2012年网络零售电商行业分析报告

1、2012年网络零售电商行业分析报告2012年8月目 录一、电商崛起，将深刻改变传统零售行业41、网络购物发展迅猛，社销零售总额占比将超5%42、网购人群逐渐成长，将成为消费主流7二、低价为电商崛起及争议之源91、网络零售业态靠低价推动零售业演进变革92、国内电商依赖于明显价格优势快速崛起11三、优秀的电商公司在价格战中成长121、多原因推动电商价格战越演越烈132、价格战推动电商格局逐渐向寡头化发展17四、网络零售：更快的扩张、更低的运营成本、更高的运营效率201、更快的扩张：规模是电商持续低价策略的基础212、更低的运营成本：借助范围经济压缩运营成本273、更高的运营效率：电商提高供应链效率

2、更加有效30五、未来国内电商将走向差异化竞争341、市场格局稳定后电商将寻求差异化竞争342、供应链、物流、信息系统决定电商核心竞争力37网络零售作为一种新兴的零售业态，相对于传统零售，在商品价格、品类丰富度、购物便利程度等方面具有更多的优势，网络零售正在深刻改变着零售行业的运营特征和盈利模式。 在零售行业，一种新型业态挑战传统业态，最有效的突破口就是低渠道成本带来的低终端价格。现代零售业的演进，实际上就是一个不断获得低价的历史。根据零售轮转理论,成本领先战略往往是新兴零售业态企业后来居上的有力武器, 这一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有环节上的成本和费用控制。我们认为国内电商的崛起

3、，很大程度上就是依赖于其价格优势。 电商价格战最重要的原因就是以价格战拖垮竞争对手，换取市场份额，以亏损赢得未来的市场地位；其次，电商价格战带有明显的互联网营销推广的特点，价格战促销拉动电商公司的流量和销售额，也带来消费者习惯的线上转移。另外，电商公司背后的的融资能力、资本支持也是价格战的重要原因。某种程度上，价格战是一个很好的行业洗牌工具，预计未来电商格局会由现在的集中化逐渐向寡头化发展，明后年电商行业或将结束跑马圈地阶段，竞争格局将趋于明朗化。 深入剖析网络零售业态，我们认为，电商企业的崛起依靠的绝不仅仅是低价或者价格战，而是更快的扩张、更新的模式、更低的运营成本和更高的运营效率。首先，电

4、商更快的扩张包括两个方面：销售规模的增长更快、品类扩张更快。品类扩张带来的范围经济和销售增长带来的规模经济，一方面有利于企业在整个产业链中产生“聚合效应”，吸引各种资源向自己靠拢，包括供应商资源（较低的采购价格）、短期内的资本注入和长期内的渠道影响力等；另一方面通过边际成本递减不断压低平均运营成本，从而保证既定的利润水平。其次，电商的成本结构和依靠信息技术实现的更高效的供应链管理决定了其运营成本随着行业发展的不断成熟将有更大的下降空间。相对于传统零售来说，这些才是网络零售行业的本质！ 未来整个B2C 生态链将更加网状化紧密化，并由价格竞争向价值竞争转变。未来中国电商行业的竞争必然会逐步过渡为差

5、异化竞争商品层面的差异化、客群层面的差异化和服务层面的差异化。对于电商来说，供应链、物流和信息系统等后台系统的建设是保证商品品类、保持商品低价、提高客户体验的关键因素。一、电商崛起，将深刻改变传统零售行业 1、网络购物发展迅猛，社销零售总额占比将超5% 网络购物作为一种新兴的零售业态，近年来市场规模持续扩大，无论是购物金额还是用户规模都有了长足的发展，即使在金融危机时期，网络零售市场也显示了巨大的发展优势和市场潜力。网络零售突破了传统零售在品类选择、价格比较、物流配送等方面的限制，正在深刻改变着传统零售的行业特征和盈利模式。 统计数据显示，2011 年中国网购零售规模达到7700 多亿元，占社

6、会消费品零售总额的比重较2010 年提升1.29 个百分点至4.27%，2012 年预计这一比重将突破5%。2011 年网络零售同比增长率为67.8%，较前几年有所放缓同比增长率，但仍然显著高于同期的社会消费品零售总额增长率17.3%。鉴于互联网渗透率不断上升且网络购物的意愿增强，预计中国电子商务在零售总额中的占比将在2015 年赶上当前发达国家约 7%的普遍水平，到 2020 年将升至 9%左右。假设中国名义零售总额的年均复合增长率为 10%， 预计电子商务的市场规模将在 2015 年达到 3,000 亿美元左右，到2020 年达6,400 亿美元左右。国内网络购物者的增多将推动网络零售行业

7、的快速增长。中国网络购物者占总人口的 8%，而美国为 50%，韩国为 58% 我们估计 2009 年中国网民占到总人口的 29%，而美国和韩国分别为 74%和77%。2009 年，网络购物者占到中国网民的 29%，而美国和韩国分别为 68%和77%。这意味着 2009年8%的中国人在网络购物，而美国和韩国的比例分别为 50%和58%。我们预计中国网络购物人群的比例将在未来 10 年达到发达国家水平，因为便宜的宽带服务将推动中国互联网渗透率从 2010 年的 34%升至 2015 年的 62% 和2020 年的 79%。 随着消费者网络购物的意愿增加，网络购物者占中国网民的比例将从 2010 年

8、的34%上升至 2015 年的 48%和2020 年的 60%。 因而我们预计中国网络购物者占总人口的比例将在 2015 年升至 30%、在2020 年达到 47%，2010-2020 年网络购物人数的年均复合增长率将为 16%。 中国网络购物市场的发展阶段与5 年前的美国和8 年前的韩国相似。2010 年网络购物者人均消费 523 美元左右，与北京、上海和天津等主要城市约 9,000 美元的人均 GDP 相比，这个数字较为合理。2015 年中国网络购物者人均消费将达750 美元左右，2020 年将达 1,000 美元左右，年均复合增长率为 6%，计入了现有网络购物者消费增长、但新增网络购物者

9、支出较低的预期。波士顿咨询公司（BCG）发布的报告显示，在网民数量不断增加以及消费者对电子商务的接受程度逐步提高的推动下，到2015 年，中国的网络零售销售额将增长两倍，达到3600 亿美元以上。BCG 预计，到2015 年前后，中国有望成为世界上最大的网络零售市场，近10%的零售销售将在网上进行，达到发达国家水平。2010 年网络购物者人均消费 523 美元左右，与中国 4,000 美元左右的人均 GDP 相比，这个数字似乎较高，但与北京、上海和天津等主要城市（网络购物人群中较大比例位于这些城市）约 9,000 美元的人均 GDP 相比，这个数字较为合理。2015 年中国网络购物者人均消费将

10、达 750 美元左右，2020 年将达 1,000 美元左右，年均复合增长率为 6%，计入了现有网络购物者消费增长、但新增网络购物者支出较低的预期。我们估计美国网络购物者人均消费约为 1,200 美元，韩国约为 700 美元。在网民数量不断增加以及消费者对电子商务的接受程度逐步提高的推动下，到2015 年，中国的网络零售销售额将增长两倍，达到3600 亿美元以上。BCG 预计，到2015 年前后，中国有望成为世界上最大的网络零售市场，近10%的零售销售将在网上进行，达到发达国家水平。 从模式上来看，2011 年中国网购市场中B2C 交易规模达1791.1 亿元， 占中国整体网络购物市场交易规模

11、的比重为23.2%，较2010 年的13.7%增长了9.5 个百分点，占比增长近一倍，并将继续稳步提升。在B2C 领域市场份额排名前三的电商中，天猫电器城上线第一年即创下200 亿元的销售额；苏宁易购上线第一年即实现销售额20 亿元，2011 年实现销售额59 亿元，并计划2020 年线上与线下销售额各占50%；京东商城的营收增速随着规模扩大有所放缓，但始终保持在100%以上，仍处于高速增长阶段。2、网购人群逐渐成长，将成为消费主流 人口城市化进程必然引起生活方式和消费习惯的变化，预计几年内城镇人口就将超过乡村人口。城市化进程的加快会提高城镇人口的比例，会带动消费需求的增长，对电子商务行业的业

12、务增长是一个长期有益的驱动因素。 从CNNIC 的数据来看，随着网购人群的逐渐成长，18-24 岁年龄段的群体占比逐渐降低，而25 岁之后的年龄段都有所增加，说明网购的趋势已经开始向全民化发展。从经济收入指标来看，月收入在3000 元-5000 元的群体占比达到近20%，表明中等收入和高收入群体的占比也在逐渐提升。目前主力消费群将步入下一个年龄段：多数主力消费群体将在下一个5 年完成生育，而他们的消费行为将对下一代产生影响，并培育下一代市场。当前互联网的重度使用者为15-49 岁的人口，此年龄段的人口随着时间的推移在2015 年将步入20-59 岁的年龄段考虑到互联网渗透度的不断增强， 网民接

13、触上网年轻化的趋势，预计2015 年互联网总网民数将达到7 亿以上。从网民年龄结构占比的情况来看，与我国总人口结构类似，有老龄化的趋势，并在人口年龄结构趋于平稳，互联网渗透率趋于稳定的时间点达到平衡。 二、低价为电商崛起及争议之源 1、网络零售业态靠低价推动零售业演进变革 面对网络零售业的快速崛起，我们不禁要思考，网络零售业态作为零售业的后来者，靠什么撼动已有的成熟业态？ 在零售行业，一种新型业态挑战传统业态，最有效的突破口就是低渠道成本带来的低终端价格。现代零售业的演进，实际上就是一个不断获得低价的历史。零售轮转理论又被称作零售车轮理论、零售之轮理论，是美国哈佛商学院零售专家M麦克尔教授提出

14、的。他认为，零售组织变革有着一个周期性的像一个旋转的车轮一样的发展趋势。新的零售组织最初都采取低成本、低毛利、低价格的经营政策。当它取得成功时，必然会引起他人效仿，结果，激烈的竞争促使其不得不采取价格以外的竞争策略，诸如增加服务、改善店内环境，这势必增加费用支出，使之转化为高费用、高价格、高毛利的零售组织。与此同时，又会有新的革新者以低成本、低毛利、低价格为特色的零售组织开始问世，于是轮子又重新转动。超级市场、折扣商店、仓储式商店都是沿着这一规律发展起来的。 根据零售轮转理论,成本领先战略往往是新兴零售业态企业后来居上的有力武器, 这一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有环节上的成本和费

15、用控制,只有降低商品的进价成本和物流成本、降低商品的经营管理费用,才能实现商品流转的全过程的成本费用的控制。在这方面,沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范。其优势体现在成本控制方面的先进水平。电商的崛起，很大程度上就是依赖于其价格优势。验证了零售轮转的理论。从这一角度来看，网络零售作为零售行业第四次革命，将会持续冲击传统零售业态。我们通过全球网络零售霸主亚马逊发展历程可以发现，最低的价格和不断改进的服务是亚马逊成长的核心动力。假设没有消费税和免运费， Amazon 比他的竞争对手明显便宜。亚马逊不仅仅低于线下零售商Target 和沃尔玛，还低于线上竞争对手ebay 等电子商务公

16、司。国内电商行业的发展也符合发达国家的规律，国内电商把低价作为自己的核心竞争力之一，低价格并不一定意味着没有毛利和净利空间，关键是能做到低成本，尤其对大电商平台来说更是如此。以被称为“价格屠夫” 的京东商城为例，它一直用未变的低价策略追求“大而全”。它的服务品质正在超越被其视为楷模的亚马逊。 贪图便宜，是全世界尤其是中国消费者内心深处最强烈的购物动机。电商出现之前，中国人低价梦主要通过平价店、连锁店、电视购物来实现， 电商彻底改写了“低价”的概念。淘宝让你以十分之一甚至百分之一的价格淘到各种时髦货，京东让你以便宜价格买到大厂家正品，众多电商竞争让“0 元货”变成常态。当然电商还有品类齐全及购物

17、方便等优点，但最本质最核心的特征就是低价，很难想象没有价格优势的电商会占据国内的市场份额。 2、国内电商依赖于明显价格优势快速崛起 面对网络零售业的快速崛起，我们不禁要思考，网络零售业态作为零售业的后来者，靠什么撼动已有的成熟业态？ 不断创造低价是现代零售业的一个本质表现，也是零售商们不懈追求的目标。零售商会有多种形式和手段创造低价，而且创造低价的也存在着一个不宜逆转的基本顺序。首先，零售商创造低价的第一步是压缩其经营成本，这实际上是经营形式上的革命，通过经营形式的改变可以使零售商在经营成本上突然超越其他竞争对手。随着规模的扩大，零售商便开始挤压整个供应链的利润空间，尤其是厂商和经销商。目前，

18、网络零售业态尚处于创造低价的第一个阶段，主要依靠内部经营管理成本的控制。国内电商的崛起，很大程度上就是依赖于其价格优势。对用户网购原因的调查说明，价格是网购用户最看重的一个因素。以网购市场中占比最大的服装网购为例，2011 年淘宝销售额排名前30 的店铺中，大多数客单价都在200 元以下；B2C 服装网购的人均年花费金额也普遍不高，有近45%的比例集中在300 元以下，这说明服装网购集中在中低端服装市场，面向的顾客多为价格敏感性人群。从国外美国等发达国家网络零售行业发展特点来看，网购低价的特征依旧明显。 三、优秀的电商公司在价格战中成长 优秀的企业通常都是通过价格战，奠定了自己的行业地位。可口

19、可乐、强生、保洁、IBN，他们都是从价格战的炮火当中走出来的，是价格战争造就了他们市场老大的地位。国内电商行业的发展也处于价格混战的阶段，当年苏宁国美不正是以用价格战革了百货商场的命，现在网络零售B2C 公司又反过来革传统家电连锁的命。京东的成立晚于当当，为什么成长却更快？ 为什么国内电商行业会频繁出现价格战？ 对于发起价格战的电商来说，其目标主要是发挥其低运营成本的优势， 排挤竞争对手，抢占市场份额。而对于被动应战的电商来说，其目标可能只是为了保住已有的市场份额，使自己能够活下来。价格战本身存在伤人伤己的缺陷。没有强大实力的后盾，企业很可能会把自己推入危险的境地。而对于真正优秀的企业来说，价

20、格战可以清除市场中缺少竞争力的小企业， 给价格战的胜出者带来势不可挡的规模经济，同时给行业后来者设立起成本和规模壁垒。 1、多原因推动电商价格战越演越烈 价格竞争是市场竞争永恒的主题，持续性的价格优势取决于采购规模、供应链效率、运营成本、资金实力。拥有上述综合优势的电商保持合理利润，仍然可以确保绝对价格优势，这才是商业规律的真正体现。 电商之间的价格战从未停止过。今年3 月，国美网上商城与当当网合作的“国美电器城”，宣称打造“全网最低价”。传统企业上线的典型代表苏宁易购，自今年4 月份开始，连续三个月掀起“价格战”，发起“全网比价月”、“6.18 全网底价日三折抢三天”等促销活动，并称为此投入

21、了10 亿元的货源。我们能够看到从4 月份开始苏宁易购持续发力，易18 系列活动、新页面改版、旗舰店上线、持续价格战等系列动作表明公司今年将发力线上业务的决心。4 月18 日至20 日易购开展的全网最低价促销活动， 日均销售额达到约1.5 亿元左右，4 月18 日当天访问量达到600 多万， 订单量达到15 万，半日达的比例达到75%。易购对产品比价“零容忍”的策略及易18 的精准策略是为了遏制京东商城，所以从4 月份起，苏宁易购和京东商城等电商的价格战就已经打响，各大电商通过自己的实时比价系统保持自己的低价优势。 苏宁易购的“易18 策略”主要针对于京东商城618 店庆进行阻击，京东商城每年

22、6 月18 日店庆日都会推出各种优惠政策，让利消费者。近三年来京东商城”6.18 店庆”的销售数据显示，2011 年店庆日的订单量和销售额较2010 年增长了2 倍，2011 年上半年的平台搜索指数也显示，京东商城的店庆促销效果明显。所以今年京东商城“6.18”店庆期间，电商价格战愈演愈烈，几大主要电商纷纷推出大规模促销让利政策，并采取合纵连横的策略，围攻京东。天猫在京东大促期间派送4000 万现金红包、砸金砖等活动；苏宁易购宣布e18 全网底价日三折抢三天、买多少返多少等活动；库巴更是直接宣称阻击618，万款商品全场1 折起；当当进行年中庆、6 块1 毛8 限时抢购等。 电商激烈的价格战刷新

23、各自的销售记录，京东商城宣布在618 店庆日电脑数码、 家电、服装服饰、日用百货等商品销量均实现成倍增长， 其中，家用电器销量相较去年增长5 倍。全天有效订单150 万单，成交金额达10.16 亿。2012 年，京东商城除了6 月18 日单日业绩斐然，整个6 月店庆月，各品类商品销售业绩都表现不俗。其中，母婴类产品月销售过亿，环比增长120%，店庆月同比增长倍；食品类产品月销售额同比去年增长600%；数码电器与汽车用品同比增加401%，各品类商品销售额的迅速增长体现了京东从3C 到全品类战略的成功转型。8 月15 日，京东商城和苏宁易购再次掀起新一轮价格战，本次价格战京东商城直指核心盈利业务-

24、大家电。京东宣称大家电三年内零毛利，从8 月15 日起，京东所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上。并表示将招聘5000 名线下的“美苏价格情报员”，进行比价。最简单直接的办法往往最有效，苏宁易购回应所有产品价格低于京东，如有商品高于京东，将对消费者进行 “价差双倍赔付”。 京东商城发起的815 价格战主要针对于大家电品类，原因在于苏宁国美以大家电为主，而京东商城家电品类发展相对滞后，2011 年大家电销售收入为50 亿，大家电更仅仅只有30 多亿的销售收入，占比相对较低。京东商城用大家电的零毛利去打击苏宁国美线下门店的销售，希望把大家电消费者吸引到线上来消费，而国美、苏宁表示线下

25、线上将实行同价促销， 苏宁电器在全国范围1700 家门店同步开展“全国惠战”，针对全部商品， 同步启动今年最大规模促销。线上线下促销虽然会牺牲苏宁实体店短期利润，但通过双线打击竞争对手销售占比最高品类，苏宁易购可实现快速发展，也显示了传统家电零售企业打价格战的决心。 苏宁易购在价格战之后宣称818 只是序幕，苏宁全国300 个城市将思想、行动、步调三统一、协同作战、持续持久作战！随后将宣布苏宁易购电脑、 、数码大型促销。从这些举措可以看出，电商价格战绝不会就此终结，而会一直持续下去。今年以来价格战的参与者都是主流B2C 电商公司，打价格战最重要的原因以价格战拖垮竞争对手，换取市场份额，以亏损赢

26、得未来的市场地位； 其次，电商价格战带有明显的互联网营销推广的特点，价格战促销拉动电商公司的流量和销售额，也带来消费者习惯的线上转移。另外，电商公司背后的的融资能力、资本支持也是价格战的重要原因。 此次京东苏宁价格战备受关注也在于这是一场零售新业态与传统业态模式的较量，随着企业规模不断做大，网购人群增长逐步放缓，未来市场竞争必然会进一步加剧。这场京东苏宁的价格战不仅不会结束，而且会出现电商企业间常规的价格战。 2、价格战推动电商格局逐渐向寡头化发展 从8-15 这次备受关注的价格战的效果来看，京东、苏宁易购等电商的流量和销售额都获得了大幅度的提升。苏宁易购宣称苏宁易购网站访客数比去年同期增长了

27、近10 倍，整体销售规模同比增长了10 倍。8 月15 日单日流量增幅超过800%，17 日销售再度攀升，同比增长均达12 倍以上。京东8 月15 半天大家电的销售额突破2 亿元，全天大家电销售额突破3.5 亿。国美8.17 正式启动全国1700 多家门店“击破网价”行动，门店宣战首日，销售比平日相比增长4 倍以上，整体增长达415%。 从第三方机构Hitwise 发布的8-15 电商价格大战期间各家访问量变化数据来看，电商大战确实使各电商网站访问量出现激增。京东商城访问率增量由0.41%增至0.71%。苏宁电器访问率由0.09%增至0.28%，增长230%。国美电器网上商城访问率增长89%。

28、从这个角度来说，苏宁易购的受益更大，提高了普通消费者对于苏宁易购的认识度，易购网站流量和销售额得到较大的提升，并且在促销结束之后，苏宁易购的流量上升到了一个新的台阶。虽然各大电商都宣称自己的价格优势，但是有道购物助手统计的数据显示，截至8 月15 日晚上8 点，京东与苏宁在售的大家电商品重合比例仅仅为11%，供应商为了应对不同零售商的供货最低价格要求，对近似的产品采取不同的型号，以避免同一产品的价格冲突。因此，在电商价格战过程中，电商之间、电商和实体零售公司之间的产品重合度相对较低。 在商品重合度低的同时，价格战还面临着缺货率过高的问题。来自一淘网的数据显示，8 月15 日各大B2C 电商因为

29、未能准备充分，缺货率严重。京东商城以29.63%的缺货率名列榜首，当当网缺货率达到18.8%，而家电连锁苏宁电器和国美电器的缺货率分别为11.12%、12.76%，苏宁国美的缺货率较低反映了实体家电连锁企业在供应商管理、货源方面的优势。 根据购物搜索引擎一淘网实时发布的价格监测报告，截至8 月20 日， 在全品类商品比价排行榜中，亚马逊中国处于比价排行榜首位，低价金牌的商品超过 1000 款，电商价格战的发起者京东商城在低价奖牌榜的数量不到亚马逊的一半，仅为248 款，也低于国美网上商城和苏宁易购，约占国美库巴低价金榜的 50%。说明国美苏宁面对京东商城价格战的挑战时， 积极参与价格竞争，并能

30、够做到普遍的以及有货的低价。 在815 电商价格战中，大家电是核心竞争品类，在热销家电产品中， 国美系电商始终处于比价排行榜前两位，合计占位金牌的商品超过 300 款， 苏宁易购排在国美库巴之后，而京东商城在七家电商中倒数第二，其商品排在低价金榜上的数量不到苏宁易购的一半，仅为 49 款。京东商城此次价格战的目的在于首先拉动其大家电增长助其提升业绩； 第二则是冲击苏宁、国美的线下渠道，将消费者拉往线上，同时树立家电低价形象，从中尽可能多地分流线下渠道，经过电商的持续价格战，消费者从线下到线上的消费习惯迁移将会加速。 电商价格战逻辑成立的前提是线上线下价差的存在，由于店铺租金、人工等成本，线下渠

31、道比线上价格高是合理水平。而这也是国内电商发展至今的低价逻辑及亏损原因。 国内排名靠前的B2C 电商要想盈利一点都不难，减少价格战提高毛利率，降低点市场费用，提高点运费减少物流亏损，减少些IT 的长期投入， 就会出现盈利，但在电商行业目前的竞争格局下，还处于追求规模抢占市场份额的阶段，如果追求盈利，将会很快失去行业领导地位，美国新蛋就是个很好的例子。 价格比拼其本质是资本的比拼或者是造血能力的比拼。在参与价格战的电商中，除了发动价格战和积极应战的电商，不乏规模较小、被动应战的电商。随着价格战的升温，企业如果没有足够的资金和实力积累，不能保证对于信息系统和仓储物流假设的投入，最后只能走上一条低价

32、格低质量的恶性循环，最终退出市场。某种程度上，价格战是一个很好的行业洗牌工具，预计未来电商格局会由现在的集中化逐渐向寡头化发展，明后年电商行业或将结束跑马圈地阶段，竞争格局将趋于明朗化。四、网络零售：更快的扩张、更低的运营成本、更高的运营效率 深入剖析网络零售业态，尤其是自主式B2C 模式，我们认为，电商企业的崛起依靠的绝不仅仅是低价或者价格战，而是更快的扩张、更新的模式、更低的运营成本和更高的运营效率。突破价格战并实现持续低价的核心在于成本控制，而电商具有天然的成本领先优势更快的扩张、更低的运营费用、更高的运营效率。 尽管由于低价目前大多数电商企业尚未实现盈利，但凭借以上优势， 我们认为电商

33、企业的盈利只是时间问题。对于尚处于市场培育阶段的网络零售公司来说，营业额的重要性大大超过利润。持续的高速增长，才有利于企业在整个经济环境中产生“聚合效应”，吸引各种资源向自己靠拢， 比如短期内的资本注入和长期内的渠道影响力。 首先，电商更快的扩张包括两个方面：销售规模的增长更快、品类扩张更快。品类扩张带来的范围经济和销售增长带来的规模经济，一方面有利于企业在整个产业链中产生“聚合效应”，吸引各种资源向自己靠拢，包括供应商资源（较低的采购价格）、短期内的资本注入和长期内的渠道影响力等；另一方面通过边际成本递减不断压低平均运营成本，从而保证既定的利润水平。其次，电商的成本结构和依靠信息技术实现的更

34、高效的供应链管理决定了其运营成本随着行业发展的不断成熟将有更大的下降空间。相对于传统零售来说，这些才是网络零售行业的本质！1、更快的扩张：规模是电商持续低价策略的基础 规模是零售商持续低价策略的基础，而在实现规模扩张的过程中，速度又是至关重要的。无论鱼游得多快，在它小的时候求生都是一桩难事， 而大鱼总能立于不败之地。小鱼要在恶劣的环境中生存下来就必须较其它鱼种进化得更快，在最短的时间内成长为大鱼。这同零售商在价格战中求生存的道理是相似的。低价、速度和规模之间的关系在网络零售行业的发展中得到了很好的诠释。 互联网的优势在于无远弗届，其所具有的无空间无区域无时间限制、零转移成本、信息高度对称化和长

35、尾特性等特征决定了在线零售较传统业态更易实现规模经济和范围经济。相对于传统零售企业，电商企业可以跨区域销售，只要是在配送范围之内即可实现销售；而传统零售门店的辐射范围远远小于电商的物流配送范围。我们知道，对于传统零售企业来说， 最关键的因素在于选址，拥有好的地理位置，就拥有了稳定的流量，进而实现销售额的增长。而对于电商企业来说，影响规模的因素主要有三个： 流量、转化率和客单价。 电商的规模=流量x 转化率x 客单价 其中，客单价与品类有关，对于特定的品类，这个变量是平均稳定在某一区间的近似常数值。转化率对于特定电商来说，若没有较大的营销投入，基本上保持稳定。由此可见，无论对于电商企业还是传统零

36、售商，流量都是扩张规模的第一要素，但是两者获取流量的成本却是截然不同的。传统零售商客流的增加，主要依靠外延扩张，已有门店由于受物理空间的限制对客流增加的贡献极为有限。而电商网站对于流量几乎没有上限， 并且对流量的拉升，除了广告营销以外，还可以通过品类扩充来实现。开放平台、向百货品类扩张能够显著拉升电商网站的流量，从而扩大销售额。相比于传统零售企业的门店扩张，其电商提升流量的成本优势显而易见。此外，传统零售企业在外延扩张过程中新店往往面临培育期收入较低的问题，规模扩张的实现有一定的时滞。 互联网所具有的无空间无区域无时间限制、零转移成本、信息高度对称化和长尾特性等特征决定了在线零售较传统业态更易

37、实现规模经济和范围经济。在达到局部规模经济之后，进可实现横向范围经济，退可实现纵向规模经济。同时，互联网的特性也将加速零售的进化，只有可以快速茁壮成长的零售商才能生存发展，不够强大的零售商只能也必须被淘汰。面对市场对于网络零售商亏本烧钱的质疑，我们认为在行业发展初期阶段， 用低毛利换来高速的规模增长是网络零售行业应有之义。 网络零售新业态被誉为零售行业的第四次革命，它最明显的特征就是迅猛的成长速度。美国统计局的数据显示，在2000-2012 年间，美国实体零售销售额仅仅增长了46%，而线上零售则增长了8 倍！这一特征在中国的零售行业发展历程中同样得到验证，在2004-2011 年8 年间，中国

38、实体零售销售额仅仅增长了2 倍，线上零售（B2C）销售额则增长了44 倍！从国内外零售公司的增速来看，网络零售对比实体零售依然要快很多。美国最大的零售公司沃尔玛从1962 年成立到1987 年收入超过百亿美元， 用了25 年，而网络零售霸主亚马逊从成立到超过百亿美元只用了10 年时间，对比国内来看，家电连锁巨头国美电器从成立到超百亿人民币用了18 年，而网络零售商的代表京东商城从04 年涉及电商到2010 年突破百亿只用了6 年时间。 2007 年到2011 年，苏宁电器、王府井百货与京东商城、当当和亚马逊的营收增速对比显示，电商企业的规模扩张速度显著高于传统零售公司， 即使是已经步入稳定发展

39、期的亚马逊其营收增速在过去4 年也明显高于苏宁电器和王府井百货。苏宁易购上线第一年即创下20 亿元的销售额，2011 年营收增速达200%，销售额达到59 亿元。各大电商企业的迅猛扩张，让我们不得不思考这一新型零售业态何以实现如此快的增长。传统零售商的客流的增加，主要依靠外延扩张。而电商企业对流量的拉升，除了广告营销以外，还可以通过品类扩充带来的范围经济实现。近年来，各大电商纷纷涉足百货品类，开放平台，扩充品类、向百货化的扩张对于流量有显著的拉高作用。 除了销售规模的扩张速度显著高于传统零售商，电商在品类扩张上亦具有得天独厚的优势。首先，不同于传统零售企业，电商在产品展示方面不受物理空间的限制

40、，虚拟存货的扩展空间巨大。对于很多长尾商品来说， 其需求人群可能很分散，在传统的零售店里销售这类商品是极不划算的。传统零售店受物理空间的限制，其物质成本由于难以支撑小批量、个性化的长尾商品，不得不切掉大部分的长尾；而电商企业却可以利用“互联网” 为工具，将这些散布在全国各地的“零钱”收集起来，从而在长尾上实现规模经济，这是电子商务企业独有的、传统零售企业无法效仿的优势。以当当网为例，平均每个顾客一次购买4 本图书，其中3 本畅销书，1 本长尾书，由此推算，长尾书的销售额可占当当图书总销售额的25%，以2011 年当当25 亿元的图书销售额来看，长尾图书的销售额高达5 亿元，存在着较大的市场空间

41、。 电商企业品类扩张的范围之广、速度之快，令其他零售业态难以望其项背。亚马逊的品类扩张路径生动地诠释了电商企业品类扩张的无边界性； 而国内电商巨头京东商城的闪电式版图扩张又印证了其品类拓展之快。两年前，京东还是“网上3C 卖场”，自2010 年京东确定全品类战略后，便很快进入日用百货、图书领域，去年6 月份开通机票业务，今年2 月份京东又启动电子书刊业务，并携手奔驰smart 汽车，启动网络销售smart 汽车。横向的品类扩张同纵向的规模扩张一样，都会提升整体销售额，使商城获得集客、集货的能力，获得产业链的控制力。 电商的规模经济和范围经济对持续低价策略的支撑主要体现在规模增长和品类扩充带来的

42、边际运营成本递减。传统零售因为店面成本和人力成本的不可消减性，在规模扩张过程中几乎不存在边际成本递减效应；网络零售尽管初期人力、物流、市场、售后和IT 成本较高，但是一旦有了规模作支撑，边际成本优势将很快得以显现，而规模的快速扩张恰恰又是网络零售的优势所在。电商通过扩充品类来拉升流量，从而扩大销售额，相比于传统零售企业的门店扩张，其成本优势显而易见。此外，传统零售企业在外延扩张过程中新店往往面临培育期收入较低的问题，规模扩张的实现有一定的时滞。 而互联网将会加速零售的进化，其所具有的信息高度对称化、零转移成本、无空间无区域无时间限制、长尾特性决定了在线零售注定是品类杀手们的狩猎区，而且随着越来

43、越多越来越大的品类杀手进入将这个狩猎区不断扩大，网络零售更快扩张的优势随着品类的拓展将会更加明显。 2、更低的运营成本：借助范围经济压缩运营成本 电商的低价策略主要体现在其运营成本的优势上。我们通过比较美国电商公司和传统零售公司的运营费用率可以看出，亚马逊的费用率远低于传统百货公司，美国老牌百货公司梅西百货、西尔斯百货的费用率高达25% 以上，也要低于沃尔玛超市和家电连锁卖场百思买。2011 年亚马逊为了支撑包括AWS 在内的技术方面投资，和物流投资，亚马逊资本支出加大，导致费用率上升到20.6%。但在2006-2010 年期间，亚马逊费用率基本稳定在18%左右，要低于传统零售公司。 从欧洲电

44、商和传统零售公司的运营费用率也可以看出，电商企业的代表DSG 的费用率为5%左右，不仅远远低于英国玛莎百货等百货公司，也低于家乐福和麦德龙等超市公司。国内电商公司崛起的核心逻辑也并不是仅仅是价格战，而是运营成本低于传统零售公司，创造新的商业价值。国内电商公司的目标也是通过物流投资、信息系统投资，不断降低运营成本，力争永远保持低价优势。 对比传统零售企业和电商的运营成本构成，我们会发现两者在成本结构上存在很大不同。由于租金费用和人力成本在国内零售企业的运营成本中占比较高，且近年来上涨趋势明显，因此我们将传统零售商与电商的运营成本在同一年内进行比较。从苏宁电器、王府井百货和苏宁电器的运营费率对比可

45、以看出，2011 年京东商城总体的运营成本明显低于传统零售商苏宁电器和王府井百货。从苏宁电器的成本结构可以看出，租赁费用和人工成本在苏宁电器的总运营成本中占比高达63%，而京东商城的运营成本中占比最高的则是仓储配送费用。两种经营模式的成本结构迥然不同。传统零售的租金费用和人力成本，在经济不断发展的情况下，呈现出必然的上升趋势，而且租赁面积和销售人员数量将随着销售规模的扩张而同比例增加，难以实现边际成本递减；而电商的仓储配送成本则将随着规模经济的逐步显现而得到有效的控制。在网络零售公司中，物流费用占电商成本一半以上，但它是有弹性的， 管理水平的高低造成的差别很大。物流成本的高低甚至决定着电商企业

46、能否盈利。以B2C 代表企业京东商城为例，其物流体系包括仓储配送两大系统。京东现有一级仓库6 个，二级18 个，三级600 个。通过信息优化，可以预算未来数天每个产品在各地的销量，这样，当用户下订单时，商品已经提前运到当地的仓库。京东二级仓库的调拨准确率能够达到92%。京东的预测分析系统通过商品的点击率来判断它的市场需求。消费者通常有2.7 天的决策周期，京东利用消费者的决策周期把我们的物流体系管理得精准， 能让库存周转期更快。从2009 年到2011 年，京东商城的物流成本整体下降30%多，平均每单不超过20 元。电商物流成本随着规模效应的显现以及资本开支的降低将会逐步下降，电商的成本优势将

47、会更加明显。 此外，随着各大电商纷纷开放平台数据，与入住商家共享流量和信息系统等资源，收取服务费费，将有效摊薄其每单的固定成本。2011 年京东POP 平台的销售额为30 亿元，其中不提供物流服务的开放平台业务的毛利率为8%-12%，而提供物流服务的毛利率则高达20%-30%；2012 年，京东将在350 个城市实现自建物流配送，2013 年实现35 个城市211 限时达。在京东的仓储物流部署基本完成后，将把60%的资源开放给合作伙伴，预计未来POP 平台将成为京东重要的收入来源和利润增长点。2012 年7 月，苏宁易购实现全平台开放，向供应商提供涵盖商品、采购、销售、库存、仓储物流、售后等等

48、所有环节服务，开放数据信息，提供运营分析报表，为供应商和商家解决仓储物流配送。开放平台对电商扩充品类和提升销售额将起到重要作用，并将显著摊薄每单的仓储配送成本。3、更高的运营效率：电商提高供应链效率更加有效 电商企业更低的运营成本依靠的是比传统零售更高的运营效率。如果没有高效的物流体系、IT 系统、供应链支撑，电商的低价将不能持续。零售企业供应链系统的高效运营离不开两个重要的支撑点：物流和信息系统。在价格战中，高效的物流和先进的信息网络系统起着至关重要的作用。经济学家斯通在对美国零售企业的研究中发现，在美国三大零售企业中，沃尔玛的物流成本占销售额的比重为1.3%，凯马特是8.75%，西尔斯为5

49、%。沃尔玛在物流成本控制上具有显著优势，这也是沃尔玛天天低价能够保持的原因之一。 同一业态不同企业之间存货周转天数的差异能够反映出公司经营效率的差别。而不同业务存货周转天数的差异，则在很大程度上影响着该渠道在整个零售格局中的定位。从美国电商及传统零售公司的存货周转效率来看，亚马逊的存货周转效率要明显优于其他企业。从数据来看，亚马逊在2006-2011 年期间的周转天数低于40 天，而沃尔玛因为拥有较强的信息系统及物流系统，存货周转天数略逊于亚马逊，平均周转天数在42 左右。而百思买的周转天数达到50 多天，西尔斯及梅西百货的周转天数均超过100天。亚马逊的存货周转效率优于其他传统零售的一个重要

50、的原因在于亚马逊百货收入已经占据了主要地位，而百货商品的存货周转率要高于图书产品。但更本质的原因在于，亚马逊高效的运营系统使得其可以维持如此高的周转速度。 在2000 年以前，亚马逊存货周转率同样不是很理想。亚马逊在上市以后，借助资本市场的力量，开始在物流系统进行持续大规模的投入。研发积极改进，自动化仓储投入运营，使得公司的存货周转速度迅速提升。存货周转速度，反应电商运营效率和存货变现能力。存货周转天数越少，存货占用水平越低，则运营效率越高。电商的存货周转效率也因主营品类的不同而有所差异。为了让数据更具可比性，我们也对比了亚马逊和传统书店的存货周转效率。传统实体书店的存货周转效率低下，平均周转

51、天数基本都超过100 天。如果考虑巴诺书店和博得斯的成本计算方式，这两家公司的存货周转天数还要增加。而亚马逊的库存周转率约为10，平均周转天数仅为30 多天。电子商务的一个特点在于能够在供应链上根据销售数据实时调整生产。以凡客诚品为例，2011 年8 月以前，凡客采用条块分割式的组织结构，产品、营销与生产分开管理。为了更好地利用数据中心来进行品类管理，2011 年底凡客成立5 个事业部（截止2012 年上半年，已有10 个事业部），事业部按品类划分，从规划产品一直到营销都由每个事业部独立运作。数据化的供应链管理体现在由数据中心调取各个事业部的数据(包括新用户、销售额、毛利率和库存周转等)并每周

52、发布，由网站运营部根据数据分配页面资源，并且根据销售数据实时调整生产。 为了更加有效提高供应链效率，电商企业在运用ECR 等新的管理战略及系统方面拥有比传统零售更多的优势。我们以ECR 为例，ECR(Efficient Consumer Response)作为连接零售商、生产厂商和经销商，具有快速反应能力和以消费者需求为基础的系统，近些年在国内零售业发展很快，传统零售商多采用这种方法组织供应链，能够消除运营过程中的低效率和不必要的费用，提高企业的竞争力。相比于电商企业的数据化管理，ECR 在中小零售商的实践中有很多环节难以掌控。 在中小零售商看来，ECR 投入太大，实践费用也过高，而因此获得的

53、收益可能微乎其微。在ECR 中最容易引起零售商关注的就是如何利用促销和商品陈列来获取更大的收益。对于小零售商而言，高效的商品陈列和促销， 需要厂商实时传递相关的市场信息，需要零售商有比较全面的销售数据， 需要厂商结合商圈环境协助门店业绩分析陈列策略和销售定位，而中小型零售商很难获取这些资源。可见，ECR 体系很大程度上依赖于供应商资源， 中小零售商受限于规模，很难利用供应商的资源共同合作，高效的商品引入、高效的商品促销和高效的商品补货自然也就难以实现。而网络零售公司在运用先进的信息系统、提高运营效率方面则拥有更多的优势。五、未来国内电商将走向差异化竞争 1、市场格局稳定后电商将寻求差异化竞争

54、除了前述的电商具有天然的成本领先优势，未来要突破恶性的价格竞争，电商的另一个出路在于寻求差异化竞争。现阶段电商的商品、服务和客群等众多维度过于趋同而核心竞争力尚未凸显，是导致电商公司激烈的价格战的重要原因。如果电商公司的商品服务完全同质，那么只能依靠价格战获得订单，就算最终实现了销售规模亦是以利润的下降为代价。 未来中国的电商格局稳定后电商行业的竞争必然会逐步过渡为差异化竞争商品层面的差异化、客群层面的差异化和服务层面的差异化。要实现商品层面的差异化首先要寻找线下不易购买、信息相对不透明不对称的品类，将长尾战略发挥到极致；其次，品类的选取要符合自己定位的客群需求，并且自己具有采购优势的商品，而非盲目地靠大量地铺SKU 去冲量。客群层面的差异化，电商的目标消费群体和线下有所区隔；服务层面的差异化，电商公司在低价和服务质量上找到自己的平衡，如果满足消费者的优质服务