第七章组织设计(10-11-02)

1、LOGO 金刚石晶莹美丽，光彩夺金刚石晶莹美丽，光彩夺目，是自然界最硬的矿石。在目，是自然界最硬的矿石。在所有物质中，它的硬度最大。所有物质中，它的硬度最大。 石墨乌黑柔软，石墨乌黑柔软，是世界上最软的矿石。是世界上最软的矿石。 v 金刚石和石墨是人们熟悉的两种物金刚石和石墨是人们熟悉的两种物质。前者坚硬无比，后者十分松软。质。前者坚硬无比，后者十分松软。这两种物质都是由碳元素构成。同这两种物质都是由碳元素构成。同种元素构成的两种物质为什么在性种元素构成的两种物质为什么在性质上会有如此大的差异？这种现象质上会有如此大的差异？这种现象其实反映了一个普遍性的规律：其实反映了一个普遍性的规律：v 管

2、理中的组织工作的逻辑颇像盖一座大厦：管理中的组织工作的逻辑颇像盖一座大厦： 制作组织大厦的构件职位设计 建造大楼的框架划分部门 通水、通气、通电职权配置 内部装修、整修整合协调 住房分配人员配备 翻修组织变革v 可归纳为两个方面的问题：可归纳为两个方面的问题： “我我”当如何工作当如何工作？涉及组织中职位设计方面的问题。涉及组织中职位设计方面的问题。 “我们我们”当如何工作当如何工作？关于如何构造有效的组织结构方面的问题。关于如何构造有效的组织结构方面的问题。LOGO 一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。为此就要求管

3、理者的问题就是如何使它们变为现实。为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构与体理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并保证各项工作的落实。系，并保证各项工作的落实。 因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。就是如何组织实施。v 组织组织v 组织工作组织工作v 组织结构组织结构v 组织关系组织关系v 组织设计组织设计:是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。组织工作的任务

4、组织工作的任务 通过设计和维持组织通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。织目标而协调一致地工作。组织工作主要内容组织工作主要内容 设计包括组织内部分工和设计包括组织内部分工和组织内部相互关系的组织模组织内部相互关系的组织模式；通过充分发挥组织中每式；通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化一个成员的才能获得专业化的优越性；协调组织中各部的优越性；协调组织中各部分的活动，以确保组织目标分的活动，以确保组织目标的实现。的实现。v 组织结构：即组织内部对工作的正

5、式安排。组织结构：即组织内部对工作的正式安排。 （复杂性、正规化、集权化）（复杂性、正规化、集权化） 组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织组织中人与结构的关系：组织= =结构结构+ +人人 在一个组织中，人与人在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力之间的关

6、系主要表现为权力关系。关系。权力（职权）是指为了达权力（职权）是指为了达到组织目标而拥有的开展活到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。动或指挥他人行动的权利。权力来自于授予，权力表权力来自于授予，权力表明的是成员间的相互关系。明的是成员间的相互关系。 在一个组织中，有三种不在一个组织中，有三种不同性质的权力：同性质的权力：是组织中上级指挥是组织中上级指挥下级的权力；下级的权力；是组织成员所拥有是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；的向他人咨询或建议的权力；是根据高层管理者是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门可的授权而拥有的对其他部门可人员的直接指挥权。人员的直接指挥权。进行专

7、业分工和建立使各部分相互有机进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。地协调配合的系统的过程。是建立组织结构和明确组织内部的是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。相互关系。提供组织机构图、部门职能说明书、岗提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。流程与管理标准。v 专业分工原则专业分工原则v 统一指挥原则统一指挥原则v 管理幅度原则管理幅度原则v 责权对等原则责权对等原则v 柔性经济原则柔性经济原则v 因事设职与因人设职相结合原则因事设职与因人设职相结合原则n 分工的优点分工的优

8、点 熟练程度提高熟练程度提高 减少时间损失减少时间损失 发明新机器发明新机器 节约劳动成本节约劳动成本 提高质量提高质量 人尽其材人尽其材n 分工的缺点分工的缺点 工作单调工作单调 能力畸形能力畸形 官僚机构官僚机构 人浮于事人浮于事 扩大工作范围扩大工作范围 丰富工作内容丰富工作内容 轮换制轮换制 高薪制高薪制 丰富工作外内容丰富工作外内容 企业重构企业重构n 克服分工缺点的尝试克服分工缺点的尝试n 专业分工：专业分工：把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每位员工都安排在适当的领域中积累知识、发现技能从而不断的来，把每位员工都

9、安排在适当的领域中积累知识、发现技能从而不断的提高工作效率提高工作效率。 任何一种行政工作任何一种行政工作, ,如果涉及到两个不同的个人或团体如果涉及到两个不同的个人或团体, ,而且双而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话方对大政方针具有同等的权力或发言权的话, ,几乎可能肯定有一几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定定程度的争执和摇摆不定, ,而事业也必然会受到相应的影响。反而事业也必然会受到相应的影响。反之之, ,如果任何一方完全掌握方向的话如果任何一方完全掌握方向的话, ,那么掌权的即使是错误的那么掌权的即使是错误的一方一方, ,事业仍会继续发展事业仍会继续发展, ,并且双方也许会

10、和睦相处。并且双方也许会和睦相处。n 统一指挥原则之要点：统一指挥原则之要点： 一个下级只接受一个上级的指挥一个下级只接受一个上级的指挥 一个独立的单位应由一个人最终负责一个独立的单位应由一个人最终负责 一个项目只有一个计划一个项目只有一个计划 管理幅度也叫控制幅度指一个人直接管理的下级人数。管理幅度过宽的缺点管理幅度过宽的缺点管理幅度过窄的缺点管理幅度过窄的缺点n影响管理幅度的权变因素影响管理幅度的权变因素管理者个人能力工作内容与性质工作条件工作环境高高 大大管理效率管理效率管理幅度管理幅度低低小小管理幅度与管理效率的关系管理幅度与管理效率的关系n控制幅度过宽控制幅度过宽监督不严监督不严下级

11、等上级下级等上级, ,浪费时间浪费时间下级感到不被重视下级感到不被重视上级劳累过度上级劳累过度n控制幅度过窄控制幅度过窄管理层次增加管理层次增加, ,费用增加费用增加信息流通慢信息流通慢, ,效率低效率低管理太严管理太严, ,下属不满下属不满可做的事太少可做的事太少, ,无聊无聊n扁平式结构：宽度大，层次少扁平式结构：宽度大，层次少n 直直 式式 结结 构：宽度小，层次多构：宽度小，层次多TopManager123451231212TopManager 权力权力: :支配资源的能力支配资源的能力 责任责任: :对后果应承受的义务对后果应承受的义务 原则原则: :有多大的权力就应负多大的责任有多

12、大的权力就应负多大的责任 权力大于责任权力大于责任: :滥用权力滥用权力, ,交学费交学费 责任大于权力责任大于权力: :巧妇难做无米之炊巧妇难做无米之炊v 组织的柔性：组织的各个部门、各个人员都可以根组织的柔性：组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动。据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动。v 因事设职与因人设职相结合原则因事设职与因人设职相结合原则 事事有人做事事有人做 人人有事做人人有事做 “人人”与与“事事”应该有机结合应该有机结合v 组织设计的两种一般模型：组织设计的两种一般模型：机械式组织机械式组织 VS 有机式组织有机式组织v分析其选用模型的主

13、要全变因素组织设计分析其选用模型的主要全变因素组织设计战略与结构战略与结构规模与结构规模与结构技术与结构技术与结构环境与结构环境与结构v 组织结构应该促进组织目标的实现组织结构应该促进组织目标的实现。因为组织目标是组织战略的一因为组织目标是组织战略的一个重要部分，所以，使战略与结构紧密结合，就是顺理成章的事情。个重要部分，所以，使战略与结构紧密结合，就是顺理成章的事情。v 结构应该服从战略结构应该服从战略。如果管理者对组织的战略做了重大调整，那么，如果管理者对组织的战略做了重大调整，那么，就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革。就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革。v 针对组织结构，战略

14、分析框架倾向于集中考察三个维度：针对组织结构，战略分析框架倾向于集中考察三个维度： 创新（创新（反映了组织对于有意义的、独到的创新的追求反映了组织对于有意义的、独到的创新的追求） 成本最低（成本最低（反映了组织对于严格控制成本的追求反映了组织对于严格控制成本的追求） 模仿（模仿（反映了组织通过效仿市场上的领先者，力求使风险最小化而反映了组织通过效仿市场上的领先者，力求使风险最小化而盈利机会最大化盈利机会最大化）v 规模：组织人数。规模：组织人数。v 组织规模越大组织结构越趋于复杂和规范化。组织规模越大组织结构越趋于复杂和规范化。（大型组织往往具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多

15、。）v 组织规模越小越容易形成有机式的组织，但随着组织规模越小越容易形成有机式的组织，但随着组织规模的扩大，企业也会逐步形成机械似的组组织规模的扩大，企业也会逐步形成机械似的组织。织。u 技术、结构与组织绩效关系技术、结构与组织绩效关系u 组织对部门技术越是常规化组织规范、集权化程度就越高，采用组织对部门技术越是常规化组织规范、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织部门技术越是非常规划，组织机械式组织结构的效率也就越高；组织部门技术越是非常规划，组织规范、集权化程度就低，采用柔性的有机式组织结构的效率也就越高。规范、集权化程度就低，采用柔性的有机式组织结构的效率也就越高。（P

16、192图）图）v 不同行业、不同领域的不同组织面临的环境存不同行业、不同领域的不同组织面临的环境存在差别。有的稳定、简单；有的则动态而复杂。在差别。有的稳定、简单；有的则动态而复杂。v 环境的不确定性威胁着组织绩效，所以管理者环境的不确定性威胁着组织绩效，所以管理者试图减少不确定性。而组织结构的调适就是减试图减少不确定性。而组织结构的调适就是减少环境不确定性的一种措施。环境不确定性程少环境不确定性的一种措施。环境不确定性程度越大，越需要有急事设计所提供的灵活性。度越大，越需要有急事设计所提供的灵活性。 LOGOv 职能设计职能设计v 部门设计部门设计v 管理幅度与管理层次设计管理幅度与管理层次

17、设计v 职权设计职权设计v 横向联系设计横向联系设计v 管理规范设计管理规范设计职能设计的作用职能设计的作用职能设计能明确为实现职能设计能明确为实现企业任务和目标所必备的企业任务和目标所必备的各项职能，使企业战略任各项职能，使企业战略任务转化为具体的管理业务，务转化为具体的管理业务，从而为企业战略与组织结从而为企业战略与组织结构之间建立起一种联系。构之间建立起一种联系。职能设计为组织结构设职能设计为组织结构设计提供依据。计提供依据。职能设计的目标职能设计的目标 列出职能清单列出职能清单 明确各种职能之间的关系明确各种职能之间的关系 分清主要职能与辅助职能分清主要职能与辅助职能 落实各种职能的职

18、责落实各种职能的职责 职能分析职能分析 职能整理职能整理 职能分解职能分解 按管理层次分按管理层次分 按专业性质分按专业性质分 按业务工作特点分按业务工作特点分 按制定和贯彻企业决策的作用分按制定和贯彻企业决策的作用分 按对生产有无直接指挥关系分按对生产有无直接指挥关系分v 部门设计的任务：部门设计的任务： 确定企业应该设置哪些部门；确定企业应该设置哪些部门； 规定这些部门之间的相互关系。规定这些部门之间的相互关系。v 部门的划分部门的划分 按职能划分按职能划分 按产品划分按产品划分 按地域划分按地域划分 按服务对象划分按服务对象划分部门结构的确立部门结构的确立 贡献分析法贡献分析法 关系分析

19、法关系分析法 矛盾分析法矛盾分析法v 贡献分析法：是按照各种业务活动对实现企业目标的不同贡献分析法：是按照各种业务活动对实现企业目标的不同贡献，将其分别归并到相应部门并最终确立部门结构的方贡献，将其分别归并到相应部门并最终确立部门结构的方法。法。成果性业务成果性业务支援性业务支援性业务例外性业务例外性业务服务性业务服务性业务同类贡献的业务应集中在一个同类贡献的业务应集中在一个部门统一管理部门统一管理贡献不同的业务活动在组织中贡献不同的业务活动在组织中的地位不同，排列分先后，分主的地位不同，排列分先后，分主次次总裁总裁财务副总裁财务副总裁执行副总裁执行副总裁新店规划副总裁新店规划副总裁财务部财务

20、部资产管理中心资产管理中心广告部广告部法律事务部法律事务部欧洲区副总裁欧洲区副总裁 亚洲区副总裁亚洲区副总裁地区经理地区经理地区经理地区经理分店店长分店店长分店店长分店店长 指主管人员所能直接有效管辖下级的人数。指主管人员所能直接有效管辖下级的人数。 是指企业最高一级管理组织到最低一级是指企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次成反比关系，即管管理幅度与管理层次成反比关系，即管理幅度加大，则管理层次就相应减少，管理理幅度加大，则管理层次就相应减少，管理幅度缩小，则管理层次就相应增多。幅度缩小，则管理层次就相应增多。决策层决策层操作层操作

21、层传统企业传统企业多层化多层化中间设了中间设了 很多管理层很多管理层传统企业的多层化管理传统企业的多层化管理中间管理层中间管理层越少越好越少越好现代企业现代企业扁平化扁平化决决 策策 层层操操 作作 层层现代企业的扁平化管理现代企业的扁平化管理v 管理幅度设计的影响因素管理幅度设计的影响因素 管理者自身素质管理者自身素质 下属素质下属素质 工作性质工作性质 职能机构的效率职能机构的效率 信息沟通的难易程度信息沟通的难易程度 企业规模企业规模 企业所处的环境企业所处的环境v 管理层次设计的依据管理层次设计的依据 管理幅度管理幅度 依据企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次；依据企业的纵向职能分工

22、，确定基本的管理层次； 依据提高组织效率的要求，确定具体的管理层次；依据提高组织效率的要求，确定具体的管理层次； 依据组织的不同部门的特点，实行管理层次的差异化。依据组织的不同部门的特点，实行管理层次的差异化。u 职权设计任务：职权设计任务： 职权的纵向结构设计职权的纵向结构设计 职权的横向结构设计职权的横向结构设计u 职权设计工具：职权设计工具： 组织结构图组织结构图 职权系统表职权系统表 职务说明书职务说明书 职务权限表职务权限表u 职权设计原则：职权设计原则：保证统一指挥保证统一指挥实行权责一致实行权责一致职权要有明确的规定职权要有明确的规定u 横向联系设计之目的：横向联系设计之目的：是

23、为了解决企业管理专业化分工和协是为了解决企业管理专业化分工和协作之间的矛盾，达到在分工基础上加强协作，提高企业管作之间的矛盾，达到在分工基础上加强协作，提高企业管理整体功能的目的。理整体功能的目的。u 横向联系设计的基本内容：横向联系设计的基本内容：横向协调方式的设计横向协调方式的设计u 横向协调第三种基本方式横向协调第三种基本方式 非结构方式，改变和完善组织运行规则与形式非结构方式，改变和完善组织运行规则与形式 结构性方式，调整甚至变更原有组织结构结构性方式，调整甚至变更原有组织结构 人际关系方式，改善人际关系来调节组织结构人际关系方式，改善人际关系来调节组织结构u管理规范的主要内容管理规范

24、的主要内容 管理制度管理制度（基本管理制度、专业管理制度、部门和岗位责任制度基本管理制度、专业管理制度、部门和岗位责任制度） 企业标准企业标准（生产技术标准、生产技术规程、定额标准、管理标准生产技术标准、生产技术规程、定额标准、管理标准）u管理规范设计：管理规范设计： 管理业务标准化管理业务标准化（程序、部门或岗位、信息、文字说明程序、部门或岗位、信息、文字说明） 管理工作标准化管理工作标准化 管理方法标准化管理方法标准化LOGOLOGO 企业组织是经济实体；企业组织是经济实体； 企业组织由人机构成；企业组织由人机构成； 企业组织是一个开放的企业组织是一个开放的系统；系统； 目的：是为了实现组

25、织目标；目的：是为了实现组织目标； 本质：是员工之间的分工与协本质：是员工之间的分工与协调的关系；调的关系； 内涵：员工在职务范围、责任、内涵：员工在职务范围、责任、权力方面形成结构体系；权力方面形成结构体系； 主管直接对直属下级指挥；主管直接对直属下级指挥； 下级直接向直管领导汇报；下级直接向直管领导汇报； 主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。权、指挥权和监督权。 高层必须非常清楚下高层必须非常清楚下级各部门工作业务，级各部门工作业务，由于没有助手，高层由于没有助手，高层管理者容易发生管理管理者容易发生管理混乱的情况混乱

26、的情况 集权，易对组织的管集权，易对组织的管理。理。 指示指示“直线直线”下达，下达，信息沟通速度快。信息沟通速度快。 直线制组织结构直线制组织结构u职能制也称职能制也称“U U型型”组织结构。是以工作方式和技组织结构。是以工作方式和技能作为部门划分依据的组织结构形式。能作为部门划分依据的组织结构形式。v 职能制的特点：职能制的特点： 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工。各级管理机构和人员实行高度的专业化分工。 职能机构在职权范围内有指挥权。职能机构在职权范围内有指挥权。 企业管理高度集权。企业管理高度集权。v 优点：优点： 管理分工较细，有力于工作的深入，有力于充分发挥职管理分工较细，有

27、力于工作的深入，有力于充分发挥职能部门的领导。能部门的领导。v 缺点：缺点： 多头管理，职能层与管理层难以协调。追求职能目标会多头管理，职能层与管理层难以协调。追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解互隔离，不了解中小型企业、产品单一化企业。但由于其缺陷影中小型企业、产品单一化企业。但由于其缺陷影响过大，大多企业不会设计次类形式响过大，大多企业不会设计次类形式 典型的职能制组织结构典型的职能制组织结构总经理总经理采购经理采购经理生产经理生产经理营销经理营销经理销售经理销售经理研发经理研发经理人力资源人力资源经理经理

28、购买材料购买材料投入品投入品计划和管计划和管理生产理生产制定及执行制定及执行营销计划营销计划各种形式各种形式的销售的销售开发新产品、开发新产品、新流程新流程雇佣、培雇佣、培训员工训员工工工 人人u直线直线职能制是吸取直线制和职能制的长处，职能制是吸取直线制和职能制的长处，而形成的一种组织设计形式。而形成的一种组织设计形式。v 直线直线职能制的特点：职能制的特点： 直线领导；直线领导； 设有职能部门，在职权范围内无指挥权；设有职能部门，在职权范围内无指挥权； 企业管理者高度集权企业管理者高度集权；适用性：适用性：大多企业均适用。大多企业均适用。直线直线职能制组织结构形式职能制组织结构形式u 事业

29、部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于19241924年提出的，故有年提出的，故有“斯隆模型斯隆模型”之称，也叫之称，也叫“联邦联邦分权化分权化”，是一种高度集权下的分权管理体制。，是一种高度集权下的分权管理体制。 v 事业部制的特点：事业部制的特点： 事业部是分权化单位，它分割一定的直线指挥权；事业部是分权化单位，它分割一定的直线指挥权； 事业部负责人负责其全面工作；事业部负责人负责其全面工作； 事业部设有职能部门。事业部设有职能部门。 有力于发挥事业部的积极有力于发挥事业部的积极主动性；主动性； 有利于高层摆脱日常事务有利于高层摆脱日常事务的管理，

30、集中精力进行公的管理，集中精力进行公司宏观战略调控；司宏观战略调控； 有力于锻炼和培养部门管有力于锻炼和培养部门管理人员。理人员。 活动资源重复配置导致成活动资源重复配置导致成本上升、效率下降。职能本上升、效率下降。职能管理机构过于复杂，容易管理机构过于复杂，容易造成浪费；造成浪费； 各职能部门只考虑自身经各职能部门只考虑自身经济利益，影响事业部之间济利益，影响事业部之间的协作。的协作。适用性：适用性：它适用于规模庞大，品种繁多，技术复它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业杂的大型企业。事业部制组事业部制组织结构形式织结构形式总部总部产品产品 事业部事业部2产品产品 事业部事业部1产品

31、产品 事业部事业部3研发研发每个事业部都有每个事业部都有自己的职能部门自己的职能部门每个业务都被放置在每个业务都被放置在其所属的部门下面其所属的部门下面生产生产营销营销销售销售总部对公司的各总部对公司的各个部门进行控制个部门进行控制u 矩阵制结构：又叫规划矩阵制结构：又叫规划- -目标结构。它是由纵横两套管理系统目标结构。它是由纵横两套管理系统叠加一起组成的一个矩阵。叠加一起组成的一个矩阵。v 优点：优点： 加强了各部门的配合加强了各部门的配合 人力资源调配灵活人力资源调配灵活v 缺点：缺点： 双重领导双重领导适用性：适用性：它一般适用于大型科它一般适用于大型科研企业。但产品具有多性，具研企业

32、。但产品具有多性，具有研发能力的企业也适用。有研发能力的企业也适用。v 特点：特点： 纵向系统按照职能划分指纵向系统按照职能划分指挥系统；挥系统； 横向系统一般按产品、工横向系统一般按产品、工程项目或服务划分管理系程项目或服务划分管理系统；统； 其成员即纵向系统领导，其成员即纵向系统领导，又受横向系统领导。又受横向系统领导。甲产品（项目）小组甲产品（项目）小组乙产品（项目）小组乙产品（项目）小组丙产品（项目）小组丙产品（项目）小组B B 员工员工C C 员工员工研发部研发部市场部市场部生产部生产部总经理总经理E E 员工员工F F 员工员工G G员工员工H H 员工员工I I 员工员工J J

33、员工员工矩阵制组织结构形式矩阵制组织结构形式 降低管理成本；提高管理效益。降低管理成本；提高管理效益。 实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合。实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合。 简化了机构和管理层次，实现了企业授权式的管理。简化了机构和管理层次，实现了企业授权式的管理。与外部环境联系过于紧密。与外部环境联系过于紧密。 网络制组织结构信息运作模式网络制组织结构信息运作模式外网络型组织结构外网络型组织结构LOGOv 对于很多组织来说矩阵结构是一种有效的结构设计方对于很多组织来说矩阵结构是一种有效的结构设计方案，但越来越多的组织正式采用的是一种更为案，但越来越多的组织正式采用的是一种更为“先进先进”的项目型结构。的项目型结构。v 在此结构下组织成员持续不断的变换工作项目小组。在此结构下组织成员持续不断的变换工作项