0621武汉公司访谈资料汇总

1、精品文档，值得拥有1 / 520040621武汉公司访谈资料汇总业务：张总会：总体：去年是19.9亿，利润是500万。表外还有几个亿的销售收入。净资产是几 个亿。短期借款是1百万。固定资产是1个亿。有了资金就有了规模。我们把资金比利润还看得重。 净现金流量为王。与业务结合，创造现金流。一单来后，有各种结算，交易方式。与银行形成一个战略伙伴关 系。在柴油，我可以不贴入一分钱，我投入的只是一个前期的保证金。 有两个方式，上游，我开二、或三个月，我带息，铁路局给我现金，我可以去还短期借款， 或支撑其它业务，如钢材。有在十四家银行可作授信，不允许有一次不良影响，或记录。结算中心， 调剂部门之间的组织调

2、度。 由财务部的副部长兼任。 资金放在银行有综合授信的 公司。工行、建行、招行、兴业、民生银行。授信额度有5个多亿。 没有油，有些的影响，增加点难。充其量只是10%的难度。可操作的空间很大。股份公司：高新技术、物流 其它都是贸易的。一共有七、八个公司。 广武公司，是武汉公司与广州公司的联营公司。为了到武钢拿更多的钢材。 九十年代，找一个项目，能给公司造血，因而有了生物公司。钢材：资产规模较好。今年我预计，钢材会超过油，钢材将超过60%。我们将做到60万吨，去年50万吨。 钢材营销代理还是较成熟的。如果采用欧美的模式，有些困难。日本模式也不太合适。 东方 人做生意，有自己定势的东西。代理有其一个

3、存在的道理，但对风险应有一个充分的认识。 钢材代理有中国特色的。最早是做统购分销，能大规模的操作。随着我们人才队伍的壮大，现在混合模式。 有的品种，都是批发的。有的是让利销售。比例要调整。张总会：融资，钢厂考虑的不是重点。钢厂看重我们的市场占有率。资金能力。五星级只有 八家。50公斤级重轨是城市，矿山专用线。 价格高时，我们就要跳出来。量没有达到。我们不在乎量。平稳、波动的战略是不一样的。 下游优良的终端用户是最重要的。到五月份，今年有12多亿，赢利有1个多亿。 张总会：给钢厂，我决定给它几个月的承兑汇票。武钢的方式，有代理商。宝钢面对直接客 户。武钢，也有大企业建立战略伙伴关系。武钢只给一定

4、量，不完全让你吃饱。 或者买别人的资源，别人的单；另外，我在武钢有多个户头，争取更大的量。 在销售上，我们有几个分销体系，赚取信息差的收入。我们还开发多家钢厂，把我的选择能力增加。去年做了40多万吨的量。只要有量，我就有资金保证。资金周转率，一个月内可以有两次。钢材部谢部长： 前两年以武钢为主。为我们转型垫定基础。商誉。注意与武钢的合作。 去年加大资源的获取的力度。开发十来家钢厂。渠道更宽。中小型的钢厂都是动态的。市场方面， 网络分销。 三种营销方式， 市场用户， 以现货为主； 期货，卖合同； 卖终端用户。 我们考虑三者的比例，是动态的比例。去年，市场好，现货多，期货最小。各有千秋。 现货来自

5、价格波动。期货风险最小，利润更薄，可以把规模做大。终端用户，都是送了货再 给钱的。精品文档，值得拥有2 / 5三种不能偏废的。市场，网络分销，发挥优势。形成一个宝塔形的构架。这条路是有效的。终端用户，利润率应在4-6%，不排除不可控因素。100-200元。有10%的比例，占用资金。 主要铁路系统、南北集团，株洲电力，煤山。市场，1吨1千元的情况也有。现货50-100元/每吨的利润空间。 期货不占用资金，利润率2%左右。一个销售过程，一个星期，最多一个月。 现货从进货到出货完一般二到三个月。1-4份，走现货，5-6月份，走期货，0.5%也走。六月基本上不亏损。 去年成立了两个领导小组，价格协调小

6、组、资金协调小组。分别是陶、张总。 武汉有三个市场，湖南长沙、陕西的西安，柳州、湛江，都有市场，那里有人收集信息，定 期地制定政策。到6月14日下发了39期，一周一期，有时两天一期。总经理要签字的。 销售网络， 以华中为基地， 在上海成立了一个楚桥，发展华东市场。 三大区域市场、 长三角、 珠三角、华中地区。各自比重，华中占50%。不同特点，设销售模式。武汉，对资源的消化能力较弱，顺着长江向华东、华南流，辐射出 去，是一个集散地。华东，本身要消费很大的一块。是巨大的消费市场。主要应是现货与终端相结合的市场。 武汉公司主要目的是获利，最后是利润。最大的因素是规模，是以获利为基础的。（1）物资总公

7、司应走向集团化。 各子公司应有独立生存的能力， 有核心的业务， 形成战略的伙伴关系。我们要寻找优良的终端用户。相对一段时间内稳固发展。 （2）办一些战略投资。走现代物流配送。开辟深加工。这些不是很大的问题，应以盘活资产为前题。对资产的利用比较低。 武汉的资产仅做平衡是可惜的。我直接管理西安、唐山， 核心能力，是人才的竞争，一流的人才。姚总有人才战略，331。 提升和激励。武汉公司的激励还是不够的，幅度还应拉大。通过产权制度改造来实施。 我们的人才流失不大。靠事业 留人、靠感情留人。去年招了十几个人，只走几个人，有很大有促进作用。油品，起到举足轻重的作用。钢材贸易，网络分销，加大优良终端用户。评

8、价：朝阳行业、 企业、一定的规模，有信誉。钢厂也开发终端用户。宝钢是美国的模式。武钢是50%进入终端，也是希望我们做终端。武钢走高附加值，走质量效益。 武钢的硅钢是直接进入终端。 我们只能是顺意这种潮流。刚 开始做中车，耐候钢30万吨，去年跳过我们。贸易上相互制约的。 物流与贸易，物流与材料厂，开平、储运。在我这里不大。我们要竞争，对源头，只允许一个部门进去。一个市场内由价格文件来约束，价格统一。 保持资源：武钢靠沟通（14万吨）。资金的实力和规模。其它钢厂的资源，靠我们的实力。 难度大，吃了不少。唐钢、永钢、邯钢开发成功的。今年，唐钢不订货。找钢厂相对容易些。签协议，比较难。仍然存在长远的战

9、略型的思想准 备。专业化的品种，利润高，风险低。与市场有矛盾。我们专门有一个部门做，硅钢、耐候钢、 重轨（保持一定的库存量） 。结构用钢。耐火、耐候钢，发展比较快。型材、槽，中厚板。 其它是大路货。尽量做符合市场需要的，来得快、去得快。 销售网点有自我生存发展能力，获取资源、具有自我赢利能力，上交利润。油：油是40万吨左右，我不会去争取，都是兄弟公司共同来做的。 由油品处统一安排，带来现金流量。提升我的规模。流量比较合理。 广州局的两天内以带息的商业汇汇票结算。中石油的25天免息是不行了。融资资金要七、八亿。精品文档，值得拥有3 / 5油品优势只发挥了一半，更多是政策性的保护。资源、营销等。

10、柴油，一个月周转可以有三次。赵总：负责供应成都、昆明、广州等局。 各铁路局向物资总公司报计划，物资公司再向？ 运费向车站结算。油向铁路局结算。在中南公司，我是25天内免息汇票。一般在半月内就可以收到款。资金的利用效率高。 油：每月25日，当月的资金量的一半用承兑，次月10日用现金给。我们最好在20日之前把货发完。有规模，便于我们贷款。物资总公司的管理费是非常低的。 一吨油3000多，我们只有15元的毛利。 超过15日回款， 我们就亏。部门有8人。按说我们有10人。现在与中 总公司的油品处只是业务指导。 我们在各个炼厂有人，运输上复杂的。质量上，国标与铁道部的标准有些不同，低于45就不行。各铁路

11、局没有超过15日的库容。 均衡发货。在炼厂呆上28天，把控质量，协调运输。炼厂代办运输。 不占用我们的资金，我们可以有返利，个别的、量大时。 在武汉呈下降的趋势，石化的战略发展沿海，内地的量降低。 内地的生产成本高些，但地理位置好。便于运输。 重庆、四川是中石油的市场，中石化希望我们多发。 荆门炼厂，上了一条线，用船运，对我们的一个威胁。电气化，有所减量。 与广州公司的业务有相互联系。也属中南公司管， 在资金结算没有我们 一样的条件。广州局三天带息汇票。到北京，我们帮它取票。 优势：服务、历史沿袭。铁路局自己采购的可能性不是很大。 林处，提出整合下游资源，晚了点。后提出整合上游资源。油库：四川

12、、重庆。油库：天水（正在接触）、天津（已修） 。社会经营没有多少价值。铁路的油库，比较老化。 武昌南机务段的油库，有四千吨的容量。但没有汽油库。不同局管的内容。 两头都重要。处理起来比较顺手。提升服务：质量把关，供应及时。铁路局关心供应成本。尽量降低，就近供应。价格上，物 资总公司统计，减少多少进关柴油。优化配置。非典减到4%，当月减到50元。含税17.5元。物价局。质量把关，45以上，装车时，哪个是铁道局。我们把运输部门、质量部门盯着。总公司做 了二十年了。资源在石化手中，有时不一定完全按我们的要求来排。 我们在石化系统有270万吨。收入情况：在公司内排在前列。奖金据分公司的效益。人平高2-

13、3成。考核的利润指标，资金占用（周转天数） 。分配任务 的兑现率。驻厂人员年龄偏大，中专，我们这里也有专科。电汇运费。货款，发出，给大区结算。机电配件： 对子公司是市场经济的结果， 我们进入市场的时间比较晚， 对总公司没有太多的 影响；它们是非市场化的，我不留恋，我不存在抱怨。 机电配件，给我保留下来，未免没有好处。精品文档，值得拥有4 / 5总公司也需要多渠道开发客户。 （张总会）武汉公司发展战略与改革： 不要盲目追求规模，把规模控制在一个合理的范围。主要是考虑企业的风险。 提高对风险的预见能力。建立不同层面的人才集团。形成一个自我调节、自我发展的机制。 任何一个业务的发展，需要机制，做保证

14、。融资不应成为我们的瓶颈。物资总公司有五六个上市公司，还会存在钱的问题？ 华为不上市，有它的道理。我们应该。张总会：有民营企业愿意投我们的股份。 大桥局，在股份制改造，武钢投了二千多万。有接触。市场的会稳步上升，上升到十到二十万吨，有一个稳定的趋势。 我们在制度上跟上，与钢厂能否参股。与大的客户，抓死最终用户。总公司发展思路： 整合有好处，是比较捷径的。预期比较容易实现。 问题：（1）阻力问题，既得利益分配。 （2）人是问题，整合工作怎么推进。难度很大。 （3） 怎样整合？新的管理方式，管理水平，市场变化的速率不一样，有没有整体构架的能力。 （4）业务，靠觉悟，一级对一级的忠诚。应构架一个好的

15、管理手段，现代化的手段。股市 能反映整个市场的情况。股市管理水平高，体现在监管。对市场应有一个评价体系。（5）如何发现新的业务来发展。 （6）不能小视人的因素。总公司的部门是按计划经济设立的部门。 我个人观点， 选两、 三家区域性的集团公司。 推进的速度较快， 且有几家， 相互有一个竞争，比着干。有一家成功都是好的，牵涉的人和面都小。我们的资金瓶颈有限制。局部也有好处。 武汉公司上市，并不能让我不做成品油。成品油不影响我的业务。 我希望第一种改革。我有自信，我也有推动能力。总公司也要以我为重。资产、人员都是处 于第三位的。我主张造大船。我考虑整体多些。 改革原则：积极、稳妥。也不排除，两个方案同时进行。北京公司、物贸公司局部改制是容易。 （姚总） 我个人想得到迅速的办法较难，要积极稳妥。方案在一定范围内沟通。大胆地想方案。 一线的人员，有很多左顾右盼的。国有企业是有剥削与被剥削的。 改革在我们武汉公司应是没有多大问题的。 成立中石化中铁，我们把资源控制死。供油：六大局，郑州局、南昌局、柳州局、成都局、 广州局。（张总会）人力资源：业务增长速度快。我