集团人力资源管理模式设计概要

1、××集团人力资源管理模式设计概要 这个题目比较大，几页纸恐怕难以讲清楚；况且本人对××集团了解较少，也很难作出适合××集团的有效性人力资源管理方案。不过按照一般集团化企业人力资源管理运作模式，结合××集团内部企业构成和行业特点，简要地对××集团人力资源管理设计要点作以说明：一、人力资源管理模式设计的重要前提（一）集团经营战略比较清晰 1、集团经营战略不仅包括总战略，也包括各事业层战略，就××集团来讲包括物业事业战略、商贸事业战略、管理咨询事业战略、物贸仲裁事业战略等； 2、经

2、营战略内容包括：战略目标、战略重点以及实现战略的途径与步骤、对策等。（二）人力资源战略比较明确 1、人力资源战略属于职能层战略，主要是为实现集团和事业部经营战略、通过人力资源打造竞争优势所作的整体性、长远性谋划和安排； 2、人力资源战略重点应明确： （1）公司依靠核心员工是谁？ （2）核心员工从哪里来？（内部培养、外聘、推荐） （3）怎么用？（合理使用、保留和激励）（三）集团组织结构比较清晰 1、组织结构为实现经营战略而设计，必须服从和服务于经营战略。对××集团来讲重点解决好集团总部与各事业部或分公司之间、部门与部门之间关系，人事权、财权、业务管理职权如何在总部、事业部以及

3、主要管理人员之间合理分配，以保障公司有效运营和业绩不断提升。 2、建议××集团实行事业部式、准事业部式和矩阵式相结合的混合式组织结构模式，设立总部以及××物业事业部、××商贸事业部、××管理咨询事业部、××物贸仲裁事业部、××香港事业部，对业务独立的事业部实行事业部式结构，对主营业务物业事业部及其它重要业务单元实行准事业部式结构，事业部财务、人力资源等重要职能管理/支持部门实行矩阵式双重管理。二、××集团人力资源管理组织设计人力资源管理职责是全体管理人员共

4、同的职责，基于此，人力资源管理组织设计是对人力资源管理职责、职权在集团主要管理人员、人力资源部门和非人力资源部门进行合理分配，是公司整体组织结构的重要组成部分，是开展人力资源管理活动的基础和保障。（一）从人力资源理论和实践经验来看，集团化企业人力资源管理一般组织模式为： 1、集团总部一般设人力资源部或人力资源中心，各分公司或事业部设立人力资源部或人事行政部； 2、总部人力资源部和各分公司或事业部人力资源部的关系，一般有两种方式：直线领导、业务指导；各分公司或事业部人力资源人员任免也有两种方式：总部任免、事业部任免。（二）××集团人力资源管理组织设计建议 1、集团总部设立人力

5、资源中心，物业事业部设立人力资源部，其它事业部一般设立人事行政部；人力资源中心对事业部人力资源部或人事行政部实行直线领导；事业部人力资源部专职人员部门经理级以上由总部任免，经理级以下由事业部总经理和总部人力资源中心共同任免。2、人力资源管理组织结构图仲裁事业部人事行政部香港事业部人事行政部咨询事业部人事行政部商贸事业部人事行政部物业事业部人力资源部集团董事长/总经理总部人力资源中心香港事业部总经理咨询事业部总经理商贸事业部总经理物业事业部总经理人力资源总监仲裁事业部总经理 注：上述结构也可根据事业部规模大小、业务的关联性、工作地点，对人事行政部门进行适当合并，以确保机构和人员精简。3、人力资源

6、管理职责粗略划分建议见附件：人力资源管理职责划分（参考）4、人力资源管理专职人员配置原则（1）总部：少而精，比较专业，具有较强规划能力和服务意识；（2）事业部：按事业部员工人数多少和是否业务重点配置人数，执行力强、良好沟通能力和服务意识。5、人事授权体系建立（1）人事授权模式l 职权分类：核准权、审核权、先行审核权、建议/提案权、知情权、备案权；l 行权主体：董事长/总经理、副总经理、人力资源总监、事业部总经理、人力资源部门负责人、非人力资源部门负责人等；l 行权事项：组织结构设置、定岗定编、试用、转正、任免、系统内外调职、主动辞职、辞退（开除）、薪酬核定与调整、请假、出差等。（2）人事权授权

7、建议：l 一般来讲，组织结构设置、定岗定编、薪酬总额核定或调整一般由集团董事长/总经理批准；l 总监或部门经理以上以及财务、人事、审计/监察职位任免、薪资核定/调整一般由集团董事长/总经理或授权总部领导核准l 经理级以下非财务、人事、审计/监察职位任免、薪资核定/调整一般由事业部总经理核准l 所有职位任免、薪酬调整、定岗定编等人力资源事项一般需经人力资源部门先行审核，并备案。三、××集团人力资源管理总目标和人力资源管理KPI考评指标设计 （一）人力资源管理总目标 1、通过人才培养和吸纳以及激励，有力有效地支持集团和事业部经营目标的实现，通过人力资源打造集团竞争优势； 2、通

8、过绩效薪酬激励和培训与开发，不断提高人力投入产出率，不断降低人工成本营业额占比； 3、通过培训与开发以及建设优秀企业文化，不断提高集团各部门和事业部团队执行力。 （二）人力资源管理考评指标设计 1、人力资源部门（包括总部和事业部人力资源部门）KPI考评指标（见下页）序号关键绩效指标负责程度指标定义计算公式绩效标准确定原则考评者及信息来源评分基本原则1人均营业额增减幅度部分负责衡量人均产出水平，一般用人均销售额或利润额表示1、人均营业额增减幅度=考核期人均营业额/上期或去年同期人均营业额×100%-12、人均营业额=营业额/员工平均人数根据上期或去年同期人均营业额水平，结合考核期市场变

9、化、经营预测和投入来确定总经理或人力资源总监考评，人力资源部和财务部提供数据一般根据绩效标准完成情况评分2招聘计划完成率全部负责衡量员工补充任务完成效率实际录用上岗人数/计划招聘人数×100%根据需求职位的招聘难度、时间要求等确定标准由总经理或人力资源总监考评，人力资源部提供数据原则上招聘计划完成率达到90%以上，可得满分，低于90%按率扣分3培训计划完成率部分负责衡量员工培训计划任务完成效率1实际培训人时/计划计划人时×100%2培训人时=培训人数×培训时间根据半年度培训计划和临时性培训计划以及公司经营的实际确定标准由总经理总经理或人力资源总监考评，人力资源部提

10、供数据原则上培训计划完成率达到90%以上，可得满分，低于90%按率扣分4绩效考评的有效性部分负责衡量绩效考评执行程度和实际效果总经理评分的30%+副总经理评分的20%+各部门评分的50%根据绩效考评的操作难度、管理人员的素质和人力资源管理人员实战能力确定标准由总经理总经理或人力资源总监考评，人力资源部提供数据从考评执行程度和实际效果两方面评分，其中执行程度占20%，实际效果占80%5人工费用率部分负责衡量每百元销售额产出所需的人力成本水平人力成本/销售额×100%（人力成本一般包括薪资奖金、培训费用、招聘费和保险费等）根据历史人工费用率水平和行业标杆水平，结合考核期业绩变化和人员投入

11、水平确定总经理总经理或人力资源总监考评，人力资源部和财务部提供数据一般根据绩效标准完成情况评分6人员流失率部分负责衡量员工队伍稳定性，反映员工士气和凝聚力流失人数/员工平均人数×100%根据历史员工流失率水平，结合考核期管理变革预期确定总经理总经理或人力资源总监考评，人力资源部提供数据一般人员流失率保持在5%-8%且无关键岗位人员流失可得满分，高于8%以及出现关键岗位人员流失可适当扣分7人员招聘培训服务满意率全部负责衡量人力资源部在员工招聘和培训服务方面对各单位所起的作用满意人数/调查人数×100%根据公司经营发展需要、人力资源部的人员配置状况确定标准由总经理委托专人组织考

12、评原则上满意率达到90%可得满分，达到100%以上可加分8人力资源管理创新计划完成率全部负责衡量人力资源管理创新计划完成及时性、数量和效果（及时性（10%）得分+完成数量（40%）得分+取得效果（50%）得分）/100×100%根据公司人力资源管理现状，人力资源部门人力配置状况确定标准由总经理组织经营管理创新领导小组，根据从各部门搜集的信息进行评分根据创新计划完成情况和评分标准，从及时性、完成数量和成效三个方面评分 2、非人力资源部门（包括事业部及总部和事业部下属部门）KPI考评指标人力资源部门KPI考评指标中的人均营业额增减幅度、人工费用率、人员流失率、培训计划完成率等可作为非人力

13、资源部门（含事业部）KPI考评指标。3、上述人力资源管理KPI考评指标是人力资源部门和非人力资源部门全部的关键考核指标，在运用时，应根据不同阶段工作重点选取重点指标进行考核，并对选取指标进行权重划分（即按百分制量化指标重要性），使考核更具针对性。四、人力资源职能管理体系设计（一）人力资源管理理念设计建议：人才价值以忠诚为基础，强调能力和绩效； 倡导双赢，员工与企业共同发展； 强调经营人才的重要性（二）职位管理规则设计（略）（三）人事管理流程设计（略）（四）培训与开发体系设计建议：1、构建科学的培训管理组织，明确各级管理人员的培训职责； 2、将培训分层分类，重点明确管理人员培训、后备人才培养、新

14、员工入职培训管理规则； 3、明确培训分析方法和培训计划管理规则，使培训有计划、针对性的开展 4、明确培训资源管理，包括：内部讲师队伍建设、外部培训资源管理、培训费用管理。建立员工大额培训费补偿制度。 5、明确培训效果评估办法。一般从学员主观反应、认知成果（知识考试）、行为改变以及业绩改善4个方面进行评价。（五）薪酬体系设计建议：1、根据经营战略、企业文化、人力资源战略以及行业特点，明确薪酬管理理念和原则； 2、明确公司职级/薪级规划； 3、根据薪酬调查确定薪酬市场定位，明确薪酬构成和薪资等级标准； 4、明确薪酬核定、调整规则，以及薪酬与绩效挂钩办法； 5、明确薪酬总额管理，主要通过薪酬与营业额

15、占比衡量人力投入产出水平，作为考核人力资源部门、事业部的重要指标。（六）绩效管理体系设计1、集团及事业部战略和目标清晰，部门职能清晰、员工岗位职责明确是做好绩效管理基础综合运用目标管理、KPI考评、360度考评法以及平衡计分卡的思想； 2、由简单到复杂，循序渐进，不断循环； 3、加强对全体员工尤其是管理人员绩效管理知识和考评技能、绩效面谈技能培训 4、员工绩效结果以岗位KPI考评结果为主（约占70%），同时结合所在部门或团队业绩考评结果（约占30%）；5、确保绩效考评结果与薪酬挂钩。（七）员工关系管理制度设计 1、建立管理层与基层员工定期沟通制度； 2、建立员工与企业沟通通道（如总经理信箱、员工关系信箱）； 3、重视员工投诉和抱怨，认真