中山大学行政管理专业考研446行政管理学和346管理学考研试题答案备课讲稿

1、中山大学 2005 攻读硕士研究生入学考试试题 科目代码： 346 科目名称：管理学（统考） 一、名词解释（每小题 4 分，共 24 分）1 组织文化2 边际分析3 人力资源绩效评估4 非正式群体5 管理方格论6 控制二、简答题（每小题 8 分，共 40分）1 简述组织的共同特征2 在权变方法中的一般权变变量包括那些因素？3 简述决策制定过程的一般步骤4 简述大卫 ?麦克莱兰等人提出的三种需要理论5 简述对组织冲突的三种主要不同观点三、论述题（每小题 18 分，共 36 分） 1 试论述建立良好的组织文化对管理的意义2 如何把企业再造的原则与方法运用到政府再造四、案例分析题（每题 15 分，共

2、 30 分）【案例 1】 七星公司张总经理决定在公司实施目标管理。首先他需要为公司的各部门制定工作目 标。张总认为： 由于各部门的目标决定了整个公司的业绩， 因此应该由他本人为各部门确定 较高目标。 确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们完成，并口头 说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。 但是他没有想到的是中层经理在收到 任务书的第二天， 就集体表示无法接受这些目标， 致使目标管理方案无法顺利进行， 张总感 到很不可理解。案例 1 的问题：（1）请根据目标管理理论分析张总的做法有什么问题？（7 分）（2）请建议应该如何改进？（ 8 分）【案例 2】 某电子研究所

3、设备先进，人才济济，却一直没有很高水平的科研成果。该所负责人李 所长决定采用“重金悬赏”的方法。并制定了严格的考勤制度：迟到 5分钟要罚款 100 元。 员工有时为准时到达， 不惜打出租车上班。 该所员工的出勤率一致保持较高水平。 在一次研 讨会上， 规模相近的某科研单位退出几项重要科研成果，并介绍了经验。 他们认为每个员工都希望做好工作，为此推行了“弹性工作制”以及研究人员自我组合、自主管理的方法。但 李所长仍然认为采用这种方法会失去控制，这种方法不宜推广。案例 2 的问题 ;（1）这两家单位对人性的假设分别是什么？（3 分）（2）简述以上两种假设的基本观点以及二者对应的管理方式。（6 分）

4、（3）请对李所长对人性的看法和管理方法进行评价。（6 分）五、材料分析题（ 20 分）【阅读材料】 领导者实行零蛋，领导意味着行动。那么，一个领导者应该怎样去行动呢？这就是要 确定目标、运用手段、控制组织、进行协调。这是不可分割的有机整体。领导人在平时应该 冷静、审慎，研究工作方法；在紧急关头应该当机立断。因此，领导人要有活力和忍耐力、 当机立断、 责任心、 智力等品质。 要通过现行教育体制和大企业的活动积极培养担任领导职 务的人才， 增强领导条件。领导人是否胜任， 或者说能否取得成功，关键要看他受被领导者 拥护的程度，因此，领导人的选择实际上取决于官方与非官方的两种授权机制。阅读材料的问题：

5、（1）请写出这段文字的出处，包括作者和著作名称。（6 分）（2）根据这则材料的内容，说明它所包含的主要管理思想。（7 分）（3）对本则材料所包含的管理思想进行分析评价。 （7 分）参考答案中山大学 2005 攻读硕士研究生入学考试试题科目代码： 346科目名称：管理学（统考）一、名词解释（每小题 4 分，共 24 分）1组织文化： 指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的 具有本组织特色的价值观念、 团体意识、 行为规范和思维模式的总和。 它的任务就是努力创 造这些共同的价值观念体系，共同的行为准则。组织文化的特征：（1）组织文化的核心是组织价值观。（ 2）组织文化的中心

6、是以人为主体的文化。（3）组织文化的管理方式是以软性管理为主。（4）组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。组织文化的基本要素：（ 1）组织精神。作为组织灵魂的组织精神，一般是指经过培养而逐步形成的并为全体 组织成员所认同的思想境界、价值取向和主导意识。（2）组织价值观。组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和 选择方针。这里的基本特征包括：调节性；评判性；驱动性。（3）组织形象。组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动 成果的总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度。 它包括人员素质、 组织风格、 人文 环境、发展战略、文化氛围、服务设施、工作场合和组织外

7、貌等内容。2边际分析： 在经济学上，边际分析是非常有用的分析工具。边际分析是一种增量的 分析方法， 就是把从事一项活动所增加的成本称为边际成本， 把从这项活动中得到的好处称 为边际收益，主要是比较增加的边际成本与获得的边际收益。如果边际收益大于边际成本， 就可以从事这项活动。所谓边际，即是最后的增量，边际分析在衡量最后的增量是否值得。3人力资源绩效评估： 绩效一般包括两方面的含义：一方面指员工的工作结果，另一 方面指影响员工工作结果的行为、 表现及素质等。 所谓人力资源绩效评估是指组织定期对个 人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、 评估和测度的正式活动。 人力资源绩效评估为各 项人事决策提供

8、客观依据，是人力资源管理不可缺少的一个环节。其主要作用有： （1）薪酬管理的依据。 （2）人事调整决策的依据。 （ 3）员工培训的依据。 （4）激励措施的依据。 （5） 员工进步的动力。 （ 6）正常工作关系的基础。4非正式群体： 指存在于正式组织之中，由人们在共同工作中所形成的靠感情和非正 式规则联结的群体。 非正式群体是伴随着正式组织的运转而形成的。 正式组织中的某些小群 体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致，或者在性格、业 余爱好及感情相投的基础上， 形成了一些被其他成员所共同接受并遵守的行为规则， 从而使 原来松散、 随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式群

9、体。 非正式群体没有明确的组织目 标、组织活动，以感情和融洽为主要标准，有不成文的行为规则；带头人无正式权力，是自 然领袖， 在团体中有一定的影响力； 维系非正式群体的主要是接受与欢迎、 孤立与排斥等感 情上的因素。（1）非正式群体的积极作用为：可以为职工提供在正式组织中很难得到的心里需要 的满足。创造一种更加和谐、融洽的人际关系。提高员工相互合作的精神，最终改变正式组织的工作情况。 为了群体的利益， 往往会自觉地或自发地帮助正式组织维护活动秩序。学习-好资料（2）非正式群体的消极作用为：非正式群体的目标若与正式组织的目标相冲突，则可能对正式组织的工作产生不利的影响。非正式群体要求成员一致性的

10、压力，往往也会束缚成员个人的发展。非正式群体的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。5. 管理方格论：指罗伯特布莱克和简莫顿在1964年出版的管理方格一书中提出的一种理论。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。在纯粹的对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此,他们就企业中的领导方式为题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分第1格表示关心程度“对生产的关心”和“对的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。 最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示人的关心”这两个基本因素以不同

11、比例结合的领导方式。任与骑市的左展中唐之：聲ItH打轄轨S：成的工卄T堆 持专A趙黨的士吒水甲 之厠保恃平櫛一便纽般竝 效骨以it处实璘城为可1 234S67?1 &戋心生产任曲于作聽件的安艸从舉需的工件，乩而桂時恫帀i便1：作宾观离粧站件一怯人的因館的F HR捌14佩稈農管理方格图管理方格理论表明：在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的 解决办法、个人责任、评论、工作活动等 9个方面的比较，认为管理方格定向方式最有利于 企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把

12、自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以达到最高的效率。6. 控制：指为实现组织目标，以计划为标准，由管理者对被管理者的行为、活动进行 的检查、监督、调整等的管理活动。管理控制具有如下特点：（1）具有整体性；（2）具有动态性；（3）是提高职工能力的重要手段。控制的作用表现在：（1）控制是完成计划的重要保障；（2）控制是提高组织效率的有效手段；（3）控制是管理创新的催化剂；（4）控制是使组织适应环境的重要保障。二、简答题（每小题 8分，共40分）1.简述组织的共同特征。（1）目的性。任何组织都是为实现某些特定目标而存在的，不论这种目标是明确的，还是隐含的，目标是组织存在的前提和基础。最基本

13、的目的是有效地配置内部有限的资源。如大学的目标是传授知识， 培养高级人才，这是一个非常明确的目标；而一些非正式组织，它 们隐含的目的就是使组织成员受到保护，满足成员在某些方面的特殊要求。（2）专业化分工与协作。分工与协作关系是组织目标限定的。一个组织为了达到目标， 需要有许多部门， 每个部门都专门从事一种或几种特定的工作， 各个部门之间又要相互配合， 这就是一种分工和合作。 只有把分工与合作结合起来，才能提高效率。 例如， 剧场里的观众 具有相同的目的， 彼此没有分工与合作， 不能称其为组织， 而剧场的全体工作人员则构成了 一个实体组织。（3）不同层次的权力与责任制度。组织内部必须有分工，而在

14、分工之后，就要赋予各部 门及每个人相应的权力， 以便于实现目标。 但在赋予权力的同时， 必须明确各部门或各人的 责任。有权力而无需责任，就有可能导致滥用权力，影响组织目标的实现。所以，权力和责 任是达成组织目标的必要保证。（4）开放性。一定的组织总是与一定的内、外部环境相关联。组织不是一种静态的封闭 系统，而是一种动态的开放系统。（5）环境适应性。不同的工业需要不同的组织，同时也受到不同的外部环境制约。随着 内外部环境的改变， 必须对组织进行调整和修正。 如果不能与外部环境相适应， 则组织就不 具有高度竞争性，产品寿命短，最后组织也最终将瓦解。2在权变方法中的一般权变变量包括那些因素？（10.

15、1 邓力文补充确定）答： 所谓“权变” ，即权宜应变之意。权变方法的核心思想是，企业管理没有一成不变 的、普遍适用的“最好的”管理理论与方法，一切都要根据企业所处的内外条件随机应变， 以便更有效地达到组织目标。在权变方法中， 权变变量可分为外部权变变量和内部权变变量两种。 外部权变变量又包 括一般权变变量和特定权变变量。一般权变变量对企业正式系统通常只会产生间接的影响。 一般权变变量主要包括：（1）政治因素。政治因素包括一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政 策、法令等。 不同国家有着不同的社会制度， 不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和 要求。 不同的时期， 政府对组织活动的影

16、响也在不断变化。组织必须对此进行分析研究，了 解环境变化所创造的机会以及产生的威胁， 明确组织的活动范围， 以便使组织活动符合社会 利益并受到有关方面的保护和支持。（ 2）社会文化因素。社会文化因素包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、 宗教信仰、 风俗习惯、审美观点、价值观念等。对组织活动影响较大的社会文化因素包括人 口地理分布、人口密度、人口年龄以及受教育程度等。（3）经济因素。经济是影响组织，特别是作为经济组织的企业活动的重要环境因素， 它包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济因素主要指一个国家的人口数量及其增长趋 势，国民收入、 国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的

17、国民经济发展水平 和发展速度。微观经济因素主要指企业所在地区的收入水平、 消费偏好、储蓄情况、就业程 度等因素。（4）技术因素。企业必须关注所在领域技术手段的进步和相关动态，技术转移、专利 保护等。 技术环境对组织活动过程和成果的影响不容忽视。 首先组织活动都需要物质手段支 持，科技的既不会促进组织活动过程中物质条件的改善和技术水平的提高， 从而提高组织活 动的效率； 其次， 组织活动的成果代表着不同的技术水平， 对劳动者和劳动条件有着不同的 技术要求； 第三， 现代技术的发展使管理手段、 方法乃至管理思想和管理模式发生了重大的 变化。（5）自然因素。指地理位置、气候条件以及资源状况等自然因素

18、。中国人做事向来重 视“天时”、“地利”、“人和”，地理位置、气候条件以及自然资源状况是组织活动的重要制 约因素。自然环境的恶化是目前全球面临的主要问题之一。空气和水的污染已经非常严重， 许多资源的可再生性对组织的长期发展提出了严峻挑战。3简述决策制定过程的一般步骤答：决策指为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择 或调整过程。决策制定过程包括以下七个步骤：（ 1）识别机会或诊断问题决策者必须知道哪里需要行动， 从而决策的第一步是识别机会或诊断问题。 管理者通常 密切关注与其责任范围有关的数据， 这些数据包括外部的信息和报告以及组织内的信息。 实 际情况和所想要状况

19、的偏差提醒管理者潜在的机会或问题的存在。（2）识别目标 目标体现的是组织想要获得的结果。 所想要结果的数量和质量都要明确下来， 因为目标 的这个两个方面最终指导决策者选择合适的行动路线。 目标的衡量方法有很多种， 如通常用 货币单位来衡量利润或成本目标， 用每人时的产出数量来衡量生产率目标等。 根据时间的长 短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。但无论时间的长短，目标总指导着随后 的决策过程。（3）拟订备选方案 一旦机会或问题被正确的识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。 这一步骤需要创造力和想象力， 在提出备选方案时， 管理者必须把其试图达到的目标牢记在 心，而且要提

20、出尽可能多的方案。（4）评估备选方案决策过程的第四步是确定所拟订的各种方案的价值或恰当性， 既确定最优的方案。 为此， 管理者起码要具备评价各种方案的价值或相对优劣势的能力。 在评估过程中， 要使用预定的 决策标准以及各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。（ 5）做出决定 在决策过程中，管理者通常要做出最后选择。但做出决定仅是决策过程中的一个步骤。 最好的决定通常建立在仔细判断的基础上， 所以管理者想要做出一个好的决定， 必须仔细考 察全部事实、确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好的方案。（ 6）选择实施战略 方案的实施是决策过程中至关重要的一步。 在方案选定后

21、， 管理者就要制定实施方案的 具体措施和步骤。（7）监督和评估一个方案可能涉及较长的时间， 在这段时间， 形势可能发生变化， 而初步分析建立在对 问题或机会的初步估计上， 因此， 管理者要不断对方案进行修改和完善， 以适应变化了的形 势。同时，连续性活动因涉及到多阶段控制而需要定期的分析。4简述大卫 ?麦克莱兰等人提出的三种需要理论答：大卫麦克莱兰（David McClelland ）等人提出了三种需要理论，他们认为个体在 工作情境中有三种主要的动机或需要：成就需要（ Need of achievement ）。达到标准、追求卓越、争取成功的需要。权力需要（ Need of power ）。影

22、响或控制他人且不受他人控制的欲望。归属需要（ Need of affiliation ）。建立友好亲密的人际关系的愿望。 一些人有强烈的内驱力要将事情做得更为完美， 使工作更有效率， 以获得更大的成功， 但他们追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励。 这种内驱力就是成就需要。 高 成就需要者的不同之处在于： 渴望把事情做得更完美。 他们寻求那种能发挥其独立处理问题 能力的工作环境； 希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息， 从而了解自己是否有所进 步；喜欢设立具有智谋挑战性的目标。 高成就需要者愿意接受困难的挑战， 并能承担成功与 失败的责任， 但他们不愿使结果受运气或他人的左右。

23、也就是说， 他们不喜欢接受那些在他 们看来特别容易或者特别困难的工作任务。 当成败可能性均等时， 高成就需要者能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。 权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力，高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。 归属需要是指寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望，这种需要一直未能引起重视。高归 属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。5简述对组织冲突的三种主要不同观点答： 多年以来，对于组织冲突有着三种不同观点。第一种观点认为， 冲突本身意味着组织内部的机能失调， 它出现的原因来自这样几个方 面：沟通不良， 人们之

24、间缺乏坦诚和信任，管理者对员工的需要和抱负不敏感。冲突会给组 织带来消极影响，因此，应当尽量避免冲突。我们称这种观点为冲突的传统观点。在20 世纪 30 年代至 40 年代，这种冲突观点占优势地位。第二种观点认为， 冲突是任何组织不可避免的产物， 冲突不可能被消除， 有时甚至会为 组织带来好处，因此，应当接纳冲突。我们称这种观点为冲突的人际关系观点。20 世纪 40年代末至 70 年代中叶，人际关系观点在冲突理论中占据统治地位。第三种观点认为，冲突是组织发展的内在动力，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对 变革的需要表现出静止、 冷漠和迟钝。 因此管理者应当维持组织适度的冲突水平， 保持组织 旺

25、盛的生命力，善于自我批评和不断创新。我们称这种观点为冲突的相互作用观点。可以看到传统观点排斥冲突，人际关系观点接纳冲突，而相互作用观点则利用冲突。三、论述题（每小题 18 分，共 36 分）1试论述建立良好的组织文化对管理的意义 答：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具 有本组织特色的价值观念、 团体意识、 行为规范和思维模式的总和。 它的任务就是努力创造 这些共同的价值观念体系，共同的行为准则。组织文化的特征：（1）组织文化的核心是组织价值观。（2）组织文化的中心是以人为主体的文化。（3）组织文化的管理方式是以软性管理为主。（4）组织文化的重要任务是增强群

26、体凝聚力。 建立良好的组织文化对管理具有重大的意义：（1）凝聚员工的作用。一种优秀的组织文化，统一了员工的价值观、行为准则、利益 指向，将员工凝聚为一个团结的整体。这就是组织文化发挥的凝聚力作用。（2）激励员工的作用。优秀的组织文化形成，有助于职工获得较高的心理满足，员工 更愿意为这样的集体努力工作，贡献自己的力量。（3）规范行为的作用。优秀的组织文化可以通过感化、通过教育，使人们的心目中形 成一个强有力的内在的约束机制。 这个约束机制可以强有力地对职工的行为进行规范， 使全 体职工的行为与企业的要求保持高度的一致。（ 4）树立良好形象的作用。一种良好的企业文化，会通过企业的外在物质特点，员工

27、 的行为展示给社会。 好的企业文化会提高员工与社会的融合， 容易为企业更好地取得社会的 支持提供帮助。在一个优秀的企业文化中，为树立企业形象服务是企业努力的必然方向。（5）良好的组织文化是组织得以长盛不衰的重要保证。如果一个企业没有一套成功的 文化，企业的生命力就是有限的。2如何把企业再造的原则与方法运用到政府再造这一答：（1） 所谓企业再造，是指为了获取可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的绩 效进行衡量的显著的成就， 对企业的经营过程进行根本性的再思考和关键性的再设计。定义揭示了企业流程再造的核心。来源于美国著名管理专家迈克尔哈默和詹姆斯钱皮合著并于 1993 年出版的再造公司企业革命宣

28、言一书。(2) 企业再造的原则与方法： 紧密配合市场需求确定企业的业务流程； 根据企业的业务流程确定企业的组织结构； 以新的、柔性的、扁平化的和以团队为基础的企业组织结构取代传统的企业组织结构； 强调信息技术与信息的及时获取， 加强企业与顾客、 企业内部经营部门与职能部门的 沟通与联系。企业再造是围绕业务流程展开的。 业务流程再造的关键是重新设计业务流程。 再造不是 对现有的东西稍作改良。要治本，重新做，要脱胎换骨。要做到脱胎换骨，就要求从根本上 改变思路。(3) 政府再造，精确地讲是政府行政的再造。按照戴伊奥斯本的观点，政府再造是对 公共体制和公共组织进行根本性的转型， 以大幅度提高组织效率

29、、 效能， 适应性以及创新的 能力， 并通过变革组织目标、组织激励、 责任机制、 权力机构及组织文化等来完成这种转型 过程。政府再造不是简单的组织精简和组织重组，而是对政府治理的理念、原则、结构、行 为等进行大规模的改革， 以提高政府的绩效和服务品质。 单纯的组织精简， 缩减规模就好比 在一堆沙子中去掉一堆沙子， 其结果还是一堆乱沙。 政府再造就好似将沙子与碳结合然后通 过了加热使其发生剧烈反应，最终得到的将是“纯硅” 。政府再造不是“私有化”的同义语， 单纯的 “私有化”并不能提高行政能力， 改进政府绩效， 促使政府绩效改进的是竞争和顾客 的选择。纵观世界各国的政府再造，从实质上讲它是对政府

30、的一种系统革命。(4) 对于我国现阶段的政府再造来说，企业再造的许多原则和方法对政府再造也有许多值得总结和借鉴之处。 但是至少有两点值得引起特别注意。 第一， 公共组织所须面对的环境 虽然日趋复杂， 但其所拥有的人员、 经费以及硬件建设却有不增反减的倾向。第二，政府再 造的各项策略对于公务人员的管理能力将产生极大的挑战。换句话说， 公共组织的运作环境将逐渐变成事多、 钱少、 要求高的挑战性环境， 政府下阶段的再造行动因此必须基于此种可 预见的环境变量，结合企业再造的原则和方法，迟早规划出相应的系统以迎接挑战： 中央策略管理系统的建立：要达成政府再造的多项变革，各部委亟需建立其策略管 理 系 统

31、 。在此所谓的策略管理系统內包含四项元素清晰的政府目标、将目标转化为行 动的策略、 衡量达成目标之程度的评估系统、 管理者执行策略的权限与资源以及绩效奖励制 度。 人事主管机关的改造： 公务人员管理能力的发展成为政府再造成败的关键， 中央人事 主管机关因此必须从传统的定规、 执法者的角色转型为政府管理系统的设计与支持者。 人事 主管机关的变革必须提前完成，以担负起我国公务人力策略指导的角色。 公务员考选方式的改进： 我国的公务员考选一直以来都采用统一命题的笔试， 而考试 的内容又经常与所应试的工作不直接相关， 此种结果往往是由于考试命题者未能将政府用人 的目的纳入考核。 今后的考选途径必须要基

32、于结果导向的理念， 审慎思考考试的目的、 内容 以及方法，使得公务员考试能真正达到为国举才的目的。 跨功能系统的整合： 各国的政府再造目前为止另一个经常被提及的问题是当改革进行 时，各部门往往停留于自扫门前雪的心态， 使得真正的变革无法产生。 政府的各种功能具有 相互依存的关系，各自进行的再造因此难有成效。 例如： 业务单位若不能与司法、 会计单位 合作，外包合约的管理如何进行？ 公共服务文化的培养： 除了以上各种结构面、 技术面的规划之外， 文官团队的公共服 务文化的培养也具有决定性的影响。 在政府再造的理念下， 公共组织将成为鼓励创新、 更具 弹性、分配资源的新环境。 这种新环境将赋予公务

33、员更大的发挥空间， 但同时也需要有意愿、能力以及以公共利益至上的文官团队才能运用得当。因此， 政府必须设计吸引优秀人才加入的条件，并制度化地鼓励正确的行为 （ 例如创新、参与、为人民服务等 ） ，以培养适当的公共 服务文化，达成再造的使命。四、案例分析题（每题 15 分，共 30 分）【案例 1】七星公司张总经理决定在公司实施目标管理。首先他需要为公司的各部门制定工作目 标。张总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为各部门确 定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们完成，并 口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到

34、的是中层经理 在收到任务书的第二天，就集体表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利进行， 张总感到很不可理解。案例 1 的问题：（1）请根据目标管理理论分析张总的做法有什么问题？（7 分）（2）请建议应该如何改进？（ 8 分）答： （1）目标管理是依据外部环境和内部条件的综合平衡，确定组织在一定时期内预 期达到的成果， 制定出目标，并为实现该目标而进行的组织、 激励、控制和检查工作的管理 制度。 此制度包含了以下几个方面的含义： 目标管理追求工作效果。 目标管理是一种综 合的科学管理方法。 目标管理是一种立体的多维的管理体制。 目标管理与传统的责任制 有区别又有联系。虽然张总经理的想法是

35、好的， 他想在公司实施目标管理， 以提高公司的业绩。 但是根据 目标管理理论，张总的做法在以下方面存在问题： 在目标的制定与展开过程中， 张总根据自己的想法， 就拍脑袋去制定目标， 在此期间 又未与下属各部门的人员去沟通、 探讨目标，其结果当然是遭到了各中层经理的集体反对了。 目标制定得不合理。 张总的这种迫切想提高公司绩效的想法是可取的， 但是他却凭借 主观臆断，为各部门制定较高的目标，这种做法是不理性的。 目标的制定形式有问题。 张总既已制定目标， 但在进行奖惩时却又对中层经理进行口 头承诺，这不免使人心浮动，其说话的威信也就大打折扣了。（2） 要想使目标管理得以正确地、有效地实施，对张总

36、有如下几点建议： 目标的制定与展开。在实行目标管理中，目标的制定是一项工作量繁重的重要工作， 它要求建立一个以组织总目标为中心的一贯到底的目标体系。 目标的制定需要建立在对外部 环境和内部条件充分分析研究的基础上。 张总应根据特定的外部环境和内部条件， 通过其意 图和职工意图的上下沟通，对目标项和目标值反复商讨、评议、修改，取得统一的看法，最 终形成组织目标。 制定的目标既要保证提高企业的业绩， 又要能激励和提高广大职工的积极 性和创造性。而不能象他一样，不经过集体评议，主观地制定过高的不切实际的目标。 实行管理方面。 目标管理实际上是一种参与管理制定。 上面已提到， 张总在制定目标 的过程中

37、， 起码应与中层管理者一起制定目标。 另外， 他在未与各中层集体讨论目标的前提 下，在下发目标时， 还要求各中层按其所制定的目标完成任务。 这是一种独断专行的领导作 风。不管是在目标的制定过程中， 还是在目标的实施过程中， 如果让职工在思想上感到自己 受到尊重， 就能在一定程度上缓和上下级之间的某些矛盾， 使关系更加密切， 有利于调动职 工的积极性和创造性。 目标成果的评价。 在这个过程中， 张总应该根据目标的成果进行评价， 以确认成果和考核业绩， 并与个人的利益和待遇结合起来。 目标成果的评价一般实行自我评价和上级评价 相结果，共同协商确认成果。而且， 目标管理重视自我评价， 并将它作为自我

38、控制的一种手 段。每个人通过自我评价，对完成某项任务感到满意，就会激起自我提高的愿望，力求提高 自己的能力。另外， 对目标成果的制定 （奖惩） 应是书面的，而不是口头的。 这样有了具体的 正式的规定和约束， 以免在目标评价时有理有据、 令人信服。 建议张总在目标成果的具体评 价中采用综合评价法， 即对每一项目标按目标的达成程度、 目标的复杂程度和完成目标的努 力程度三个要素来评定。 首先确定各要素的等级分， 再加上修正值， 得出新时期目标的系数 值；考虑新时期目标在全部目标中的权数， 计算出综合目标成果值； 根据目标成果值确定目 标成果的等级。【案例 2】某电子研究所设备先进，人才济济，却一直

39、没有很高水平的科研成果。该所负责人李 所长决定采用“重金悬赏”的方法。并制定了严格的考勤制度：迟到 5分钟要罚款 100 元。 员工有时为准时到达，不惜打出租车上班。该所员工的出勤率一致保持较高水平。在一次 研讨会上，规模相近的某科研单位推出几项重要科研成果，并介绍了经验。他们认为每个 员工都希望做好工作，为此推行了“弹性工作制”以及研究人员自我组合、自主管理的方 法。但李所长仍然认为采用这种方法会失去控制，这种方法不宜推广。案例 2 的问题 ;（1）这两家单位对人性的假设分别是什么？（3 分）（2）简述以上两种假设的基本观点以及二者对应的管理方式。（6 分）（3）请对李所长对人性的看法和管理

40、方法进行评价。（6 分）答：（1）某电子研究所对人性的假设是 “经济人”假设，又称 X 理论。它是麦格雷戈提 出来的激励理论。 这种假设认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是为获得经济报酬。 所以组织就以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工，以经济报酬来使人们服从和做出绩效。某科研单位对人性的假设是“自我实现人”假设，又称Y理论，是由道格拉斯麦格雷戈在 1960年提出的。这种假设认为人们除了物质的社会需求之外，还有一种想运用自己的 各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。因此，组织应创造条件，在让人们的这种 欲望得到满足的同时，也让组织的目标得以实现。（2）X理论

41、的主要观点是：一般的人本性懒惰，厌恶工作，尽可能选择逃避工作； 多数人必须用强制办法乃至惩罚、 威胁， 使他们为达到组织目标而努力； 绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任， 宁可被领导；激励只在生理和安全需要层次上起作用；绝大多数人只有极少的创造力。 因此企业管理的惟一激励办法， 就是以经济报酬来激励生产， 只要 增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚， 认为惩罚是最有效的管理工具。信奉X理论的管理者对属下的行动非常警觉， 对他们的一言一行都非常敏感。 他们更倾向于采取军队的管理方法， 要求下属对上级 的指令无条件的服从，否则就要对他们实行

42、责罚。Y理论的主要观点包括：对人来说，在工作中应有能够体力和脑力如同休息、娱乐一样自然。 人们对于自己参加的目标会实现自我知道和自我控制已完成任务。在适当条件下，每个人不但能承担责任， 而且能主动承担责任。 大多数人都有解决问题的丰富想象力 和创造力，在现代工业条件下，一般人的潜力能得到部分的发挥。可见，Y 理论认为 , 人们是自我激励、自我指导和自我控制的，人们要求提高和发展自己，期望获取个人的成功。从这一观点出发， 企业就应该把人当作宝贵的资源来看待， 通过提供富有挑战性的工作使人的 个性不断成熟并体验到工作的内在激励。 它认为， 只要把工作变得有意义、 富有吸引力，足 以引起人们的成就感

43、， 就不需要其它外来的激励， 人可以自我激励， 自动地将自己的才能发 挥出来。麦格雷戈根据 Y理论，提出了激励人行为的具体措施：分权与授权。扩大工作范围。 采取参与制鼓励员工积极参与决策。提倡自我评价。（3）请对李所长对人性的看法和管理方法进行评价。李所长的对人性的假设是 “经济人” 这一假设有一定的合理之处。 李所长重视人的物质 和金钱方面的需要，采用“重金悬赏”的方法来激励员工，确实能起到一定的成效，这是其 值得提倡的一面。但是还要注意到他的这一做法存在一定的问题。按照美国著名的心理学家马斯洛的说法， 人的需要可归纳为五大类， 由低到高分成五个 阶层，像金字塔一样。 生理需要： 是人类本能

44、的最基本的需要， 位于需要层次金字塔的底部。 这种需要包括 衣、食、住、行及延续种族的需要等。 安全需要：实质上是生理需要的保障。包括生命安全、财产安全、职业安全、劳动安 全、环境安全和心理安全等。 社交需要： 也可称为归属和爱的需要。 包括社会交往， 从属于某一个组织或某一种团 体，并在其中发挥作用， 得到承认； 希望同伴之间保持友谊和融洽的关系， 希望得到亲友的 爱等。 尊重需要：即自尊、自重，和要求被他人所尊重。包括自尊心、信心、希望有地位、 有威望，受到别人的尊重、信赖以及高度评价等。 自我实现需要： 是人生追求的最高目标， 位于需要层次金字塔的顶端。 包括能充分发 挥自己的潜力，表现自己的才能，成为有成就的人物。从案例的材料中可以看出， 该研究所设备先进、 人才济济， 所内的科研人中的较低层次 的需要很显然能够得到满足， 但是， 作为科研人员这一职业特点， 除了应该满足他们的基本 的生理需要外， 还要满足他们较高层次的需要，并鼓励个人去追求自我实现。只有这样，才 能使科研人员有永不衰竭的动力，才能充分发挥个人的潜能，达到最大限度的自我实现。五、材料分析题（ 20 分）【阅读材料】 领导者实行领导，领导意味着行动。那么，一个领导者应该怎样去行动呢？