CRM项目管理浅论

1、CRM工程管理浅论CRM 的实施应该从两个层面进行考虑。其一，从管理层面来看，企业需要运用 CRM 中所 体现的思想，来推行管理机制、管理模式和业务流程的变革；其二，从技术层面来看，企 业部署 CRM 应用系统，来实现新的管理模式和管理方法。这两个层面相辅相成，互为作 用。管理的变革是 CRM 系统发挥作用的基础， 而 CRM 系统则是支撑管理模式和管理方法 变革的利器。 一个企业如果要想真正让 CRM应用到实处，必须要从这两个层面进行变革 创新，缺一不可。在技术层面上， CRM 工程的实施是一种典型的 IT 工程实施。本文中我们将着重从工 程的角度来讨论 CRM 工程管理本身的特性，并讨论如

2、何按照工程管理的要求对 CRM 进行 系统的工程管理。一、CRM工程管理概述(一)工程管理概述1、工程管理产生背景现代工程管理是管理学科近年来发展起来的一个新的领域，它与一般运营企业管理在 原理上和方法上都有很大的区别，现已逐渐形成较完整的学科体系，并建立起了一些国际 性现代工程管理协会，其中以欧洲为主的国际工程管理协会 (1PMA) 和以美国为首的工程管 理协会 (PMl) 为代表。工程管理这一概念是第二次世界大战的产物(如美国研制原子弹的曼哈顿计划)。二 战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出工程时间管理工具 计 划评审技术 PERT( Program Evaluatio

3、n and Review Technique )。后来，美国国防部又创造 出工程范围管理工具 工作分解结构法 WBS (Work Break down Structures )来处理复杂的大型工程。 20 世纪 50 年代至 80 年代期间，工程管理主要应用于军事和建筑领域。这 一时期，工程管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。工程经 理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务 去执行由其他人(如设计师、工 程师和建筑师)制定的方案。人类进入 20 世纪 80 年代以来，生产行业和领域的发展为现 代工程管理的建立奠定了基础，也为其发展提供了条件。 20 世纪 80 年

4、代后，人们用此前 采用的传统工程管理法(大多是借用一般运营管理的原理和方法)已经严重不适应现代工 程的特点和社会经济发展的需要。只有采用现代工程管理的理论和方法，才能对工程管理 的整个过程和各个方面实施完善的管理，才能低成本、低风险、短时间、高质量地开发出 市场需要的产品，增强企业的竞争能力和应变能力，提高企业的综合效益。2、工程管理的定义和内容工程的特点有：存在一个独特的目的，是一种一次性的工作，它需要使用资源，而且 有一个主要发起人或客户，并含有不确定性。具体定义为：工程是一种一次性的工作，应 当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多 种学科知识来完成

5、。美国工程管理学会PMI ( Project Management Instiute )对工程的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的；对工程管理的定 义是：在工程活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使工程能够实现或超过工程干 系人的需要和期望。工程管理的主要内容包括 9 个方面，我们可以用图来表示工程管理体系(如下图)。 具体的九个方面内容为：图：工程管理体系(l)范围管理(Scope Management) 根据工程的目的，界定工程所必须完成的工 作范围并对它进行管理，包括立项、工程范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。 它的首要任务是确定并控制哪些工作

6、内容应该包含在工程范畴内，并对其他工程管理工作 起指导作用。无论是新技术或新产品的研发工程，或者是与客户签订的服务性工程，必须 要有效地定义并控制工程范围。( 2)时间管理( Time Management ) 给出工程活动的定义、安排和时间估计，制 定进度计划并行控制。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周 期，进度管理可以在满足工程时间要求的情况下，使资源配置和费用支出达到最佳状态。(3)成本管理( Cost Management) 确保工程在预算范围之内的管理过程，包括 资源和成本的规划、成本预算和控制。在许多公司中，成本管理是由财务部门负责的。虽 然这似乎是合理的，但

7、工程的费用管理需要紧密地与其他工程管理职能相结合。由于工程 的管理要素是相互关联的，剥离费用与工程范围、进度、质量等之间的关系是非常错误 的。( 4)人力资源管理( Human Resource Management) 确保工程团队成员发挥最佳 效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和工程团队的组建。一份优秀的组织规划应清 楚地定义工程团队所包含的人员以及他们所担负的角色和责任，确保工程工作的所有责任 已经确定并已经与相关责任人达成一致，无任何遗漏。(5)质量管理( Quality Management ) 确保工程满足客户需要的质量，主要包括 质量计划、质量保证和质量控制。虽然有关产品的质量

8、控制有大量的标准和技术可供采 用，但工程管理对质量的要求还强调另一方面，即管理的质量(包括设定各种程序和过 程)。近年来，国内许多企业在努力通过ISO9000 系列的标准认证。值得注意的是，获得 认证的真正目的在于提高业务程序的质量即管理质量，从而保证产品的质量，而非产品质 量的直接体现。（ 6）沟通管理（ Communication Management ） 确保工程相关信息能及时、准确地 得到处理，包括沟通计划的制定、信息传递、过程实施报告和评估报告。虽然有效的沟通 对于任何工程的成功都是关键的，但在所有工程管理的职能中，沟通管理是最容易被忽视 的。在人员、各种思想和信息之间，沟通管理提供

9、了保证工程成功所需的必要联系。每一 个参与工程工作的人都应能够以工程的语言进行交流并理解这种交流对工程所产生的影 响。（ 7）风险管理（ Risk Management ） 确保工程能够成功实现，需进行风险的识 别、度量、响应和控制。（ 8）采购管理（ Procurement Management ） 确保工程所需的外界资源得到满足， 包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。（ 9）综合管理（ Integration Management ） 确保工程各要素的协调工作，包括工程 计划的制定和执行、工程整体变化控制。（二）CRM工程管理简述1、 CRM 工程管理特点作为工程的一种， CR

10、M 工程除了具有工程、工程管理的共性外，还具有一些独特的特 性。（ 1）CRM 工程属于 IT 工程，而且 CRM 是新兴的，其理论框架和软件系统还没有完 全成熟、完美。因此， CRM 工程相对风险比较大，而且实施难度比较大。并没有太多的经 验值得借鉴。而且各行各业、各种行业解决方案之间存在很大的差异性。（ 2）CRM 工程不同于其他类型的工程，它很注重与前后工程的衔接，因为在某一阶 段所实施的工程只是 CRM 的部分模块，当企业再次需要其他点解决方案，就需要新的工 程。而这些工程之间都应当有一种很好的衔接和整合。因此，作为一个具有 CRM 远景的 企业，应该有对 CRM 有一个全局上的战略，

11、确定各阶段的战略目标和战略步骤。（ 3）CRM 工程实施后，所实现的系统需要与企业中其他系统无缝整合。因此在实施 前就应该对该问题有所规划，实施过程中才能选择正确的解决方案。（ 4）CRM 工程的预算往往容易偏低。这是因为预算人员经常不能把握住CRM 的潜在成本。而企业要控制成本、避免失败，就需要了解 CRM 潜在的隐性成本主要表现哪些 方面。以下是 4 个关键的 成本因子”：培训。公司所犯的最大的失误是低估CRM 工程的复杂性和长期性。公司通常需要培训员工，让他们理解如何运作CRM 软件。因此也需要建立培训 “基金 ”，以让员工能够充分发挥新的业务模式的优越性，例如在CRM 系统提供信息的基

12、础上，进行交叉销售和追加销售；数据维护。许多公司没有能够计算出收集和 维护客户信息的真正成本。 CRM 需要庞大的数据收集，来识别客户，并描绘出他们的购买 行为和偏好。数据不是一劳永逸的，它需要持续进行维护，来纠正条目的错误并不断更新 数据。例如，当客户改变住址或退回定单时，数据应当得到更新。根据Gartner 的 BethEisenfeld 的观点，客户数据每个月将有 2%的退化率，这样整个客户数据库每年需要改变 1/4。低质量的数据将会侵蚀 CRM 创新的有效性，因此数据质量的确保是维护成本中重要 的因素；软件集成。CRM 软件通常需要一些形式的集成，才能呈现出一幅完整的客户 视图”并且能

13、在销售和营销中充分利用客户信息。例如，CRM 软件经常与 ERP 系统进行集成，来提供交易数据的访问。例如，一个公司可能希望能够在具有了E.piphany 的营销功能同时，能够增加 Oracle 强大的销售和服务能力；工程管理本身。出现的另一个隐性 CRM 成本的来源是工程管理，它是正确评估和控制成本的核心所在。CRM 工程不能有效的在一个特定的基础上进行管理。他们应当被正确看待：它首先是一个企业战略；然后是 IT 创新。秘诀在于：一开始就应当彻底确定公司 “以客户为中心”的战略，然后规划一个 CRM 工程怎样来支持这个战略。 Gartner Group 的 Eisenfeld 强调：一个工程

14、管理方法应当 是在整个 CRM 工程过程中，定期跟踪工程里程碑、资源和费用。那么企业在CRM 工程上期望的实际投资是多少呢？尽管不能一概而论，但是AMR Research 建议：公司计划 CRM工程的总预算应当是软件实施、服务、硬件和培训的成本的3 到 4 倍。2、CRM 工程管理的核心CRM 工程管理直接决定着 CRM 实施的命运。 CRM 工程管理的核心就在于： CRM 工程团 队在范围、时间和成本这三个维度上进行权衡的基础上，使用工程管理工具和技术来对整 个工程实施过程进行管理和控制。CRM 工程范围。 CRM 工程的任务是什么？通过 CRM 工程实施，企业能实现什么样的目 标，例如是营

15、销自动化、销售自动化，还是服务自动化？CRM 工程时间。完成 CRM 工程需要多长时间？ CRM 进度计划应该如何安排？CRM 工程成本。完成一个 CRM 解决方案需要花费的成本。在预算时，我们一定要提防 CRM 的隐性成本。以上这三个因素可以看成 CRM 工程的约束条件，这样可以把这三个因素分别作为三 个轴，画出一个三维图。在工程开始时，这三个因素都应当有各自的目标。在进行了初步 的时间和成本估算后，分别在高、中、低三个层次对工程风险和可能的回报进行评估，那 这个 CRM 工程的范围就有了更为确切的定义了。管理这三个约束因素，就是要在一个 CRM 工程的范围、时间和成本三者之间进行权 衡。由

16、于工程的不确定性和资源使用的竞争性，很少有工程最终能够完完全全的按照原先预定的范围、时间和成本目标完成。成功的工程管理意味着同时实现这三个目标，并确保 了工程的质量。3、 CRM 工程团队的组建（ 1）CRM 工程团队组建一个 CRM 工程的实施会涉及到企业、软件供应商，有时还有咨询机构。因此CRM 工程团队的成员除了有公司的员工外，还有软件供应商的专员，也有可能邀请资深的CRM实施专家。至于 CRM 工程团队中各成员的角色我们在前文已经有过描述，在此我们不再 重复。不过我们需要补充强调的是，由于 CRM 工程团队成员组成的复杂性，因此， CRM 工程团队成员间的协作、交流就显得更加重要。企业

17、的员工往往与供应商的专员对许多问 题的看法不太一致，因为他们的立场和角度不一样，因此进行深层次的协调和沟通。而作 为工程团队的 “主力 ”工程经理，可谓 “任重而道远 ”。（ 2）CRM 工程经理的作用CRM 工程经理在 CRM 工程管理中起着非常重要的作用，他是一个工程全面管理的核心和 焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对工程经理的要求也越 来越高。工程经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结 构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠 缺都会给工程带来影响，甚至导致工程的失败。CRM 工程经理的能力要求既包

18、括个性因素、管理技能和技术技能。个性因素。工程经理 个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方 式上。素质优秀的工程经理能够有效理解工程中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能 力。 CRM 工程实施过程本身就是一个工程理解、互相学习的过程。这就首先需要CRM 工程经理来营造一种虚心向别人学习的氛围。在个性因素中，还有很重要的问题是，CRM 工程经理要能够转变观念，积极灵活的应变工程实施过程中所遇到的新问题。2管理技能。管理技能首先要求工程经理把工程作为一个整体来看待，认识到CRM 工程各部分之间的相互联系和制约以及单个工程与母体组织之间的关系。只有对总体企业

19、战略和 CRM 工程有清楚的洞察力， CRM 工程经理才能制定出明确的目标和合理的计划。由于 以往 CRM工程的成功率不容乐观，因此对 CRM 工程经理的管理技能提出了更大的挑战。3技术技能。这一点也非常重要，由于 CRM 是新兴的管理思想和管理方法，而且成功的 案例还不是很多，也就意味着可以借鉴的成功因素不是很多。这对于工程经理而言是一个 很大的挑战。因此，CRM 工程经理在领导工程团队推进工程的过程中， CRM 工程经理除 了要根据自身的 CRM 技术技能做出判断外，更需要经常共同讨论，互相学习，来共同解 决从未遇见过的问题。、CRM工程管理与工程实施（一）CRM工程管理CRM 工程的实施

20、涉及管理职能的各个组成部分，必然会引起不同程度上的管理重组。在工 程实施过程中，原有管理模式和管理系统的正常运转必然受到影响。 CRM 系统实施不当， 不仅造成经济上的遗失，而且会给企业协经营带来严重的破坏，甚至导致崩溃。作为典型 的高风险工程， CRM 系统实施必须进行严格的工程管理。而工程管理的内容非常丰富，在 此我们只是简单描述 CRM 工程管理中几个重要的方面。1需求确定对于 CRM 工程来说需求确定是至关重要的。如果需求一开始就不明确，系统将面临 不断的变动，导致工期滞后，成本倍增，并最终导致工程失败。只有对用户的要求有了一 个非常清晰稳定的了解，需求确认才算完成了。 CRM 的需求

21、确定的内容很多，而且需要根 据不同的 CRM 解决方案，来确定相应的需求。例如，1分析企业现有的管理模式和系统；2初步了解企业和最终用户的需求；3. 建立简易的交互式用户接口样本； 4改进用户样本直至用户满意； 5编制签署需求文件； 6将用户 接口样本和需求文件归入工程档案；2 CRM 工程计划在工程管理中，计划编制是最复杂的阶段，然后却最不受人重视。许多人对计划编制 工作都抱有消极的态度，因为编制的计划常常没有用于促进实际行动。但是每一个成功的 工程都必然有周密的工程计划。一个好的工程计划提供了工程的全景描述，是工程资助 者、决策小组和工程团队全面了解工程内容的最好工具。工程计划本身具有稳定

22、性和约束 性，是实施工程控制的最有力标准和依据。计划可能随着工程深入而更新，但是任何计划 上的改动都应当有严格的程序。在 CRM 工程管理中，多处用到工程计划的内容。例如我们在确定 CRM 范围时，需要 制定范围计划编制和范围定义；在 CRM 工程时间管理中，我们需要编制工程进度安排计 划；在 CRM 成本管理中，需要编制资源计划、成本估算和成本预算；。3、CRM 工程控制控制是一个过程，用来衡量工程的方向、监控偏离计划的偏差，并采取纠正措施使进 展与计划相匹配。工程控制对于确保一个 CRM 工程沿着成功的轨迹推进非常重要。它在 工程管理的各个阶段都发挥着重要的作用。比如，在工程范围管理中，有

23、范围变革控制，此时的输出是范围变革；在工程时间管理中，主要的输出是进度计划更新；工程成本管理中，涉及到成本控制，输出的是质量更合理的成本估算；。4、 CRM 工程质量管理工程质量管理是一个很难界定的知识领域。不过目的很明确：确保工程满足它所应满 足的需求。而 CRM 工程质量管理往往是很多工程团队所不太重视的。目前国内很少听说 在实施 CRM 工程时，有严格的 CRM 工程质量管理。因此在此我们只能借助于 IT 工程质 量管理来尝试讨论 CRM 工程质量管理。 CRM 工程质量管理包括三个主要过程：（1） 质量计划编制。该步骤包括确认与工程有关的质量标准以及实现方式。将质量标准纳入工程设计是质

24、量计划编制的重要组成部分。对于一个CRM 工程，质量标准可能包括允许系统升级与集成、为系统计划一个合理的客户响应时间、或确保产生统一的客户信息。（2） 质量保证。该步骤包括对整体工程绩效进行预先的评估，以确保工程能够满足相 关的质量标准。质量保证过程不仅要对工程的最终结果负责，而且还要对整个工程过程承 担责任。高级管理层、CRM 工程经理应当带头强调工程团队在质量保证活动中发挥作用。而且工程团队首先应当以工作质量来保证工程质量。（3） 质量控制。该步骤包括监控特定的工程结果，确保它们遵循了相关质量标准，并 识别提高整体质量的途径。这个过程往往与质量管理所采用的工具和技术密切相关。例如 质量控制

25、图、统计抽样等。CRM 是典型的 IT 工程之一，只不过 CRM 发展的时间还不长。企业在实施 CRM 还没有能 够严格按照工程管理的要求来执行。但是 CRM 工程管理是一个持续改进的过程，经过一 段时间的摸索，也一定会形成一个成熟的工程管理模式。（二）CRM工程实施1、CRM 工程实施前的评估CRM 具体实施前需要评估公司现有的基础，看看 CRM 工程的实施是否准备充分。我们可 以从以下一些问题来考虑。这些问题不仅包括与工程经理相关的问题，也包括与企业准备 充分与否的相关问题。（ 1）CRM 资金是否已经到位？如果企业仅是把 CRM 停留在一种构想上，那么即使做出一个近乎完美的 CRM 工程

26、的 整体规划，也毫无意义。因此，我们首先要确保不同实施阶段资金都能到位。2）是否确定了企业的 CRM 战略？以及相应的 CRM 战略目标和战略实施计划？该问题主要用来检验企业对 CRM 是否具有一个总体的长远规划，用它来作为 CRM 实 施的方向，具体的 CRM 工程要与企业的 CRM 战略相一致。而只有确立了 CRM 战略实施 计划，才能确保不同阶段的 CRM 工程的衔接性。（ 3）工程经理是否已经对实施步骤 “胸有成竹 ”？工程经理的工作角色体现在定义并确认 CRM 需求、管理工程的执行，并协助定义成 功的标准。而这些工作都应当为企业领导所知。（ 4）工程团队是否已经定义好企业的 CRM

27、需求？CRM 需求分析对于 CRM 以后的实施工作、以及所实现的功能至关重要。需求分析需要工 程团队和企业领导层、企业最终 CRM 用户来共同完成。在这里经常出现一个误区：让软 件供应商一方来定义企业对 CRM 的业务需求。因为软件供应商毕竟不会比企业自己更了 解自己。（ 5）是否已经建立了成功的标准？企业将怎样知道 CRM 工程是否获得成功？我们在前面已经讨论了实施 CRM 工程的成 功标准。这一点往往容易被忽略，其实它很重要，它是我们的对系统的评价依据。（6）企业所有部门对 “客户 ”有一个共同的定义吗？在 CRM 工程实施之前，应该对 “客户 ”和其他一些关键术语有一个统一的定义，不能

28、再出现不同部门（例如营销部门和呼叫中心）对“客户 ”有不同的定义。这样我们才可能最终实现统一的客户信息管理。（ 7）当前的工作站开发环境是否支持 CRM 产品的客户化？对 CRM 进行客户化需要一定类型的工作站配置环境。在进行二次开发需要考虑所使 用的开发工具的类型。（ 8）企业是否已经确定哪些应用软件或系统，必须与CRM 产品进行集成？在 CRM 选型时，我们应预先弄清楚其他企业系统对 CRM 应用系统的影响，以及数据 如何在公司各个系统间有效地传递。因此企业所选择的 CRM 软件系统应当确保与企业其 他系统间的集成性。2、 CRM 工程实施流程你的 CRM 工程，也许是一个融营销、销售、服

29、务等为一体的整体解决方案，也许仅 仅是一个点解决方案；或者是部门级解决方案，或者是企业级解决方案。你可能都会去关 心是否存在一种统一的开发方法？遗憾的是：没有。开发方法会因为公司所认可的开发生 命周期、员工的技能、 IT 标准的不同而不同。（ 1）、 CRM 开发中的规则尽管 CRM 开发并不存在一种约定速成的方法，但是依然存在一些 CRM 成功开发的规 则我们可以参照，可以不同程度的应用在每一个 CRM 工程开发中。渐进开发。即公司不断的补充新的 CRM 功能。这不仅是由于大多数 CRM 工程的内部 复杂性引起，还由于全面部署时所遇到的文化问题（很少有组织能够一次性吸收全面的功 能和流程变化

30、）造成。渐进式开发 CRM ，可以逐步加深企业管理层对工程持久价值的理 解。渐进开发的对立面是 “大棒 ”方法，它一次性交付主要的新系统和相应的企业业务变 革。需求导向的开发。也就是创建和客户化 CRM 功能的开发者，不仅对必要的功能有一 定的理解，而且还对企业业务需求导向的 CRM 有一定的理解。面向需求的开发可以确保 用户获得他们所期望的信息。用户的持续参与。许多 CRM 团队陷入这样一种误区：在 CRM 开发的开始时刻和结束 时刻让企业用户参与，而很少在开发的中期（经常更为关键）让他们参与进来。而这最终 不利于充分满足用户的需求，用户应当需要持续参与到 CRM 工程中去。这也就意味着工

31、程实施前、中、后， CRM 工程团队、工程经理和企业用户之间需要定期交流。严格执行工程开发流程。企业不仅需要一些最好的、适时的 CRM 实施条件，例如工 程小组获得了全面的企业需求，并拥有一个资深的工程经理；而且企业的 CRM 开发也必 须围绕一个结构化的开发流程来规划和实施。这样可以让程序员较少地关注实施流程，而 更多地去关注有价值的 CRM 功能的实现。（ 2）、 CRM 工程实施流程在这里我们介绍两种 CRM 工程实施流程，一种与国内常用的实施流程；而另一种则 是美国 JillDyche 在 CRM HANDBOOK 所提出的实施流程。常用实施流程A.分析与规范。确定综合性的需求分析，确

32、定系统规范。B工程计划和管理。工程管理者应是供应商同企业之间的沟通桥梁，这一角色可由专业咨询公司经验丰富的顾问人员担任。另外，还需任命一名来自企业的系统管理员，作为内部 系统专家。除制定工程实施计划外，本阶段还包括组建和培训工程工作组。C系统配置与定制。重新配置和定制CRM 软件系统，以适应企业的具体商业需求。伴随必要的技术培训，使员工能尽量自己解决技术问题。同时，所有新的软硬件都应在本阶段 安装好。D.原型、兼容测试和系统重复运行。企业员工将在此阶段熟悉安装程序和所安装系统的方 方面面，同时，对系统进行的所有必要修改也在此阶段完成。数据转换这一关键任务也属 于这一阶段。供应商的实施专家和企业

33、的 IT 人员之间将进行大量的沟通。E主导系统和质量保证测试。此阶段包括大量的培训。有人说这是一个培训培训者”的阶段。 “培训者 ”应负责培训所有的终端用户和管理层如何使用新系统。不过，为了让这一方 法有效，“培训者 ”必须接受由软件供应商或咨询顾问进行的培训，成为新系统专家。主导 系统应该是一个可重复运行的系统完美原型。开始应同小型的用户全体合作，对新系统进 行测试。这些质量保证测试应作成文档，提供给你的工程工作组管理员。F.最后实施和推广。准备好一份实施指南，简单列出实施前或实施过程中必须完成的每一 项任务。本阶段还包括对所有用户的正规培训。确定一系列的预期效果后，通常必须通过 正规的培训

34、来达到预期目的。用户必须认识到使用新系统的即时和明显的好处，否则你有 可能面临诸多反对。培训必须以计划阶段确定的需要为基础。一个执行良好的培训计划决 定着成败。G持续支持。应配备全职的内部系统管理员。为积累专业技能，系统管理员应从计划阶段 就开始接触CRM 系统。因为 CRM 软件系统的技术支持是一项艰巨的工作，所以务必让供 应商提供综合性的支持计划，以进一步支持内部工作组。. Jill Dyche 提出的实施流程下图简单描绘了 CRM 工程开发的规划图。CRM 规划图包括三个主要的工程开发阶段：规划、构建、部署；主要包括六个步骤，简单 介绍如下：业务规划CRM 业务规划包括许多步骤。在规划阶

35、段，最关键的活动是定义CRM 的整体目标（可能在部门级和企业级的层次上），并描画出每一种目标需求。对于企业级的CRM，业务规划 包括将公司 CRM 战略和相应工程的定义。 对于部门级的 CRM ， 业务规划只是简单地建立 一个新的 CRM应用软件的界面。但是无论工程的大小，业务规划阶段都应当包括以一个战略文件或业务规划的形式所 确定的高层次 CRM 企业目标的文档材料。这种文件将会影响 CRM 是否能在开发初期，获 取企业高层的一致同意。这对于需求导向的开发非常有用，并且在 CRM 工程部署一个应 用软件时，可以作为一种检验其结果的标准。结构和设计规划 CRM 的结构和设计是一个满足 CRM

36、工程需求的过程，在实施这一步的过程中， 往往容易让企业主管和工程经理感到难度很大，这打破了他们期望直接通过技术选择就可 以获得一个奇迹的梦想。尽管结构和设计这一步很艰难，但很值得。这一步确认了 CRM 产品将支持的企业流程。它列举了特定的 “需要执行 ”和 “怎样执行 的功能，最终为你提供一个有关 CRM 在组织和不同技术上发挥作用的崭新思路。编列公司中受到 CRM 影响的一些因素（这些因素也会对 CRM 起作用），这是一个关 键的活动。在这一步的最后你应当可以回答以下两个问题：1.我们所拥有的技术和流程在何处受到CRM 的影响？2.为了让 CRM 运作，我们需要补充哪些我们现在不具备的功能？技术选择CRM 技术选择的工作，有时像选择一个不用定制的产品那样容易，而有时要对不同 CRM 系统集成商、ASPs 进行综合评估，很复杂。如果你在构建和实施设计期间已经做出艰难的 决策，理解了 CRM 对现有系统和它对新功能需求的影响，你就应当在良好的状态下，根 据你现有的 IT 环境来对各种备选CRM 进行优先级排序。开发开发包括根据特定的产品特征，构建和定