于加快施工进度。2、提前做好三通一平等进场前的准备工作。3、提前确定测量放线方案，预先建立施工平面控制网和高程控制网。4、及时落实材料、设备使用情况，特别是进口材料和设备的运输、报关、验收等，并将可能出现的困难提前排除。5、制定形象进度计划，将实际进度与其对比，进行动态管理，及时进行

24、调整，对新技术、新方案提前落实、参观学习。6、分施工段作业，项目部和监理积极配合，分段验收，全天候实施管理监督工作。7、制定出特殊条件下的施工安全技术措施，比如：抗雨施工，夜间施工及其它赶工措施。8、检查工程进度，落实周计划、月计划、季计划。9、及时组织验收。11.10.3经济措施经济方法控制工期的途径较多，如在分包合同中写进有关工期、工期的条款；通过招标的优惠条件鼓励施工单位加快工期；控制对投资的投放速度；控制对物资的供应；建立相应的奖励和惩罚措施等等。1、及时落实资金，及时审核签认工程款支付凭证。2、核查工程款的投向，确保专款专用。3、严格实行设计和施工进度目标奖罚制。11.10.4合同措

25、施1、制定合同条款时，要有明确的保证进度条款。2、检查各方履行合同的情况，当不按合同规定工期完成任务时，按合同条款及时给予处罚。3、对经过实践检验没有能力完成任务的施工单位班组，管理人员直到承建单位，建议及时更换。4、按合同条款处理工期索赔。11.11施工阶段进度计划的检查、监督与调整施工阶段进度控制是一个循环渐进的动态控制过程。在施工进度计划的执行过程中，项目工程师和监理工程师（若有）应经常地、定期地收集现场施工进度信息，并不断地将实际进度与计划进度进行比较，从中发现实际进度是提前、拖后还是与计划相符，一旦发现进度偏差，首先分析产生偏差的原因，并系统地分析对后续工作产生的影响，在此基础上提出

26、修改措施，以保证项目最终按预计目标实现。其过程如图142所示：偏差超总时差否否施工进度计划的执行了解施工进展情况（现场调查.数据采集）施工进度计划数据统计和整理实际值与计划值的比较形成新的施工进度计划（经调整的进度计划）提出更改对其它有关计划的调整分析产生偏差的原因及其对后继工作的影响是图142 施工进度计划的检查、调整程序图11.12工期延期的控制11.12.1工期延期的概念    工期延期是由于建设单位、建设单位代表(监理单位)、合同缺陷、工程变更等原因造成的；工期延误是施工单位组织不力或因管理不善等原因造成的。工期延期是可以通过向建设单位、建设单位

27、代表(监理单位)申请获得批准而增加工期的。11.12.2工期延期获得批准的条件    首先必须符合合同条件，亦即导致工期拖延的原因不是施工单位自身的原因引起的，例如，施工场地条件的变更；建设、合同文件的缺陷；由于建设单位或设计原因造成的临时停工、工期耽搁；由业主供应的材料、设备的推迟到货；工程施工时受到其它主要的承包商(施工单位)的干扰；建设单位、监理工程师关于施工方面的变更等因上述原因的工期拖延是工期延期申请获得批准的首要条件。    其次是发生延期事件的工程部件，必须是在施工进度计划的关键线路上，才能获得工期延

28、期的批准。若延期事件是发生在非关键线路上，且延长的时间未超过总时差时，例如屋面防水层的变更发生在工程结构施工阶段，即使符合批准为工程延期的合同条件，是不能获得工期延期申请。    最后，工期延期的批准还必须符合实际情况和注意时效。对延期事件发生后的各类有关细节进行详细记载，及时向建设单位代表或监理工程师提出申请，递交详细报告。通常是在延期事件发生的14天内提出申请，在此之后的28天递交正式的申请报告，否则过期申请无效。11.13本项目进度控制里程碑11.13.1合理制定计划计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的不合理则进度控制失败

29、的风险增大了三倍。目前的多数建设企业，计划制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作混乱。建议计划制定过程为：项目发展部门根据市场情况制定项目建设计划；项目建设计划经有关部门批准后，项目部根据建设计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由主管领导召开项目协调会，经协调调整最终确认。11.13.2严格图纸会审由于目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误

30、较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，甚至出现一间房建造出来没有门，一间建造出来多个窗的笑话，增大设计变更、签证量，延误工期。据了解，设计变更和签证大多是目前房地产企业工期延误的关键因素之一。建议：首先，项目部人员以“图纸多审一天，施工就节约了三天”的态度参与技术评审；其次，要注意充实项目部技术力量，使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题；最后，给监理单位和分包施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题，最好是恩威并举，发现问题给以奖励，不能发现问题给以处罚。11.13.3节点制定项目施工计划应有详细的分解，如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主

31、体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点，具体分解成为多少项节点应由甲乙双方根据施工对象的特点、甲方进度控制的薄弱环节等实际情况进行确定，而不是生搬硬套，当然，有些是国标规定还是要遵守的。这里主要采用的工具有甘特图、计划网络图、WBS(工作任务分解)等，其中WBS比较简单，但灵活，比较适用于动态控制，建议WBS和施工计划甘特图结合使用。11.13.4节点控制节点控制包括节点完成的控制以及节点过程控制。节点过程控制是进度控制实施的主体阶段，也是进度控制成败的关键阶段。过程控制的办法有多种，一般而言，过程控制应做好以下几个方面的工作：项目外围关系维护处理，以免因外部因素干扰而延误工期；保持与公司职能部门的紧密联系与沟通，加快一些审批手续的流转效率，如签证、设计变更等；处理好项目部与监理单位（若有）和施工单位的关系。项目部对施工单位的监控主要通过项目工程师控制监理单