人力资源管理师复习重点(二级)_图文(精)

1、第一节薪酬调查第一单元薪酬市场调查调查概念正式商业性专业性政府非正式主体政府行业专业协会企业家联合会咨询公司企业组织1.1.为企业调整员工的薪酬水平提供依据；2 2为企业调整员工薪酬制度奠定基础3.3. 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4.4. 有利于控制劳动力成本，增加企业竞争力三者的关系:1.:1.岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提 现公平公正的薪酬原则，需建立科学的绩效管理体系. .选择调查方式1.1.明确目的要求和用途 1.1.企业1.1.企业之间 1.1.数据排列1.1.组织实施情况2.2.整体水平调整（同行同类 基他相似 同一类 劳动力市场 合乎一般 2.2.中介机

2、构2.2.为实2.2.数据分析政策分析3.3.差距的调整 2.2.岗位（可比性最新的常见的3.3. 社会公开 3.3.趋势分析状况分析4.4. 晋升政策的调整 3.3.信息（基本工资支付年度其他奖金4.4. 调查问卷 4.4.市场状况对比分析5.5. 具体岗位水平的调整股票期权或影子股票各种福利政策各方面5.5.通信调查4.4. 离散分析百分位四分位5.5. 薪酬水平 4 4.时间段（明确开始与截止时间5 5回归分析6 6图表分析6.6. 制度调整的建议第二单元员工薪酬满意度调查1.1. 对水平的 结构比例 1.1.确定调查对象精心设计，根据环境和条件采用数据统计 软件分析2.2. 差距决定因

3、素 2.2.确定调查方式进行必要的补充和修改频率分析排序分析3.3.对薪酬的调整 3.3.确定调查内容相关分析4.4.发放方式5.5.工作本身工作环境第二节工作岗位分类职门: :若干的职组的集合职组: :若干职系的岗位群职系: :性质相近的岗位构成的序例工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位分级，在国家机关行政人事管理中称职 位分类职系职组是横向分类，岗级岗等为纵向分级岗位分类是岗位研究的重要组成部分，岗位调查为岗位分析提供数据，岗位分析 又是岗位分类的重要前提，为岗位评价奠定了基础. .1 1特殊性与一般性的关系 1.1.有相似之处但也有差别1.1. 品位指人，岗位指事, ,分类标准不同2.2.

4、 职业分级为岗位起指导规范作用 2.2.岗位分类适用国家机构，研究对象为公务员 等 2.2.分类依据不同3.3. 岗位分类为职业分类提供补充3.3.岗位分级适用于其他企事业单位3.3.适用范围不同，岗适用专业性机械性事务性的固定岗位 3.3.岗位分类作为一种人 事制度有强制性，范围较广品质适用工作变化大，工作效果不易量化，领导责任大，能4.4.岗位分级由其主管部门适用本企业只具有参考性发挥积极性和能动性的岗位 机密性临时性的工作5 5岗位分类是最重要最复杂最难处理的，则分级难度不大方式调查种类调查作用薪酬市场调查的过程确定调查的范围确定调查的目的工作岗位分类的内涵岗位分级与岗位分类统计分析提交

5、分析报告调查的程序调查内容（8 8岗级: :同一职系中性质任务相近的岗位集合岗等：性质不同相近的岗位岗位分级与职业分类标准的关系调查表的设计工作岗位分类的相关概念指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息2.2.频率分析（平均工资3.3.趋中趋势分析（简单平均 加权平均 中位数法岗位分级与品位分类对结果分析岗位纵向分级的含义1 1层次宜少不宜多，一般企业 2 2 个，复杂大型的不超过 3 3 个 1.1.充分考虑工作任务 难易程度1 1先横向分级2 2生产岗位以劳动分工和协作确定 2 2考虑对员工行为激励的程度 2 2再纵向分级 归档3 3管理岗位

6、以具体的职能划分3.3. 要体现企业工资管理的策略 3.3.根据分类结果制定岗位说明书4.4. 在分类粗细方面以实用为第一，大不超 4,4,小不超 10104.4.建立企业岗位分类图表，说明配置状况1 1由粗到细，先划分若干大类 1.1.按岗位承担者的性质和特点 1.1.按预定标准进行排 序，划分岗级1 1采用点数法进行，选择岗位评价要素2.2.职门内的岗位细分为职组，即中类 2.2.按岗位在企业的地位与作用2.2. 统一岗等3.3. 职组内的岗位再细分为职系，即小类3.3.按标准对各岗位打分，划分岗级管理性岗位纵向分级的方法：1 1精简结构, ,加强定编定岗定员管理，对岗位进行科学设计与改进

7、（考虑岗位的任 务和地位，获取需要的信息，以职责和权力为条件2.2.对管理岗位进行科学的横向分类3 3为有效地完成划岗归级，评价要素项目分档要多，岗级数目也应多于生产岗位 （一般为 1.41.4 至 2.62.6 倍4.4.在划岗归级后应统一列等，建立管理类技术业事务类等管理岗级之间对应的 关系第三节企业工资制度设计与调整第一单元企业工资制度的设计特点概念1.1. 对岗不对人2.2. 同工同酬 1.1.以点数表示金额优 1.1.体现效率优先符合市场取向1.1. 以知识与技能 1.1.适用专业技术管理人员 3.3.以岗位分析为基础2.2. 应用于蓝领 2.2.属于白领4.4.客观性较强可分 1.

8、1.基础能力 1.1.明确员工的技术要求 2.2.提高业绩表现 2.2.特殊能力 2.2.制定配套 的技能评估体系3.3.增加参与意识特点：自上而下4.4.薪点值（基值浮动值3.3.将工资计划与培训计划相结合缺点导致费用增加技术管理专门人才概念: :以工作成绩、劳动效率特点 1 1注重个人差异1.1. 缺乏公平性2 2由主管人员搜集上来，同级下级少 2.2.过于强调个人绩效生产性企业或部门营销 人员3.3.反馈频率不咼，单方向3 3员工认为不公平会崩溃客观准确销售量提成比例（一管理人员工资 1 1基本工资 1 1固定与可变具体条件组成形式年薪水平的确定2 2奖金和红利 1 1基本工资加风险收入

9、 1.1.高级复杂劳动，数倍于企业年平均工资3 3福利与津贴2 2年薪加年终奖金2.2. 照顾到员工的心理承受能力3.3.可员工加薪方面提供依据并维持员工市场工资水平用绩效等级分布控制报酬成本一般 A A 等级不超 10%,B10%,B 等级不 超 25%,25%,E E等级不能少于 5%5%四、特殊群体的工资制度一、岗位工资制（二经营者年薪制在横向分类的基础上对同一职系的岗位划分的等级，并进行统一岗等的过程生产与管理统一岗等的基本要求工作岗位横向分类的原则工作岗位分类主要步骤取决于两个因素，一是个人的绩效评价等级，二是个人在工资浮动范围中的位置, ,个人的实际工资与市场工资之间的比较比率2.

10、2.建立要素指标评价标准表（设最 高最低，相对比较赋予点数，分割档次, ,档次之间都是等距的 4 4根据岗级统一归入相应的岗等. .（生 产性岗位采用经验判断 基本点数换算 交叉岗位换算方法进行岗等工作岗位纵向分级的步骤与方法纵向分级的步骤生产岗位纵向分级方法绩效矩阵1 1一岗一薪（不存在升级 全面分析2.2.更容易做到向关键岗位技术岗位倾斜，促进员工学习技术，提高水平，充分发挥激励作用. .岗位等级工资横向分类的步骤工作岗位横向分类的步骤与方法优:1.:1.鼓励发展各项技能能力工资技术工资种类横向分类的方法类型二、技能工资以员工技术和能力为基础的工资前提（生产经营情况和管理体制环境工资制度的

11、内涵：是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相 关的一系列准则 标准规定和方法的总和. .（分配政策原则支付方式工资标准工资 结构工资等级及级差 奖金津贴过渡办法其他规定. .具体可分 4 4 种类别3.3.加强团队合作，提高协作精神. .2.2.点值的大小由企业或部门3.3.薪点数（岗位薪点个人薪点加分薪点岗位薪点工资制、绩效工资制2.2. 岗多薪制（岗位划分较组，基本系数与技能附加系数2 2明确的经营者业绩考核指标体系缺点形式固定工资管理费用中支出浮动工资从税后利润中支出计件工资制佣金制1.1.健全的经营者市场，完善的竞争机制3.3. 不再享受工资性收入与福利构成: :基本工

12、资激励性工资绩效认可奖励平行团队: :属于兼职性质，基本工资基于员工个人工作，通常不使用激励性工资，可用非货币性奖励流程团队: :用宽带工资体系，技能工资, ,强调合作精神，有相似的能力和背景，可支 付相同金额的激励性工资，可预设定激励性工资（事前. .项目团队: :按基本工资比例支付激励性工资，属于传统组成部分，采用少量货币性 奖励，用于事后. .项目团队工作难量化，可变因素较多，设计时尽量避免使用过多的激励 性工资以绩效为导向以工作为导向组合工资结构1 1市场（商品市场 劳动力市场1 1计件工资 1 1岗位工资制职能工资 能力资格工资 1 1岗位技能工资2 2生活费用和物价水平 2.2.销

13、售提成工资2.2.职务工资制有利激励提高技术能力2.2. 薪点工资制3.3. 地域的影响 2 2决策层的态度3.3.效益工资优有利于激发工作热忱和责任性忽略实际发挥3 3岗位效益工资4.4. 政府的法律法规激励效果好缺责权利明确的企业，不能反应贡献企业成本高只适用技术复杂程序高劳动熟练程度差别大的或处在艰难期急需提核心能力 的企业工资等级工资档次工资级差浮动幅度等级重叠1.1.公平性（横向纵向（内部和外部 1 1确定工资策略2.2. 激励性（差别性, ,体现多劳多得高弹性（绩效工资3.3. 竞争性原则高稳定（年功工资，基本工资所占比重大 4 4经济性原则（考虑行业属性折中类（能 力岗位组合 2

14、 2岗位评价与分类 5.5.工资结构确定3.3.工资市场调查6.6.工资等级确定（等级档次浮动工资第二单元宽带式工资结构设计内涵: :是对传统垂直型工资结构的改进，比率达到 1 1 倍或 1 1 倍以上，一般只有 4 4 个 等级, ,变动比例超过 200%200%以，工资区间变动比率只有 40%-50%40%-50%1.1.明确企业要求（企业文化价值观经营战略目标2 2能引导员工自我提高 2.2.工资等级划分（4 4 至 8 8 个助理级 专业级 教练级3.3.有利于岗位变动3.3.工资宽带的定价4 4员工工资的定位5.5.有利于工作绩效的促进（1 1 绩效曲线法（2 2 按员工新技能获取情

15、况（1 1 将工资与员工能力绩效结合，灵活对员工进行激励（2鼓励进行跨职能流动，增强组织灵活和创新（3 3 强调员工能力的（低于按员工知识技术，高于按关键能力（4 4 弱化员工之间晋升 竞争5.5.员工工资的调整（标准是员工的技能或能力第三单元企业工资制度的调整（就是指标准的调整调整的项目：（定级性调整（员工生活费用，同地区同行业相同相似的工资水平，新 员工的实际工作能力物价性调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核调整员 工个体工资标准调整：工资等级档次的（技变的晋档学变的晋档龄变晋档考核的 变档;绩决定加薪整体的调整：定期普遍 业绩决定加薪幅度（成本高工资结构调整：没有工资增量，一般为存量的

16、再分配第四节企业员工薪酬计划的制定1.1. 员工薪酬基本资料 1.1.通过调查，比较总体水平2.2.了解企业财务状况 1.1.本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额2.2.人力资源规划资料 2.2.人力资源规划情况3.3. 预测下一年度企业薪酬总额及增长率及部门增长率4.4. 国家薪酬税收政策5.5. 企业薪酬支付能力（三团队工资外部1.1.企业自身特征（所属的行业 规模所处发展阶段影响因素外部只重眼前，只重自己，用于工作任务饱满绩效能自我控制可通过主观努力改变结构类型工资等级之间工资标准可以重叠，浮动工资以工资等级对应的固定的工资水平 为基数. .即计划工资总额/ /销售收入现行乘以实际收入

17、，减去实际总额福利得出浮动工 资总额 7 7企业工资制度实施与修正3 3物价市场薪酬水平 1.1.从下而上法，实际灵活可行性高，稳定 2.2.从上而下法, ,可控 制总体成本，缺乏灵活, ,主观因素多，隐低准确，不利于调动员工的积极性5 5 进行比较6.6. 制定本部门计划并上报7.7. 汇总各部门调整 8.8.上报企业领导董事会报批 4.4.将前三步结合画出计划计算表 化头衔过于具体岗位描述，以及单一的向上流动方式，向员工传递个人绩效文化，推动 企业绩方法准备工作3.3. 了解企业人力资源规划程序工资标准的调整4.4. 工资水平的确定（两种方法，一种完全建立市场，分一般岗位由调查数据得到与

18、特殊岗位由工资曲线方程得到；一种为工资曲线，适用所有岗位1 1支持扁平型组织结构，打破传统，利于提高效率创造对与型学习型的企业文化， 灵活性，近接外部竞争有积极意义工资等级工资制度设计原则反映不同岗位之间在工资结构中的差别，以岗位评价和岗位分级的结果为依据同一工资等级划分成若干个档次不同等级之间工资相差的幅度级别越高差别越大3.3. 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制计划报告的撰写内容设计程序（建立在技能或能力评价体系和绩效管理体系4.4. 有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变设计工资制度的程序作用以技能为导向同一个工资等级中, ,最高档次与最低档次，也可指中点与最低或最高之间的差距相邻的工资等级浮动在数值上交叉程度第五节企业补充保险年金的概念和内容：在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养