管理会计理论与实务----作业成本法

1、管理会计理论与实务管理会计理论与实务张坤张坤QQ/邮箱邮箱37565845错误的成本信息将使企业可能犯的错误：定价错误销售错误的产品和服务锁定错误的市场服务于错误的客户设计出成本高昂的产品和服务努力消减成本但却未能真正降低成本未能控制政府支出制定错误的采购策略不可靠的信息是悲剧的开端。错误的成本信息可能会导致哪些错误：错误的成本信息可能会导致哪些错误：定价错误定价错误 很多低产量、高度多样化的产品的实际成本比传统成本高600%。很多高产量，品种单一的产品，ABC实际成本比传统成本低10%80%。锁定错误的市场锁定错误的市场服务于错误的服务于错误的客户客户 我们是否曾经分析过公司实际上从每一位客

2、户身上到底赚取了多少钱？ 服务于错误的客户服务于错误的客户制造成本的制造成本的例子例子 一个小型机器店A每天采用三班制，一个星期有7个工作日。看起来公司上下很忙碌，但不赚钱。这个店最主要的顾客是一个财富100强企业，对该企业的销售就占了小型机器店50%的销售收入。该店把它视为衣食父母。你认为可能出现的错误在哪里？服务成本的例子服务成本的例子 Deluxe公司（大型支票供应商）有两种配送渠道：1.邮件与电话；2.网络订单。你认为哪种成本更低？设计成本高昂的产品与设计成本高昂的产品与服务服务企业可以通过产品设计来大幅降低成本企业可以通过产品设计来大幅降低成本。 福特等企业估计，当产品设计阶段完成时

3、，该产品在生命周期内的60%80%成本都已经确定。当生产流程的设计完成时，就可以确定90%95%的成本。设计成本高昂的产品与服务设计成本高昂的产品与服务成本成本高昂的产品设计例子高昂的产品设计例子 有几种产品都会用到一种黄铜片，产品电线通过铜片上的每一个孔来连接到接地电路。不同产品需要使用13个不等的孔的数量。你认为最好的设计方案是一个铜片几个孔？讨论结束引入设计原则世界级世界级的产品设计原则的产品设计原则低零件数、共用零件、模块化组件、缩短上市时间，等努力消减成本却未能真正努力消减成本却未能真正降低成本降低成本 本量利分析法影响因素分析努力消减成本却未能真正努力消减成本却未能真正降低成本降低

4、成本不控制政府支出不控制政府支出制定错误的采购制定错误的采购决策决策 业务中心流程必须由内部单位进行，商品化的流程则可以外包。NoImage亚洲供应商：所有的苹果A8处理器都是由台积电制造。此外，苹果在亚洲还有许多合作伙伴，包括LG Display（iPhone 6最大的屏幕供应商）、Japan Display和群创光电（同样也为iPhone 6提供显示面板）、索尼（提供前后摄像头）、TDK（主要的感应线圈供应商）、东芝和SK海力士（提供16GB、64GB和128GB闪存模块）、台积电（提供iPhone的Touch ID指纹识别传感器）、可成科技（提供iPhone的外壳）等。欧洲供应商：法国和

5、意大利合资的STMicroeletronics公司曾经就负责为iPhone 6生产陀螺仪传感器；NFC近场通讯模块由来自荷兰的NXP公司提供。http:/ 一家位于美国中西部的企业，短短几个月时间，该公司的客户因日本和其他国家制造商的竞争而跑了60%。企业为挽留客户，决定降低成本，把组装工作以往墨西哥。因为美国中西部的人工工资比墨西哥高8美元。外包会发生哪些成本？第一节第一节 新时代的管理新时代的管理一、新的竞争环境二、新的业务运作模式严密的组织六西格玛平衡计分卡信息技术业务流程管理二、新的业务运作模式领导型企业开始遵循的原则：领导型企业开始遵循的原则：战略性焦点客户价值流程质量衡量指标人员参

6、与学习 惟有惟有通过人员、制度和技术才可以结合在一起共同为客户创造价值。通过人员、制度和技术才可以结合在一起共同为客户创造价值。 领导型领导型企业的主要特征在于它们愿意发展智慧财产（例如软件），并企业的主要特征在于它们愿意发展智慧财产（例如软件），并积极培养组织人员和系统的知识和能力。积极培养组织人员和系统的知识和能力。一、总分类账的不足二、差异报告系统三、成本会计系统传统的成本制度是用来处理单位产品成本的，而不是批次产品。传统的成本制度是用来处理单位产品成本的，而不是批次产品。“作业作业”导致成本的发生，而产品（和客户）是导致企业必导致成本的发生，而产品（和客户）是导致企业必须完成这些作业的

7、原因。须完成这些作业的原因。经验显示，制造业企业所提供的成本信息误差率经常高达数倍以上。症结就在于传统的成本制度恪守传统的成本制度恪守“产品导致成本发生产品导致成本发生”的假设。的假设。精细不代表正确精细不代表正确 当制造费用超过总成本的15%时，就可能会导致以传统成本制度衡量的结果变得不正确。死亡的漩涡死亡的漩涡ABC的基础假设： 我们为了制造产品、提供服务并满足客户需求而做一些工作。工作需要使用到资源例如工人，并因此产生成本。作业是指组织内所进行的工作作业是指组织内所进行的工作。成本对象是指进行作业的理由，包括产品、服务、顾客、客户和其他战成本对象是指进行作业的理由，包括产品、服务、顾客、

8、客户和其他战略性略性要素要素ABCABC法假设法假设“作业作业”导致成本发生，而引发成本需求的则是成本对象。导致成本发生，而引发成本需求的则是成本对象。第一项革新：第一项革新：把成本归集到作业上第二项革新：第二项革新：把成本归集到成本对象作业动因是一个衡量指标，用来衡量成本对象（例如一种产品、服务或客户）所耗用作业的情况。作业动因需要依据事实确定，即能够和成本正比例匹配。作业动因需要依据事实确定，即能够和成本正比例匹配。第二项革新：第二项革新：把成本归集到成本对象（一）作业动因数量一）作业动因数量（二）作业动因类型（二）作业动因类型单位作业：针对单位产品或服务进行的作业。批次作业：针对批次产品

9、而进行的作业。产品作业：针对某项产品的所有单位产品进行的作业。作业作业作业动因作业动因单位单位 组装组装直接人工工时数压铸压铸机器运转时数批次批次 移动原材料移动原材料移动次数 每次移动时间检验第一件产品检验第一件产品运转次数 每次检验时间产品产品 修正产品设计修正产品设计设计时数设计设计CNC机器的程式机器的程式设计程式时数作业作业作业动因作业动因单位单位 处理贷款申请处理贷款申请贷款申请数分析贷款申请分析贷款申请贷款申请数批次批次 各类别累计贷款申请情况各类别累计贷款申请情况各贷款类型的批次数服务服务 针对贷款类型设计固定程序针对贷款类型设计固定程序软件设计时数设计贷款产品设计贷款产品营销

10、时数制造业公司的作业与动因层次某银行贷款申请流程的作业与动因层次第二项革新：第二项革新：把成本归集到成本对象（三）归集到客户（三）归集到客户（四）次级作业（四）次级作业次级作业的成本很容易估算。但是我们不能把次级作业成本直接分配到成本对象上。解决的方式是把次级作业的成本归集到它们支持的作业上。有一些次级作业不是为支持其他作业而存在的。解决方案是，设法把它们分摊到其他作业上。更好方案，则是不把这些作业的成本归集到其他作业或成本对象上。次级作业的管理遂成为竞争优势的来源。次级作业的管理遂成为竞争优势的来源。第三项革新：作业信息第三项革新：作业信息除了成本信息以外，你还可以找到已完成工作的非财务信息

11、。除了成本信息以外，你还可以找到已完成工作的非财务信息。核心作业指和机构任务直接相关的作业协助作业是用来支持核心作业的。ABC最大的贡献应该是提供这类非财务信息的能力。战略焦点战略焦点客户的价值客户的价值流流 程程质质 量量衡量指标衡量指标 ABC可以报告准确的客户与产品成本ABC系统是什么？ABC系统提供哪些作业、产品与客户信息？为什么这套系统可以通用于制造业、服务业和政府机关？在标准与时间基础的ABC模型下，如何把成本归集到作业、产品和客户？制造业、服务业和政府机构的ABC模型分别是什么？第一节第一节 早期的作业成本法（单一层面模型早期的作业成本法（单一层面模型）一、早期系统的一、早期系统

12、的运用运用二、早期系统的缺陷二、早期系统的缺陷由于企业迫切希望取得和作业有关的营业信息，因此催生了以流程为基础的ABC模型，ABC十字图。一、一、ABC的成本归集层面的成本归集层面基本假设基本假设是成本对象创造了对作业的需求，而作业则创造了对资源的需求。假设一个活塞制造商接到一笔特定型号活栓的订单，可能需要进行以下几种作业：找出所需要的原材料，接下来订购、接收以及存储这些原材料。安排生产进程，申请原材料并把原材料搬到生产区域。在开始生产前必须设定接合与机械设备。在铸造炉里溶解原材料，制造模型，再把熔化的金属灌注到模型里。当金属冷却后，打破并移除模型，依照尺寸制作、接合、完成并组装零件。每一生产

13、批次的第一件产品必须进行缺陷检验。当每一个流程步骤都完成时，把零件从一个流程转移到另一个流程。完工的活栓必须进行检验、包装，并运送给客户。开发票给客户，收到货款并加以处理。u成本对象是什么？创造了对哪些作业的需求？消耗的资源有？成本对象是什么？创造了对哪些作业的需求？消耗的资源有？u成本的流动方向如何？成本的流动方向如何？一、一、ABC的成本归集的成本归集层面层面（一）作业信息（一）作业信息（二）客户信息（二）客户信息（三）非制造作业的（三）非制造作业的信息信息（四）触角延伸到服务业与政府（四）触角延伸到服务业与政府机构机构二二、ABC的流程的流程层面层面每一项作业是另一项作业的每一项作业是另

14、一项作业的“客户客户”，而每一项作业都有自己的，而每一项作业都有自己的“客客户户”。二、二、ABC的流程层面的流程层面（一）成本动因（一）成本动因成本动因是决定完成一项作业需投入多少工作量和精力的因子。（二）绩效衡量指标（二）绩效衡量指标绩效衡量指标包括衡量一项作业的效率、完成一项作业的时间以及已完成工作的质量等指标（三（三）流程流程范例范例一项作业的绩效衡量指标将成为下一项作业的成本动因。一项作业的绩效衡量指标将成为下一项作业的成本动因。设计新产品设计新产品 成本动因成本动因绩效衡量指标绩效衡量指标新客户规格数量新客户规格数量新模型的数量产品分类产品分类模型修改次数 平均设计时间设计新模具设

15、计新模具 成本动因成本动因绩效衡量指标绩效衡量指标新模型的数量新模型的数量规格修改次数模型修改次数模型修改次数新设计图数量产品分类产品分类平均设计时间生产数量生产数量 制造新模具制造新模具 成本动因成本动因绩效衡量指标绩效衡量指标新设计图数量新设计图数量模具数量产品分类产品分类模具修改次数规格修改次数规格修改次数模具制造所消耗的时间垂直层面的构建模块共同把资源的成本归集到作业，接下来再把作业成本归集到成本对象。水平层面的构建模块则提供有关作业绩效的信息。以下这些构建模块的结合关系，可以用下图来说明。资源作业作业中心资源动因作业成本库成本动因作业动因成本对象资源是成本的来源。相关作业含括在一个作

16、业中心里，作业中心是各项作业的汇集地利用各种因素（称之为？），把成本归集到作业上。归集到一项作业的每一种资源（譬如处理退回产品的工资成本）都会成为作业成本库里的成本动因。作业成本库是和一项作业有关的总成本。作业动因强调作业和成本对象之间具有直接的因果关系。什么是成本归集的终点？一、资一、资 源源二、作二、作 业业核心作业是直接对组织的产品、服务和客户创造利益的作业。不同组织的核心作业不一样。不同组织的辅助作业可能会是一样的。三、资源三、资源动因动因资源动因是连接资源和作业的桥梁，透过资源动因，总分类账的成本才可以归集到作业上。资源动因也可以具体定义为一项作业的每分钟时间成本。有一些资源可以直接

17、归集到作业每项资源被归集到一项作业的部分，就称为这项作业的成本要素。三、资源动因三、资源动因改善作业成本效率并不见得会直接促使成本降低。一项作业的所有成本要素总额称为成本库。成本库最大的作业当然应该具备最大的降低成本的潜力。作业：对非生产阶段下订单作业：对非生产阶段下订单成本单成本单GL 年初迄今年初迄今科目科目资源（$）实际（1%）6311工资4000446312福利1200137566邮资77597642电话费1600187756杂项费用150016 总成本库9075100%四、作业四、作业中心中心作业中心是很多相关作业的汇集处。设立作业中心的目的是要促进功能或流程的管理。检验部门检验部门

18、检验收到的原材料检验收到的原材料检验收到的零件检验收到的零件检验每一批次的第一个成品检验每一批次的第一个成品查核客户投诉查核客户投诉五、成本五、成本对象对象（一）成本对象的价值（一）成本对象的价值利润利润= =营业收入营业收入- -作业成本作业成本客户价值客户价值= =客户获得客户获得- -客户客户牺牲牺牲（二）成本对象的（二）成本对象的级次级次对很多企业来说，衡量客户获利贡献的能力相当重要。客户：布莱恩制造公司客户：布莱恩制造公司产品产品销售收入 成本利润A$2500$2160$34013002160340合计合计$5550$4850 $700客户作业客户作业数量

19、动 因 单位成本成本利润接单接单1050500 客户支援客户支援2751 50 现 场 工 程现 场 工 程训练训练450200$850客户利润客户利润 -$150对很多企业来说，衡量客户获利贡献的能力相当重要把客户结合为群组，以群组信息来了解市场区间、地区和配售渠道的获利情况。（三）服务机构的成本（三）服务机构的成本对象对象 是什么？（四）政府机构的成本四）政府机构的成本对象对象 是什么？六、作业动因六、作业动因作业动因是把作业成本归集到对象的方法。作业动因是连接产品和作业的桥梁，存在着直接的因果联系（y=bx）。( (总结）总结）“产品消耗作业，作业消耗资源产品消耗作业，作业消耗资源”。资

20、源动因把资源成本归集到。资源动因把资源成本归集到作业，而作业动因把成本从作业归集到成本对象，结果将归纳出非常实作业，而作业动因把成本从作业归集到成本对象，结果将归纳出非常实用且准确的成本信息，有助于引导业务的改善。用且准确的成本信息，有助于引导业务的改善。前提：产品很多，客户差异又很大时间等式把时间衡量指标和个别作业结合在一起，创造一个单一的动因。领取时间=0.5（从货架领取产品）+8.5（如果必须针对危险原材料进行特殊的包装）+10.0（如果需要为特大号产品进行特殊处理）时间等式的价值在于它可以利用非常经济的方式把各项作业的成本归集到一个以上的成本对象。另一个好处是时间等式利用公司的数据库数

21、据，以数十万（甚至百万）个成本对象来估算业务的成本。流程层面里的信息可以让人知道一项作业里完成了哪些工作。很多这类信息都是非财务信息和流程层面有关的关键用语是：成本动因绩效衡量指标成本动因是一项诱因，有助于判断一项作业的工作量。如果可以设法降低成本动因的负面效应，就能大幅提高效率。绩效衡量指标用来衡量一项作业是否满足内部或外部客户的需求。内部客户？外部客户？绩效衡量指标必须具备三个用途：长期监控可以和绩效目标进行比较或者和公司内部或外部的对等作业进行比较。采购部的总预算金额是多少？采购作业的成本是多少？75$/采购订单的前提条件是什么？采购作业的绩效衡量指标，你可以想到哪些？采购作业采购作业电

22、信公司对新客户进行征信部门资源成本是依据投入到每一项作业（这是资源动因）的人数与投入精力的百分比来分摊。该组织以“新账户活化数”的作业动因把征信作业的成本归集到新客户（成本对象）身上。两个绩效衡量指标，“新账户活化数”可以用来追踪完成的工作量，“新账户面临信用问题的百分比”则用来监控工作的质量。住宅主管机关“核发保证住宅书”的双层面ABC范例大多数的ABC模型都是以历史数据为基础的。对以往ABC数据的分析有哪些缺点呢？除非一个期间已经结束，否则我们不知道成本将如何演变ABC系统不是动态的，且不容易修改，所以如果环境改变，ABC系统将无法显示未来的成本将如何演变。在复杂且交易频繁的环境下，ABC

23、并不容易落实。我们怎么办？我们怎么办？l“资源计划”的关键是要找出资源需求和可用资源之间的差异。资源需求是指，在当前生产力水平下为完成既定产出所需使用的资源。可用资源则是指被管理层部署在用来完成工作的资源。lABC模型比较传统的ABC模型中，不管可用资源是否被消耗掉，都会被归集到作业上资源计划型ABC模型里，只有资源需求的成本才会被归集到作业上。l可用资源成本=资源需求成本+未使用生产能力的成本资源计划ABC模型的成本流程例如，假设预先估计的服务机构数目是1000个，另外再假设要订购所需零件平均需要下5笔采购订单。这意味着要完成计划必须处理5000笔采购订单。这5000笔采购订单将对相关的工作

24、和资源需求产生什么影响？要知道答案，你必须计算出每处理一笔采购订单需要消耗多少时间或金额。譬如，处理一笔采购订单要花半个小时，那么处理5000笔采购订单就要花费2500小时。计划生产能力，是指要把哪些资源部署到计划工作的决策。计划生产能力主要解决资源盈亏的问题。资源计划是从计划成本对象数目开始的资源计划是从计划成本对象数目开始的。资源需求计划生产能力资源成本资源需求传统预算的缺点：非常容易受到管理团队意见和偏颇态度的影响。传统预算依据不够清晰，难以说服他人。作业基础预算以事实为根据。花费的时间比编制传统预算少了一半，相比零基预算和绩效计划预算系统更加容易编制。资源计划ABC模型是向前看的，它不

25、衡量过去，可以用来模拟不同决策对成本所带来的影响。政府的责任之一是向拖欠税款的纳税人催款。政府预算非常吃紧。两种不同的收税作业，成本和收款方法都不一样。但收入均超过了作业成本。问题是，哪一种方法所创造的报酬更高，从而获得新预算的基金呢？这个部门利用资源计划来分析提高收款作业基金对净收入的影响。分析显示，虽然两种方法都具有成本效益，但是第二种方法可以收回更高金额的收入。对于向欠税金额超过1万美元的纳税人催税的情况，第二种方法的生产力更高。资源计划和作业时间接合在一起，形成时间基础的ABC。员工员工每个月成本每个月成本（4000美元美元/人）人）每个人的时每个人的时间（分钟）间（分钟）每人可用时每

26、人可用时间（间（75%）实际生产能实际生产能力力（分钟）（分钟）2080000105607920158400每分钟成本（每个月成本每分钟成本（每个月成本/实际生产能力）实际生产能力）=0.5美元美元作业作业单位时间（分钟）单位成本（美元/分钟）每个月数量需求（分钟）取货取货157.58000120000特殊包装特殊包装105200020000空运空运52.510005000资源需求资源需求= 145000生产能力利用率（资源需求生产能力利用率（资源需求/实际生产能力）实际生产能力）=92%如何评价这92%的生产能力利用率？如果是生产能力不足，又该如何呢？除了预测能力之外，时间基础的ABC模型也

27、提升了ABC的精确度。避免组织陷入“死亡漩涡”。时间基础ABC更加精确的原因还有一个，那就是该模型可以用一种具有成本效益的方式来调和客户需求的差异。在刚才的仓库案例中，领取产品的单位成本是7.5元，特殊包装与空运的单位成本分别是5元和2.5元。现假设A客户订购了一个不需要特殊处理，但需要通过陆路运输的方式运送的产品。则A客户的订单成本为？元。另外一个B客户订购了一个具有环境危险性需要特殊处理，且需要空运的产品，则B客户的订单总成本为？元。每一个客户都有专属的成本等式。通常我们可以从公司的ERP系统找到时间等式的数据，这样就可以让衡量方法变得自动化。新的契机：大规模客户获利贡献系统。ABM利用A

28、BC信息来协助组织达到两项重要目标。第一，它能协助组织提升客户所获得的价值；第二，它通过提供这项价值而使组织的获利得到改善，或是达到成本效益的目标。第七章将讨论，“何为作业管理”，你将从中学会：如何改善作业绩效。如何避免用旧式的会计方法来消减成本。如何利用作业成本法使成本永久性降低。第八章将介绍ABM的工具，你将学会如何：利用战略性分析来找出具有获利能力的机会。把价值分析运用到流程里。进行成本分析，找出可降低成本的机会。利用流程分析来记录、衡量、分析并改善流程的绩效。利用生命周期成本估算来制定产品决策（依据产品的所有权与使用生命期间的成本）。利用目标成本估算来设计产品，以期达到预定的成本。利用

29、ABC来改善一项业务称为作业管理，简称ABM。ABM是一种经营分析，可让你掌握ABC的完整利益。通用汽车公司、HP、西门子、Navistar、太克公司、Black & Decker、通用电气公司、Deluxe、标准保险公司、美国陆军、美国海军陆战队第一节 与ABC连接关系ABM是由几个使用ABC信息的分析工具所组成的，包括价值分析、流程分析、以及战略性分析。ABM主要着眼主要着眼于两于两个目标。个目标。第一是第一是改善客户所得到的价改善客户所得到的价值，值，第二是第二是通过提供这项价值来提升自身通过提供这项价值来提升自身获利。获利。什么是客户价值？ 客户价值客户所得到的（实现的）价值和

30、他们为取得这些价值而牺牲的事务（牺牲的价值）的差额。实现的价值？ 实现的价值包括产品或服务的各项特质。牺牲的价值？ 客户都需要投入时间和精力ABM起源于一个简单的认知起点 顾客或客户的需求非常单纯。他们要的是可以满足特定需求的产品和服务。他们要质量、要服务、要可以负担的起的价格，他们希望得到快乐。最重要的是，他们希望可以马上取得产品或服务。ABM坚持一个信念：作业管理是一种在提升客户价值的同时为自己创造利润或实现成本效益的途径。作业管理并不是一种保管工作，而是一种针对业务所有层面进行持续不断改进的过程。ABM法则法则一：把资源部署到可以产生最大战略性利益的作业上。法则二：改善对客户来说很重要的

31、事项。一、改善策略地位一、改善策略地位作业取决于战略性抉择。一个成功的企业会把资源部署到能创造最高战略性利益的作业上。Armistead保险公司有一项计算机数据服务的业务，主要是为快餐连锁业者进行数据分析。可是，该项业务并不赚钱，而且公司无法从现有的成本系统了解不赚钱的原因究竟是什么？ABC显示Armistead公司的客户成本和获利贡献都不相同。他们发现公司必须为每一个客户（无论大小）购买并安装一套新系统。但是小型客户根本无法为公司创造利润。于是Armistead决定提供对小型连锁企业者的售价，并开始启用一套项目计划来降低争取新客户的成本。二、改善策略能力二、改善策略能力要成功执行任何一个策略

32、，其关键在于改善对于客户来说很重要的事项。案例：福特汽车公司曾经说过“质量第一”。意思就是，良好的质量是客户最重视的因素。需要：福特需要分析有关质量的信息。质量对该公司的客户有何意义？是交货时的出错次数少，还是汽车的关门声令客户满意？如果是前者，那么出错率应该控制在多少？这项关键绩效衡量指标呈现了什么样的趋势？这些缺陷是哪些作业造成的？由这个低质量问题而衍生的成本有多高？三、改善三、改善绩效绩效改善作业绩效的步骤可分为三步：第一步：分析作业，以便从中找到改善的机会；第二步：寻找导致浪费的（成本动因）的因素；第三步：衡量重要事项，创造利润。l（一）分析作业（一）分析作业第一步：找出不必要的作业；

33、第二步：分析重要的作业；第三步：将作业与最佳运作模式进行比较；第四步：检视各项作业之间的连接关系。三、改善绩效三、改善绩效（一）分析作业一）分析作业1.找出不必要的作业有价值的作业可以分成两种类型。l第一种，如果一项作业对客户是必要的，它就是有价值的。l第二种，对组织功能运作有必要的作业上有价值的。l除以上两种作业外，所有其他作业都是无附加值的。2.分析重要作业l柏拉图法则，即80%的成本由20%的作业所产生，而这20%的作业就是值得分析的作业。3.将作业与最佳运作模式进行比较4.检视各项作业之间的连接关系三、改善绩效三、改善绩效（二）探究动因光是知道浪费现象的存在，并不能使浪费自动消除。唯有

34、解决浪费的原因（成本动因）才可以消除浪费。（三）衡量重要事项绩效衡量系统要具备三个要素：第一步：判断使命；第二步：传达目标；第三步：发展衡量指标。第一步：判断使命判断什么事对公司是重要的。形成战略性计划，包含使命宣言和重要关键目标。例如，Zytec公司撰写了一份聚焦于以下6个目标的使命宣言：改善整体质量的承诺。降低总循环时间。改善公司对客户的服务。提升获利能力与财务稳定度。改善内部管理与安全性。提升员工参与度。第二步：传达目标战略地图第三步：发展衡量指标平衡计分卡旧方法强调“根据数字进行管理”u要要降低成本，最好的方法是改变耗用或执行作业的方式，降低成本，最好的方法是改变耗用或执行作业的方式，

35、接下来把经由改善而腾出来的资源重新加以部署。接下来把经由改善而腾出来的资源重新加以部署。以下5个指导原则说明如何以作业为基础方式来降低成本。原则一：消除不必要的作业。原则二：选择低成本的作业。原则三：减少完成作业所需投入的时间与精力。原则四：只要可能就尽量共享作业。原则五：重新部署未利用资源。第一节第一节 战略分析战略分析一、定价一、定价ABC可以为定价提供一个成本底线。二、客户价值分析二、客户价值分析ABM的中心目标是要提升你在为客户传递价值的过程中 所获得的利润。例如，太克公司的示波器小组发现小型客户无法贡献利润的原因竟然是这些客户的营销与配售成本太高了。对于大客户来说，配售成本过高的问题

36、并不会形成太大的负担，因为大型客户有足够的交易量来弥补这些成本。但是，小型客户无法覆盖销售过程衍生的费用和成本。为此，引入了一套新的配售渠道“Tek Direct”，主打电话营销，而且把焦点集中在向小客户出售低价的示波器上。这个新方法不仅大幅度降低了服务于小型客户的成本，同时还开辟了另一个被忽略了的潜在的庞大市场。三、竞争研究三、竞争研究四、采购四、采购五五、产品战略、产品战略分析分析价值分析是以改善流程与降低成本的观点来深入研究业务流程的，目的都是为了改善其服务于客户且同时获取利润的能力。作业作业约当人数约当人数附加值附加值灰色地带灰色地带浪费浪费组装组装10.710.7 聚集原材聚集原材料

37、料3.9 3.9发送原材发送原材料料2.1 2.1等待原材等待原材料料1.2 1.2 分配工作分配工作1.2 1.2 员工沟通员工沟通0.3 0.3合计合计31.510.74.716.1百分比百分比 34%15%51%第一步，价值分析必须集中在重要作业上。作业作业聚集原材料聚集原材料发送原材料发送原材料搬移原材料搬移原材料重做重做测试测试/检验检验合计合计约当人数约当人数1.91.811.8内部动因内部动因存货陈列废料原材料流程组装错误设计的诠释 存货程序存货错误处理设备大批次训练 原材料流程下单错误 损坏质量问题 原材料需求计划前置期方法/程序 外部动因外部动因 工程改变通

38、知工程改变通知 进度改变供货商质量 供货商/交货与质量 料号数量 人工分类设计质量设计 法规 第二步，把成本动因区分为部门内部与外部动因。ABC法通过两种方式来协助降低成本。一是它帮助组织找出具备最大降低成本的机会。二是你可以利用ABC法来模拟降低成本行动的影响。一、目标搜寻目标搜寻始于作业单，一项关于产品或服务的作业和作业动因清单。奥瑞冈剪裁系统公司奥瑞冈剪裁系统公司零件料号零件料号AB343各个流程的作业成本汇总各个流程的作业成本汇总作业作业层次动因单位成本（$）制 造 零制 造 零件件批次申请次数4.29开 始 生开 始 生产产 6.35批 次 加批 次 加工工 12.41个 别 加个

39、别 加工工 8.19计 划 生计 划 生产产产品料号数3.75变 更 规变 更 规格格产品工程变更通知数2.98合计合计 38.01奥瑞冈剪裁系统公司奥瑞冈剪裁系统公司零件料号零件料号AB343各个流程的作业成本汇总各个流程的作业成本汇总作业作业层次动因附 加 值（$）无附加值（$）设定设定批次设定次数 2.94零件加工零件加工单 元 / 批次容器数6.04 检验零件检验零件批次设定次数 1.14 单 元 / 批次容器数 运送零件运送零件单 元 / 批次容器数 2.29合计合计6.046.37检查这些作业的成本动因后发现，厂房布置是最重要的因素。二、柏拉图二、柏拉图分析分析所谓柏拉图分析，就是

40、依据被归集的成本的高低，以递减的方式排列各个作业动因。三、降低成本分析三、降低成本分析ABCABC法是业务或流程的经济与绩效模型法是业务或流程的经济与绩效模型。它能提供一套建构模块来仿真一项业务或流程运作变革可它能提供一套建构模块来仿真一项业务或流程运作变革可能产生的影响，也可以模拟某一类业务的推动可能产生的能产生的影响，也可以模拟某一类业务的推动可能产生的影响影响。例如，北方电讯公司试图寻找购买C零件的替代方案。这类零件数以千计，占用了大多数作业。北方电讯利用ABC模型来计算每一个替代方案的成本，也就是把每一个方案的作业动因的数量乘以作业动因的单位成本。在替代方案下，所有C零件都购自同一个供货商。现在只要制作一张订单12张发票（目前制度下是成千上万张），就可以满足工厂一年所需的零件。此外，有几项和C零件有关的作业完全被消除，包括收货、清点、卸货、检验、搬移和存储。另外，还有一些和成本无关的改善，包括增加弹性、缩短交货期和降低零件陈旧过期的可能性。流程分析目的是为了降