PMC生产计划如何复盘

1、PMC生产计划如何复盘联想有一种称为复盘的学习方式：做一件事情，失败或成功，重新演练一遍。大到战略，小到具体问题，原来目标是什么，当时怎么做，边界条件是什么，回过头做完了看，做的正确 不正确，边界条件是否有变化，要重新演练一遍。我觉得这是提高自己非常重要的一种方式。说这些话的人是柳传志。复盘本身是围棋术语，指棋手下完棋后，在棋盘上重摆一遍，下得好的继承，下 得不好的，探究怎样落子才更好。柳传志先生第一个将复盘概念引入到做事中。在联想，复盘是三大方法论之一，有一套规范的流程。下面 这些内容来自柳传志先生唯一审读并指导修改的图书复盘，我将重点给大家分享团队复盘的部分，为 大家提供参考。为什么要复盘

2、？因为我们太多人都犯了这个毛病一一没有时间和精力将事情一次就做对，却有时间和精力重复一次次做同 一件错事。复盘，可以让我们看到在这件事情发生的过程中，究竟有多少是外在的不可控因素，有多少是主动的可控 因素，有多少是运气使然，有多少是实力原因，从而让我们更好地认识自己和环境，既不骄傲自大，也不 妄自菲薄。复盘的三种类型复盘有三种类型：自我复盘、复盘他人和团队复盘。1.自我复盘就是复盘自己做过的事情，可以随时进行，是个人获得成长的方便手段。只要自己愿意，只要形成习惯，就可以随时、随地进行自我复盘。其中最关键的是：第一，当复盘有所收获时，应该立刻拿岀纸笔或记在电脑上，如果有可能还需要详细记 录下思考

3、的过程以及得岀结论的事项。第二，千万避免自我欺骗的陷阱，自我复盘一定要无情。用柳传志的话说：“对待失败的事情要认真，要不给自己留任何情面地把这个事想清楚。”2.复盘他人能够利用他人的事件让我们不花成本就获得成长。复盘他人一定要复盘标杆。复盘他人之后有3种应对方法，你可以根据自己情况来选择：一是跟风，这往往是弱小一方比如小企业或者创新力不足的企业首选；二是借鉴，往往是自有品牌且资源充足的企业所做的，他们从对手行为中得到启发， 进而*岀不同的概念;三是主动岀击，这往往是有资源、有品牌的主体所采取的行为，因为它们的资源优势，有能力进行强力反 击。复盘他人时，要避免一种倾向：对他人的细节进行否定，以此

4、来肯定自己。这种只看见别人的“坏”而看 不到别人“好”的倾向，会让我们失去学习的可能。3.团队复盘一般是多人，可以让成员获得成长。团队复盘，不能流于形式，不是秋后算账，不需推卸责任，不能找人批斗。团队复盘应该是探寻真相求知 求真的大会，是观点和思路交锋的大会，是验证逻辑的大会。下面，我就给大家具体讲讲团队复盘应该怎么做。团队复盘的三种角色 首先，在团队开始复盘之前，应该提前设置好引导人、设问人和叙述人三种角色。三者有明确的区分。1.引导人引导人是复盘中的重要角色，他的职责是要保证讨论不会偏离主旨，按既定流程顺利进行。这样的职能定 位，要求他既在复盘中，又在复盘外。一般来说，职位高的人有担任引导

5、人的天然优势，由于他在企业生活中的权威性，使得他的话语具有更大 的影响力，更能决定复盘的进程。要注意的是， 引导不是主导。 用一个例子就能说明二者的区别在总理记者招待会上，主持人介绍人员，宣布答记者问开始，点名提问在过程中，主持人是引导人，而总理是主导人。引导是顺着思维逻辑的方向进行引领，顺势而为；而主导人是决定思维逻辑的方向，促使其发生。引导人 的职能是保证复盘流程的顺利进行，所以，引导人应该做程序的权威，而不是观点的权威。2.设问人设问人需要通过提出问题，和大家一起探索出事情的本质，发现隐含在事情中的规律。可以说，好的设问 人和好的问题，是复盘能否成功的关键，因为答案就隐藏在问题之中。问问

6、题的第一个技巧， 就是不停地追问。 第二个技巧是多用疑问句 （开放性的， 有指向性但又不那么明确） 少用甚至不用反问句（挑战性的）。问题可以采取一定的顺序进行，问题之间应该是步步递进的关系。一般说来，问题分为两个层面：信息层 面、思维层面，分别有不同的问法。信息层面就是事实层面。叙述人对事件情景重现之后，必然会包含很多信息。追问的目的，就是要发现是 否遗漏了关键信息，叙述人是否用自己的认识替代了信息。在信息层面，要通过追问保证大家思考的起点建立在客观真实的基础上，结论才更靠谱。思维层面上，要通过追问探讨信息之间的关系，判断他的逻辑，推演叙述人当时的思维波动，思考他的思 考，然后可以探寻到他对于

7、该事件的一些最根本的认识以及逻辑起点。3.叙述人叙述人是复盘的基础，复盘的内容就建立在叙述人的叙述和回答之上。叙述人的态度，直接决定了复盘的氛围。所以，叙述人一定要超脱，要站在自身之外，客观地俯瞰整个事 件。另外，叙述人要做到真实、完整地呈现复盘事件，应该深入到细节之中，提供最末梢的事件信息。 团队复盘的内容这部分讲的内容就是复盘时大家要讨论的内容。复盘时，我们需要探讨的问题是这三个：1.现在情况如何？这个问题要求的是纯事实呈现，只提供信息，不夹杂任何观点。目标没达到就是没达到，不要去说从一个 角度讲没达到，从另一个角度讲又达到了的混乱逻辑。事实和观点，在我们的习惯中常常搞混，比如这个苹果很好

8、吃，就是一个观点，但很多人常常将之作为事实。此外，当问这个问题时，自然涉及“当时定的目标是什么”。就像我们定了一个爬上山顶的目标， 两小时后我们问 “现在情况如何” ，可能的回答是 “我们在半山腰” 。 不管怎么回答，都暗含着与目标的关系。所以我们问“现在情况如何”时，也要将目前的情况与原来设定的目标进行对比，把握事情进展，判定事 情是否按我们的预期在发展。2.当时是如何决定的？ 问这个问题，最深层的原因是因为，我们要知道做事的目的，始终牢记目的不跑偏。 细分起来，这个问题包含三方面内容：（1）事情是如何确定的；（2）事情是根据什么确定的；（3）执行 得如何。“事情是如何确定的”主要指向的是确

9、定一件事情的形式，以及个体在其中的心态。 比如事情是上面派下来的还是自己主动思考得出的？决定的时候是经过充分讨论还是一言堂？自己有没有 认真听取别人的意见？心态是要将事情做好还是为了证明自己正确？通过对这些事复盘，可以认清自己的品性，看自己是否心胸坦荡，能否接纳不同意见。接着，就该复盘“事情是根据什么确定的”，它主要指向一件事情的逻辑。我们要看看当初支撑决定的论 据是什么，现在还存不存在，有没有变化，从而决定是该继续坚持还是改弦易辙。最后，要问的是执行得如何。这里最该关注的就是是否严格按计划去做了，出了哪些意外，有什么值得注 意的新情况。复盘执行时，不要仅仅停留在找出原因和问题上，更要深入探讨

10、如何解决、如何落实，这才 是复盘所希望达成的结果。3.让我们再审视下思考的前提 最后，我们还要最后做一次对前提的复盘。这里最需要追问的就是做事情的动机，动机一定要纯粹，不能 有私利在里面。复盘的时候，要问的就是以上三个方面内容。这里有一个简单的工具可以起到大作用，那就是复盘清单。 清单可以避免复盘过程中的遗漏，列清单的过程，就是一个对复盘事件关键点的审视和思考过程，能帮助 我们更好地厘清关键点。此外，清单还可以让讨论变得更有成就感，每完成一个关键点的讨论，就完成了一个阶段性目标。清单也 能够提醒我们注意进度和控制时间。下面是一个在复盘时候可以用的清单框架：现在情况如何：现在做到什么程度？当时定

11、的目标是多少？现在的结果和目标对比处于什么状态？有没有当时没预计到的结果出现？有没有当时预计过但实际没出现的情况？当初是怎么决定的： 当初决定的时候，是大家达成共识的吗？ 有没有听取其他人的意见？ 有没有让其他人畅所欲言？ 我们当时是如何确定执行目标的？ 支撑我们当初设置目标的依据有变化吗？ 执行过程是怎么样的？ 是不是完全按照我们的计划执行的？ 为什么XX部门没有参加？ 为什么XX活动没有做？ 我们做对了什么？ 我们做错了什么？ 还可以采取什么新的做法？让我们再审视下思考的前提：我们对事情的理解是对的吗？ 我们的动机是符合事物本身规律的吗？ 我们有没有想要搞什么公司政治？ 成功的关键因素是什

12、么？ 失败的根源在哪里？这个清单主要是作为参考，只要是围绕着三大核心内容，只要能真正解决问题，获得成长，每个人都可以按照自己熟悉的方式组织和寻找问题，也可以按照实际的需要只去进行部分内容的复盘。团队复盘的步骤内容有了，下面，我们就可以按照以下8个步骤，带领团队完成对上面内容的复盘。这8个步骤依次是： 回顾目标，结果比对，叙述过程，自我剖析，众人设问，总结规律，案例佐证，以及复盘归档。1.回顾目标目标是评判是否成功的标准，有质和量的属性。回顾目标时一定要强调量的属性，因为在强调量时，质的 属性就包含在其中了。回顾目标时， 有一个简单有效的技巧就是将目标展现出来， 明确地在某个地方写出来， 在显眼

13、的地方展示， 保证复盘过程中时时回到目标，不会偏离方向。2.结果比对比对结果可以看到希望和实际的差别。结果和目标一致，说明达到了目标；结果超越目标，说明完成情况比目标更好；结果不如目标，说明完成 情况差；结果中出现了目标中没有的项目，说明有新事物产生；目标中有的项目没出现在结果中，结果为0,说明根本没有行动，与行动了没有达到目标有本质差别。BtS-吟*J1结果比对不是为了发现差距，而是为了发现问题，然后提问疑问：为什么会有这样的差距。3.叙述过程叙述过程要保证信息的客观，所以要“照本宣科”。“照本宣科”在很多人看来是个贬义词，如果一个演讲者照本宣科，那是在说他的能力不行，但在复盘中, 我们一定

14、要忍受自己虚荣心的冲动，坚持照本宣科，保证信息不岀错或者少岀错。4.自我剖析自我剖析的时候，可以按事情的完成过程进行阶段划分，再对每个阶段的具体工作按可控性程度划分，于是，在阶段和可控性之间就形成了一个表格：(I第二盼段+*鼻7-fl宰可楚I -ipa不可fj对于不同可控程度的事情，自我剖析时候问的问题如下：*可控的：是否尽量做到了最好？是否至少不低于计划的目标？*半可控的：是否自己可掌控的部分做好了？是否为别人完成的部分留岀了空间？是否为别人完成工作提供 了尽可能的帮助？*不可控的：是否提前跟别人沟通？有没有敦促？有没有随时了解事情进展？是否可能部分参与支持？经过这样的自我剖析， 我们可以对

15、两个方面有基本认识：自己没有尽力的事情是哪些？ 不可控的事情或者不可控部分中，自己岀过力的地方是什么？无法着力的是什么？然后，可以针对这些认识进行探讨，为什么会这样，可以怎么样，进而慢慢对事件有一个贴近本质和规律 的看法。5.众人设问众人设问可以让复盘突破事件本身的局限，突破个人的见识局限。设问的方法在前面设问人的部分已经有 论述。6.总结规律总结出来的规律，必须符合真相。怎样判断总结出来的规律是否到位呢？ 我们可以问自己下面这些问题：复盘结论的落脚点是否在偶发性的因素上？如果不是，继续：复盘结论是指向人还是事？如果指向事，继续：复盘结论的得出，是否有过3次以上的连续的why或者why not的追问？7.案例佐证除了用上面的方法去验证规律外，还应该用其他案例或事情去进行佐证，进行交叉验证。这和在法律上的 流程一样，审案时孤证不能算数，必须