管理经济学第10章组织变革

1、管理经济学第10章组织变革l温特图书公司原是一家地方性的图书公司。近温特图书公司原是一家地方性的图书公司。近1010年来，它从一个中部年来，它从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越小镇的书店发展成为一个跨越7 7个地区，拥有个地区，拥有4747家分店的图书公司。家分店的图书公司。下属各分店，除下属各分店，除7 7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。每个分店的年销售量为。每个分店的年销售量为2626万美元，纯盈利达万美元，纯盈利达2 2万美元。万美元。l但是近但是近3 3年来公司的利润开始下降。公司新任总经理苏珊经过一段年来公司的利润开始下降。

2、公司新任总经理苏珊经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，认为，首先应该对公司的组时间对公司历史和现状的调查了解，认为，首先应该对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的织进行改革。就目前来说，公司的6 6个地区经理都全权负责各自地个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。出了改组组织的问题。l一位副总经理说道：一位副总经理说道：“我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要

3、的是我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却分权而不是集权。就目前来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。作。”l另一位副总经理抢着发言：另一位副总经理抢着发言：“我认为，我们不需要设什么分店的业务经理我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我

4、们公司的规模这么大，应该建立管理资。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。”l“你们两位该不是忘记我们了吧？你们两位该不是忘记我们了吧？”一位地区经理插话说：一位地区经理插话说：“如果我如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店

5、经理的身上；如果们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”l“我们并不是要让你们失业。我们并不是要让你们失业。”苏珊插话说：苏珊插话说：“我们只是想把公我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，是裁员。我只是认为，如果公司某些部

6、门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。工作的效率就会提高。”l思考思考l有哪些因素促使该图书公有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革？司要进行组织改革？l你如何评价几个发言人的你如何评价几个发言人的观点？观点？p组织变革概述组织变革的概念组织变革的内容组织变革的目标组织变革的类型组织变革的征兆p组织变革的动因l组织变革的动因l组织变革的阻力l改变阻力的对策p组织变革的过程Lewin变革模型Kast组织变革过程模型p组织变革的趋势l扁平化趋势l弹性化趋势l虚拟化趋势l网络化趋势本章点睛本章点睛组织变革的概念组织变革的内容组织变革的目标组织变革的类型组织变革的征兆l组织变革组织变革是指为保证组

7、织的存续与发展，根据组织内外是指为保证组织的存续与发展，根据组织内外部环境的变化，及时对组织中要素进行的一系列的改革部环境的变化，及时对组织中要素进行的一系列的改革措施。措施。l组织变革组织变革是组织实现动态平衡动态平衡的发展阶段。组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。u对人员的变革：工作态度、技能、期望、认对人员的变革：工作态度、技能、期望、认知、行为等；知、行为等；u 对结构的变革：权力关系、协调机制、集对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权

8、程度、职务与工作再设计等；权程度、职务与工作再设计等；u 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺对技术和任务的变革：流程、设备、工艺技术、材料、元器件、产品等。技术、材料、元器件、产品等。F使组织更具环境适应性使组织更具环境适应性F使管理者更具环境适应性使管理者更具环境适应性F使员工更具环境适应性使员工更具环境适应性新的动态平衡新的动态平衡按照变革的程度与速度按照变革的程度与速度 按照工作的对象按照工作的对象 按照经营环境状况按照经营环境状况 按照组织变革的侧重点按照组织变革的侧重点 渐进式变革渐进式变革激进式变革激进式变革 以组织为重点的变革以组织为重点的变革以人为重点的变革以人为重点的变革以

9、技术为重点的变革以技术为重点的变革 主动性变革主动性变革被动性变革被动性变革战略性变革战略性变革结构性变革结构性变革流程主导性变革流程主导性变革以人为中心的变革以人为中心的变革企业经营成绩下降企业经营成绩下降市场占有率缩小，产品质量下降，消耗和浪市场占有率缩小，产品质量下降，消耗和浪费严重，资金周转不灵，经营利润下降，顾费严重，资金周转不灵，经营利润下降，顾客意见增多。客意见增多。生产经营缺乏创新生产经营缺乏创新面对市场剧烈竞争，企业缺乏新的战略和措面对市场剧烈竞争，企业缺乏新的战略和措施；技术更新慢，缺乏新产品；管理方法陈施；技术更新慢，缺乏新产品；管理方法陈旧。旧。决策缓慢，沟通不良决策缓

10、慢，沟通不良决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，扯皮增多，管理效率下降。，扯皮增多，管理效率下降。士气低落，不满增加士气低落，不满增加合理化建议减少，员工旷工率、病假合理化建议减少，员工旷工率、病假率、离职率增高。率、离职率增高。组织变革的动因组织变革的动因组织变革的阻力组织变革的阻力改变阻力的对策改变阻力的对策组织变革的动因组织变革的动因变化变化环境环境组织自身组织自身外部环境外部环境内部环境内部环境经营战略经营战略组织规模组织规模成长阶段成长阶段组组织织变变革革组织变革的动力与阻力组织变革的动力与阻力变革变革阻阻力力成员阻力成员阻力组织阻力组织阻力发动、赞成发

11、动、赞成和支持变革和支持变革并主动去实并主动去实施变革的驱施变革的驱动力动力人们反对变人们反对变革、阻挠变革、阻挠变革甚至对抗革甚至对抗变革的制约变革的制约力力环境阻力环境阻力组织变革的阻力来源组织变革的阻力来源个体阻力个体阻力习惯、既得利益、对未知状态习惯、既得利益、对未知状态的恐惧、对变革认识上的偏差的恐惧、对变革认识上的偏差群体阻力群体阻力群体规范的约束、人际关系改变的可能、群体领导群体规范的约束、人际关系改变的可能、群体领导者与变革发动者个人冲突、组织相关利益群体对变者与变革发动者个人冲突、组织相关利益群体对变革不符合群体利益的顾虑。革不符合群体利益的顾虑。组织阻力组织阻力组织结构的约

12、束、保守的文化、组织运行惯性、对责权组织结构的约束、保守的文化、组织运行惯性、对责权利关系的改变、对资源分配格局的破坏利关系的改变、对资源分配格局的破坏环境阻力环境阻力外部舆论的压力、社会文化环境、外部舆论的压力、社会文化环境、市场的竞争压力市场的竞争压力动动 力力阻力阻力动动 力力阻力阻力F教育和沟通教育和沟通F参与参与F促进与支持促进与支持F谈判谈判F操纵与合作操纵与合作F强制强制Lewin变革模型变革模型Kast的组织变革过程模型的组织变革过程模型解冻解冻变革变革再冻结再冻结发现变革的动力，营发现变革的动力，营造危机感：对旧的行造危机感：对旧的行为与态度加以否定；为与态度加以否定；认识到

13、变革的紧迫性认识到变革的紧迫性，用比较评估法。，用比较评估法。减少变革的心理障碍减少变革的心理障碍，提高变革成功的信，提高变革成功的信心心 。实施变革，形成新的实施变革，形成新的行为和态度。行为和态度。步骤：试验步骤：试验推广推广方法：角色模范方法：角色模范 导师指导导师指导 专家演讲专家演讲 群体培训群体培训 强化使新的态度与行为固强化使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于定下来，使组织变革处于稳定状态。稳定状态。uKastKast提出组织变革过程需六个步骤：提出组织变革过程需六个步骤： 审视状态审视状态 觉察问题觉察问题 辨明差距辨明差距 设计方法设计方法 实施变革实施变革 反馈效果反馈

14、效果 对组织内外环境现状进行对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究；回顾、反省、评价、研究；提出和评定多种备择方法，提出和评定多种备择方法，经过讨论，作出选择经过讨论，作出选择根据所选方法及行动方案，根据所选方法及行动方案，实施变革行动；实施变革行动；识别组织中存在问题，确定识别组织中存在问题，确定组织变革需要；组织变革需要；找出现状与所希望状态之间找出现状与所希望状态之间的差距，分析所存在问题；的差距，分析所存在问题；评价效果，实行反馈。评价效果，实行反馈。若有问题，再次循环此过程若有问题，再次循环此过程扁平化趋势扁平化趋势弹性化趋势弹性化趋势虚拟化趋势虚拟化趋势网络化趋势网络化趋势u

15、扁平化：减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与扁平化：减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。沟通。u传统组织结构的弊端传统组织结构的弊端l机构臃肿、人员膨胀，管理成高机构臃肿、人员膨胀，管理成高l管理效率低下管理效率低下l信息传递不畅，甚至失真信息传递不畅，甚至失真l权力集中，下属自主性小，潜能难以释放权力集中，下属自主性小，潜能难以释放u扁平化的优点扁平化的优点l管理层次少，费用低，有助于实现工作内容丰富化管理层次少，费用低，有助于实现工作内容丰富化l下属自主性高，有利于发挥员工的创造性下属自主性高，有利于发挥员工的创造性l对下属要求很高，有益于改善和提高员工的整体素质对下

16、属要求很高，有益于改善和提高员工的整体素质l提高信息传递的速度，也可以提高领导决策的效率提高信息传递的速度，也可以提高领导决策的效率u弹性化：弹性化：说企业为了实现某一目标而把在不同领域工说企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目，待项目完成后团体成团体之中，共同完成某个项目，待项目完成后团体成员各回各处。员各回各处。u优点优点l结构灵活便捷，能伸能缩，富有弹性；结构灵活便捷，能伸能缩，富有弹性；l博采众长、集合优势；博采众长、集合优势；l降低成木，促进企业人力资源的开发，还推动着企业组织结构降低成木，促进企业人力资源的开发，还推动着企业组织结构的扁平化。的扁平化。u虚拟化趋势的主要表现形式是虚拟组织。虚拟化趋势的主要表现形式是虚拟组织。u虚拟组织是指靠信息技术手段，将供应商、虚拟组织是指靠信息技术手段，将供应商、顾客甚至竞争对手等独立单位连接而成的网顾客甚至竞争对手等独立单位连接而成的网络，既没有办公室也没有组织图，既