安达信中石化组织结构咨询报告简单版

1、 Andersen Consulting 20001新的组织结构是给上市公司带来有效竞争力、驱动上市公司不断变革的引擎新的组织结构是给上市公司带来有效竞争力、驱动上市公司不断变革的引擎。n好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任n有效的、有效的、全公司范围内实施的全公司范围内实施的集中管理组织结构使上市公司能够迅速地集中管理组织结构使上市公司能够迅速地通过把资本分配到收益最高的地方来优化资产和资源的使用通过把资本分配到收益最高的地方来优化资产和资源的使用n有效的有效的事业部事业部组织结构可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争

2、条组织结构可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有特色的各自的业务领域中件和业务基础方面具有特色的各自的业务领域中n一个在成本上有效率的一个在成本上有效率的公司总部职能中心可以给全公司公司总部职能中心可以给全公司提供优质服务并提供优质服务并使公司的政策和控制制度得到贯彻执行使公司的政策和控制制度得到贯彻执行n只有在关键职位的领导到位以后，公司新的业务规划设计才能细化和成只有在关键职位的领导到位以后，公司新的业务规划设计才能细化和成功地实施功地实施变革的动力 Andersen Consulting 20002基础化工聚烯烃CEOCOO首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官

3、纤维化肥市场优化生产优化产品和流程开发计划和绩效分析高级副总裁高级副总裁聚酯行政总监行政总监采购法律公共关系 基建工程 环境、健康及安全股东关系政府事务 *新业务组合新业务组合人事总监人事总监信息总监信息总监信息策略规划业务应用系统共享信息基础设施技术应用系统薪金福利培训 人事计划和管理董事会董事会监事会监事会副总裁副总裁财务总监财务总监会计绩效管理 资金税务规划预算 内部审计生产业务部勘探业务部 技术服务 计划及业务组合管理炼油业务部原油供给/交易和运输规划和绩效分析营销业务部勘探勘探/ /生产生产事业部事业部石化石化事业部事业部炼油炼油/ /营销营销事业部事业部苯乙烯、橡胶及其它化工* 符

4、合政府有关法律法规 Andersen Consulting 20003首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官勘探/生产事业部领导n监督公司的财务n监督高层管理者的行为n提议召开临时股东大会 n负责确定公司发展方向n主要负责公司对外事务n监管组织的绩效n由董事长担任。但是，如果董事长是中石化集团的管理人员，他/她就不应兼任首席执行官(参见以后的有关讨论)n就公司日常经营向首席执行官负责n主要负责公司的内部经营管理n上市公司总裁和执行委员会主席执行委员会执行委员会董事会董事会首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官执行委员会执行委员会n包括首席执行官、首席运营官、财务总监和事业部领导n建议/制定

5、公司经营目标和政策n管理公司经营绩效并解决出现的问题事业部领导事业部领导n负责本事业部运营、管理、控制和经营绩效n就本事业部的发展策略、资金分配和预算提出建议n采取行动提高绩效和解决问题上市公司高层领导上市公司高层领导监事会监事会n包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员n拥有对关键问题的最终决定权n确定对管理层的业绩要求监事会监事会董事会董事会炼油/销售事业部领导石化事业部领导财务总监(CFO) 最高管理层由董事会、首席执行官最高管理层由董事会、首席执行官(CEO)(CEO)、首席运营官、首席运营官 (COO) (COO)、各事业部的、各事业部的领导和财务总监领导和财务总监(CFO)(CFO

6、)组成。组成。 Andersen Consulting 20004集中管理的组织结构集中管理的组织结构n董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权员等的最终决策权n执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示营的指示n在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理

7、的决策权n有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行行n将严格限制违反政策的行为将严格限制违反政策的行为n各级别的关键职能人员各级别的关键职能人员( (如人事，财务会计，信息技术等如人事，财务会计，信息技术等) )将主要对总将主要对总部的相关职能中心而不是向相关的事业部部的相关职能中心而不是向相关的事业部/ /业务部负责业务部负责n在业务单元中在业务单元中( (除由公司总部管辖的之外除由公司总部管辖的之外) )，其他关键职能人员将主要，其他关键职能人员将主要对所在事业部的职能领导负责对所在事业部的职能领导负责 An

8、dersen Consulting 20005执行委员会由首席执行官领导，负责管理上市公司的经营和绩效。执行委员会由首席执行官领导，负责管理上市公司的经营和绩效。执行委员会的职责执行委员会的职责首席执行官 (CEO)首席运营官 (COO)执行副总裁财务总监(CFO)执行副总裁石化事业部执行副总裁勘探/生产事业部各自在上市公司内部的作用各自在上市公司内部的作用执行委员会的整体职责执行委员会的整体职责n执行董事会的指示n制定公司的策略方向n管理关键的外部关系n担任执行委员会主席n执行公司策略n管理运营n解决事业部之间的冲突n制定勘探/生产策略n管理日常运营n解决业务部之间的冲突n制定石化策略n管理

9、日常运营n解决业务部之间的冲突n建立并实行财务控制和监督n为决策制定提供支持n为公司的财务需要提供资金n调查市场、客户和竞争的状况n制定现有业务和新业务经营策略n审阅、修改并推荐预算和投资建议，包括事业部之间资本的分配n审阅、修改并推荐组织结构的绩效目标n监控经营和财务绩效，并在绩效不佳时采取适当的补救措施n确定、聘用和培训关键职位的管理人员n制定有效的政策，以促进创造价值的业务活动并对业务绩效的改进给予奖励n制定改进基础设施的计划和项目，为提高绩效提供所需决策信息n制定有效的转移价格政策，通过传递正确的经济信息来促进业务绩效n解决日常的经营问题n建立制度框架，在集中经营管理的组织结构下尽量下

10、放决策权力n建立并保持有效的财务控制和运营控制n对于如下事项，为制定公司策略提出建议和方法：l环境、健康和安全生产的法律、法规l政府法规和税收制度n管理事业部的日常运营并解决它们之间的冲突执行副总裁炼油/营销事业部n制定炼油/营销策略n管理日常运营n解决业务部之间的冲突 Andersen Consulting 20006在设计公司总部职能中心时，我们考虑了短期条件和长期需要。在设计公司总部职能中心时，我们考虑了短期条件和长期需要。n现有的公司总部职能中心对生产管理局和其他中石化子公司的管理十分松散n整个上市公司共同的职能都将重新分组并由财务总监、信息总监、行政总监和人事总监进行管理n尽管在事业

11、部内也设立公司总部职能，但他们将直接向公司总部职能中心的领导汇报工作n研究和开发的职能将属于事业部n在公司总部职能中心内海设有专门负责新业务组合的部门，直接向首席执行官汇报工作n第二章包括了对每个公司总部职能中心职责的阐述n在6-12个月的转型期内，上市公司的公司总部职能中心将从中石化集团内分离出来n在实施企业资源规划系统之前(从现在起2-3年)，公司总部职能中心的许多职能将在事业部或业务部内实施(并具有相对更多的自治权) n建立公司总部职能中心的领导层是实施重组的最重要的第一步n对领导层的培训对于重组是至关重要的n应当立即采用并实施ERP系统短期考虑短期考虑-转型计划转型计划长期期望长期期望

12、-将来的状况将来的状况n公司总部职能中心将提供公司政策、关键资源和技术，以帮助事业部实现其绩效目标n公司总部职能中心将在所有的层次上管理服务绩效，以确保成本管理、时间管理和质量管理的持续改进n最后，公司总部职能中心的大多数职能都将向服务共享中心转移，而在较低的层次上保留有限的人员公司总部职能中心公司总部职能中心与现有结构的主要区别与现有结构的主要区别总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 20007在设计公司总部职能中心时，考虑了短期条件和长期需要。在设计公司总部职能中心时，考虑了短期条件和长期需要。n在在6-126-12个月的转型期内，上市公司的公司总部职能中心将从中

13、石化集团内分离出来个月的转型期内，上市公司的公司总部职能中心将从中石化集团内分离出来n在实施企业资源规划系统之前在实施企业资源规划系统之前( (从现在起从现在起2-32-3年年) )，公司总部职能中心的许多职能将在事，公司总部职能中心的许多职能将在事业部或业务部内实施业部或业务部内实施( (并具有相对更多的自治权并具有相对更多的自治权) ) n建立公司总部职能中心的领导层是实施重组的最重要的第一步建立公司总部职能中心的领导层是实施重组的最重要的第一步n对领导层的培训对于重组是至关重要的对领导层的培训对于重组是至关重要的n应当立即采用并实施应当立即采用并实施ERPERP系统系统短期考虑短期考虑-

14、转型计划转型计划长期期望长期期望-将来的状况将来的状况n公司总部职能中心将提供公司政策、关键资源和技术，以帮助事业部实现其绩效目标公司总部职能中心将提供公司政策、关键资源和技术，以帮助事业部实现其绩效目标n公司总部职能中心将在所有的层次上管理服务绩效，以确保成本管理、时间管理和质公司总部职能中心将在所有的层次上管理服务绩效，以确保成本管理、时间管理和质量管理的持续改进量管理的持续改进n最后，公司总部职能中心的大多数职能都将向服务共享中心转移，而在较低的层次上最后，公司总部职能中心的大多数职能都将向服务共享中心转移，而在较低的层次上保留有限的人员保留有限的人员总部职能中心及事业部制 Anders

15、en Consulting 20008描述描述n事业部的总部职能部分将首先向公司总部相关职能中心领导报告 ( )，然后向所在的事业部业务领导报告 n业务部的总部职能部分将首先向事业部相关职能中心领导报告 ( )，然后向所在的事业部业务领导报告n事业部/业务部业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考n公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业部/业务部提供专业和策略性的指导n事业部/业务部将负责公司政策和程序的向下传达和执行n对事业部及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部或业务部负担n职能中心的关系必须集中以便：l实现公司对资源和经营的有效控制l制定有效的政

16、策并使其得到贯彻执行l明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率l为给事业部/业务部的决策提供优质的支持服务建立基础l制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会理由理由n为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必须：l确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求l建立各功能领域的能力和管理技能l建立考核总部职能业绩的管理体系前提条件前提条件报告关系报告关系 炼油/营销石化业务单元总部职能中心总部职能中心运营单元总部职能总部职能总部职能中心勘探/生产为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，公司总部必须对各总部职能进为了保证公司政策

17、在公司上下得到贯彻执行，公司总部必须对各总部职能进行直接控制。行直接控制。潜在风险潜在风险n由于过去总部职能的控制在相当于事业部/业务部的层面，事业部/业务部会抵触新的集中管理体制。因此，高层管理应采取适应措施来对应这种抵触n如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致事业部/业务部会重新试图建立自己的职能体系n如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响n考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向不是中石化的管理重点总部职能中心总部职能中心 1 1 2 2总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 20009事

18、业部的主要活动事业部的主要活动事业部内的资产和运营分组事业部内的资产和运营分组高层的组织结构高层的组织结构事业部的组织结构事业部的组织结构勘探勘探/ /生产生产事业部事业部胜利油田国际业务部其他国内业务部生产基地生产基地生产基地n获得油气开采权n管理勘探和开采n开发油气相关设施，包括采集、处理和运输等资产n生产并销售油气n对勘探和生产资产的组合进行管理n对生产支持保障活动进行管理 勘探勘探/ /生产生产事业部事业部生产部勘探部胜利油田国际业务部其他国内业务部计划和业务组合管理储量管理国际勘探国内勘探石油销售和运输上市公司副总裁上市公司副总裁事业部副总事业部副总技术服务公司总部公司总部职能中心职

19、能中心勘探勘探/ /生产事业部生产事业部支持服务建立勘探建立勘探/ /生产事业部的目的是负责国内和国际的石油及天然气的勘探、开发生产事业部的目的是负责国内和国际的石油及天然气的勘探、开发和生产。和生产。董事会董事会首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官石化事业部勘探/生产事业部公司总部公司总部职能中心职能中心炼油/营销事业部总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 200010高层的组织结构高层的组织结构事业部的组织结构事业部的组织结构n所有的上游运营活动都将在当地进行分离，并且直接向事业部领导层汇报工作；而不是成为像石油管理局的模式，同时具有核心和非核心业务以及社会活

20、动n勘探/生产事业部需要建立事业部支持服务部门，以有效地管理运营n较小的油田划分在一个单独的业务部之下，国际业务的运营也由一个业务部管理n从最初的6-12个月一直到勘探/生产事业部建立起自己的支持服务部门之前，仍然暂时需要依靠原有的石油管理局的基础设施；但是业务的分离将很快进行n需要在业务部或油田一级实施许多支持服务，直到一个企业资源规划(ERP)系统(例如SAP)实施完毕(从现在起2-3年)与现有结构的主要区别与现有结构的主要区别短期考虑短期考虑-转型计划转型计划长期期望长期期望-将来的状况将来的状况n一旦当ERP系统实施完毕，支持服务将由为共享财务会计服务中心承担，并且在整个勘探/生产事业

21、部或整个公司实行服务共享n如果勘探/生产部门的规模迅速扩大，将需要建立新的业务部勘探勘探/ /生产生产事业部事业部计划和业务组合管理上市公司副总裁上市公司副总裁技术服务勘探勘探/ /生产事业部生产事业部生产部勘探部胜利油田国际业务部其他国内业务部储量管理国际勘探国内勘探石油销售和运输集团副总集团副总公司总部公司总部职能中心职能中心支持服务在设计勘探在设计勘探/ /生产事业部时，我们考虑了短期条件和长期需要。生产事业部时，我们考虑了短期条件和长期需要。董事会董事会首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官石化事业部勘探/生产事业部公司总部公司总部职能中心职能中心炼油/营销事业部总部职能中心及事业部

22、制 Andersen Consulting 200011中石化组织重组目标中石化组织重组目标组织结构的选择标准组织结构的选择标准n采用相应的组织结构以实现：l促进以客户/市场为中心l能够适应产品/市场的多样化l能够适应未来的发展策略l运用国际行业的最佳实践l实现供应链的优化l适应行业发展的趋势l与中石化以往的组织结构相兼容，或者能够从以往的组织结构发展成为新的组织结构l实现上市公司运用集中管理的目标l能够成功地用来实施现代业务流程、业务实践和技术中游和下游事业部的组织策略中游和下游事业部的组织策略中游和下游事业部的组织结构策略，能够最好地满足上市公司重组的需要和中游和下游事业部的组织结构策略，

23、能够最好地满足上市公司重组的需要和实现它的绩效目标。实现它的绩效目标。n成为以市场为基础的国际石油公司n采用成功的跨国石油公司所采用的、国际投资者所熟悉的组织结构模式n实现市场和生产的一体化，发挥上市公司的竞争优势n开发更大的潜力，同跨国石油公司进行竞争n实施一个成功的、以行业最佳实践为基础的组织结构模式n采用相应的组织结构模式以实现现代的运营流程和业务实践总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 200012在炼油及石化方面，我们主要考虑了三种不同的事业部组织结构形式。在炼油及石化方面，我们主要考虑了三种不同的事业部组织结构形式。以生产或市场为导向的组织结构形式以生产或

24、市场为导向的组织结构形式组织结构形式组织结构形式1以生产为导向的以生产为导向的模式模式勘探/生产市场/营销(石油和石化产品)炼油/石化生产上市公司上市公司勘探/生产石化炼油上市公司上市公司组织结构形式组织结构形式2事业部的事业部的变异模式变异模式石油产品营销组织结构形式组织结构形式3事业部模式事业部模式石化炼油/营销上市公司上市公司勘探/生产事业部建议采用的模式建议采用的模式总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 200013与跨国石油公司组织结构的比较与跨国石油公司组织结构的比较埃克森(Exxon)皇家荷兰/壳牌(Royal Dutch/ Shell)英国石油公司-阿

25、莫科(BP Amoco)美孚(Mobil)董事会首席执行官首席运营官石化事业部雪佛龙(Chevron)科诺科(Conoco)中石化上市公司中石化上市公司( (建议的组织结构建议的组织结构) )执行委员会勘探/生产事业部炼油/营销事业部我们所建议的上市公司的组织结构与跨国石油公司的组织结构相似。我们所建议的上市公司的组织结构与跨国石油公司的组织结构相似。* 一些主要石油公司应用不同的组织职称达到相似的效果总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 200014通过对三种组织结构形式的比较，可以明显看出事业部组织形式的优势。通过对三种组织结构形式的比较，可以明显看出事业部组织形

26、式的优势。n最有助于将着眼点集中于客户和市场n最能促进产品和服务的多元化n最能适应未来的发展战略n最能吸纳全球行业的最佳实践n最有利于供应链的优化n最能感应变化中的行业发展趋势n最贴近中石化目前的组织形式n最能包容上市公司实施集中管理的理念n最能成功地实施现代企业的业务流程，实践和技术组织结构形式1 以生产为导向的模式组织结构形式2 事业部的变异模式对形式对形式3的评价的评价选择标准选择标准n最贴近价格和需求信号n燃油/石化产品各有不同的顾客n各种业务重点分明n全球所有的大石油公司都是将炼油/市场以及石化分开为独立的两个事业部的 n生产和销售应紧密配合n现行的趋势是将这两个业务彻底分开n转变到

27、事业部模式将有困难n事业部模式能有助于集中管理n各业务部门的业务流程和技术不尽相同，企业管理的软件开发商的软件也已经将这些不同点考虑进去组织结构形式对比组织结构形式对比 - 生产和营销生产和营销组织结构形式3事业部模式55555555514443234441111111151差好评分评分总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 200015与一家跨国石油公司组织架构的比较与一家跨国石油公司组织架构的比较* 根据 Royal Dutch/Shell 1998年报 我们所提议的组织架构与一家大型私营跨国石油公司所使用的组织架构类似。我们所提议的组织架构与一家大型私营跨国石油公

28、司所使用的组织架构类似。总部职能中心及事业部制通过地震调查和打勘探井的方法寻找石油和天然气田；钻附加井并且铺设下部管道及运输产品的必要设备使油气田产生经济效益。勘探和生产勘探和生产勘探和生产勘探和生产精炼并处理原油，产出运输燃料，润滑剂，加热和燃料油，液化石油气和沥青等，进行配送和销售 - 必要时将二者结合 - 以满足客户的需要。炼炼 油油 生生 产产对碳氢化合物进行化工处理，生产各种现代化的产品 - 塑料、洗涤剂、溶剂和化纤制品等，并为炼油和石化生产提供催化剂。化化 工工 生生 产产通过远距离管道处理、销售并配送天然气(液态采用储罐)；销售并配送天然气处理中产生的副产品；提供当地的天然气供应

29、；运营发电站。下下 游游 气气 体体 和和 能能 源源 供供 应应培育经济的、商业化的硬木林；将木制燃料转化为可销售的能源产品；在发展中国家实行乡村电气化项目；生产并销售太阳能面板和辅助的电力系统；发展风力能源项目。可可 再再 生生 资资 源源 Andersen Consulting 200016与其他跨国石油公司组织架构的比较与其他跨国石油公司组织架构的比较* 根据 Mobil 1998 年报; BP Amoco 1999 年报 我们所提议的组织架构与其他一些跨国石油公司所使用的也很相似。我们所提议的组织架构与其他一些跨国石油公司所使用的也很相似。总部职能中心及事业部制勘探和生产勘探和生产销

30、售和炼油销售和炼油化工化工勘探和生产勘探和生产炼油和销售炼油和销售化工化工 Andersen Consulting 200017实施将炼油实施将炼油/ /销售和石化分为两个事业部的组织结构需要解决几个关键问题。销售和石化分为两个事业部的组织结构需要解决几个关键问题。 n生产设施互相关联 l一些共同的支持服务(比如设备维修，基本设施建设)一直是共享的l在费用恰当分摊的前提下，将来这些服务仍然可以共享n生产规划协调l必须建立一套方法来解决整合产品线中可能产生的冲突l必须制定公平合理的、以市场为基础的对各种产品在事业部之间转移的定价l缺乏其他原料来源的石化企业或建立自己的原料来源、或在近期内继续保持

31、大而全的结构n管理流程和技能l必须建立管理不同生产厂的技能l事业部必须在近期内建立起解决问题的管理流程n销售队伍建设l石化行业的销售人员必须具有技术能力分离石化和炼油分离石化和炼油/ /销售两个事业部需考虑的问题销售两个事业部需考虑的问题总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 200018事业部的主要活动事业部的主要活动事业部内的资产和运营分组事业部内的资产和运营分组高层的组织结构高层的组织结构事业部的组织结构事业部的组织结构炼油炼油/ /营销营销事业部事业部炼油业务部营销业务部炼油厂油库，运输管道n为石化业务制定远景目标、策略和业务计划n获取用于加工的原油n将原油提炼

32、为具有附加价值的产品(燃油、润滑油等等)n维护并开发炼油设施n开发并优化供应和分销网络n将产品销售给批发商、商用和零售客户n开发并优化零售网络n管理支持活动(收费、信用、收款、存货管理、价格管理等)炼油炼油/ /营销事业部营销事业部建立炼油建立炼油/ /营销事业部的目的是生产，并在批发、商用和零售市场上进行分销营销事业部的目的是生产，并在批发、商用和零售市场上进行分销和销售成品油。和销售成品油。加油站，批发商原油供应产品供应原油供应、交易和运输炼油炼油/ /营销营销事业部事业部炼油业务部营销业务部上市公司副总裁上市公司副总裁事业部副总裁事业部副总裁批发营销商用润滑油及沥青零售营销技术服务规划和

33、绩效分析公司总部公司总部职能中心职能中心支持服务炼油一部炼油二部炼油三部产品分销、交易和运输地区销售部董事会董事会首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官石化事业部勘探/生产事业部公司总部公司总部职能中心职能中心炼油/营销事业部总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 200019高层的组织结构高层的组织结构事业部的组织结构事业部的组织结构n传统上，业务运营是按照地理来划分的，炼油、营销和石化等其它运营活动是混在一起的n新结构将炼油和营销业务结合在一起，并直接向炼油/营销事业部领导层汇报工作n炼油业务部将包括各炼油厂、原油供应、交易和运输以及后勤部门(从石化事业部中分离出

34、来)n交通专用燃油(汽油、柴油和航空煤油)、燃料油和润滑油(从石化部门中分离出来)的销售和营销，将包括与产品供应、交易和运输以及后勤部门有关的所有运营活动n与炼油和营销活动相关的研究和技术服务将直接向各自的业务部汇报工作n炼油厂的生产计划必须同营销需求计划相紧密结合n炼油业务部必须开发其自身的原油供应能力n营销业务部需要管理产品供应和分销网络n支持服务将先由业务部一级/运营或地区一级/生产销售基地一级进行管理，直到已经拥有足够的技术来实现事业部一级的支持服务为止与现有结构的主要区别与现有结构的主要区别短期考虑短期考虑-转型计划转型计划长期期望长期期望-将来的状况将来的状况n一旦ERP系统实施完

35、毕，支持服务将由共享财务会计服务中心来提供，并且在整个勘探/生产事业部或整个公司实行服务共享炼油炼油/ /营销事业部营销事业部在设计炼油在设计炼油/ /营销事业部时，我们考虑了公司的短期条件和长期需要。营销事业部时，我们考虑了公司的短期条件和长期需要。原油供应、交易和运输炼油炼油/ /营销营销事业部事业部炼油业务部营销业务部上市公司副总裁上市公司副总裁事业部副总裁事业部副总裁批发营销商用润滑油及沥青零售营销技术服务规划和绩效分析公司总部公司总部职能中心职能中心支持服务炼油一部炼油二部炼油三部产品分销、交易和运输地区销售部董事会董事会首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官石化事业部勘探/生产事

36、业部公司总部公司总部职能中心职能中心炼油/营销事业部总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 200020炼油和营销事业部炼油 营销 炼油运营单位A炼油运营单位B炼油运营单位C炼油技术服务油品批发零售商业客户,润滑油和沥青总部职能中心总部职能中心上市公司副总裁上市公司副总裁事业部副总事业部副总炼油和营销事业部炼油和营销事业部 (目标结构目标结构)原油供应和贸易区域供应链贸易及风险管理规划和绩效分析市场营销炼油和营销事业部将包含由主要功能部门支持的三个业务部炼油和营销事业部将包含由主要功能部门支持的三个业务部-炼油，供应炼油，供应和市场营销。和市场营销。支持服务部门原油供应

37、、交易和运输炼油事业部供应链规划和分析 Andersen Consulting 200021炼油和营销事业部炼油和营销事业部( (过渡结构过渡结构) )为了满足目前的情况和过渡时期的需要，我门也可以考虑下面的过渡结构。为了满足目前的情况和过渡时期的需要，我门也可以考虑下面的过渡结构。总部职能中心总部职能中心营销业务部营销业务部炼油 原油供应、交易和运输 市场营销 炼油运营单位A炼油运营单位B炼油运营单位C炼油技术服务 油品批发零售商业客户，润滑油和沥青上市公司副总裁副总 原油供应和交易原油运输成品油的分销及交易成品油运输市场营销炼油业务部炼油业务部成品油的分销、交易及运输 炼油和营销事业部支持

38、服务功能炼油事业部 Andersen Consulting 200022事业部的主要活动事业部的主要活动高层的组织结构高层的组织结构n为石化业务制定远景目标、策略和业务计划n获取用于加工的原料n生产石化产品以满足市场需要n维护并开发生产设备n开发并优化供应和分销网络n销售石化产品并提供相关服务n对支持活动进行管理n研究、开发或者购买新产品和新的加工技术石化事业部石化事业部事业部内的资产和运营分组事业部内的资产和运营分组石化事业部石化事业部基础化工业务部聚烯烃业务部事业部的组织结构事业部的组织结构石化事业部聚烯烃业务部基础化工业务部纤维业务部上市公司副总裁上市公司副总裁事业部副总裁事业部副总裁纤

39、维业务部化肥业务部苯乙烯、橡胶及其他生产优化市场优化苯乙烯、橡胶及其他业务部化肥业务部产品和流程开发计划和绩效分析公司总部公司总部职能中心职能中心支持服务聚酯业务部工厂、仓库和后勤设施以及研究机构工厂、仓库和后勤设施以及研究机构工厂、仓库和后勤设施以及研究机构工厂、仓库和后勤设施以及研究机构工厂、仓库和后勤设施以及研究机构工厂、仓库和后勤设施以及研究机构聚酯业务部建立石化事业部的目的是在国内生产和销售石化产品。建立石化事业部的目的是在国内生产和销售石化产品。董事会董事会首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官石化事业部勘探/生产事业部公司总部公司总部职能中心职能中心炼油/营销事业部总部职能中心

40、及事业部制 Andersen Consulting 200023高层的组织结构高层的组织结构事业部的组织结构事业部的组织结构n以前，石化业务是和炼油业务集合在一起，同处于一个分散的以地理划分的结构之内n在新的结构中，六条产品线业务部：基础化工、聚烯烃、聚酯、纤维、化肥、苯乙烯、橡胶及其它业务部都将向事业部领导层报告n市场优化部门将负责提高整个事业部的营销能力n生产优化部门将负责提高整个事业部的生产效率n产品和流程开发部门将专门负责于石化产品相关的课题n通过建立产品线业务部的领导来实施重组n在整个公司内，按照每条产品线建立市场计划、供应链协调和生产计划的一体化系统n建立上市子公司和事业部之间的管

41、理流程n为所有的原料和物料建立转移价格机制n从以生产为中心转变为以产品线为中心n可能需要在工厂的基础上共享支持部门的职能与现有结构的主要区别与现有结构的主要区别短期考虑短期考虑-转型计划转型计划长期期望长期期望-将来的状况将来的状况n一旦ERP系统实施完毕，支持服务将升级为共享财务会计服务中心，并且在整个勘探/生产事业部或整个公司实行服务共享n如果业务的扩展有需要，将建立新的产品线业务部n同主要的国际竞争者合资或建立联盟的可能性，将需要变革组织结构以适应生产规模的扩大、营销合作或者技术的共同开发石化事业部石化事业部石化事业部聚烯烃业务部基础化工业务部上市公司副总裁上市公司副总裁事业部副总裁事业

42、部副总裁纤维业务部化肥业务部苯乙烯、橡胶及其他生产优化市场优化产品和流程开发计划和绩效分析公司总部公司总部职能中心职能中心支持服务聚酯业务部在设计石化事业部时，我们考虑了公司短期条件和长期需要。在设计石化事业部时，我们考虑了公司短期条件和长期需要。董事会董事会首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官石化事业部勘探/生产事业部公司总部公司总部职能中心职能中心炼油/营销事业部总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 200024在新的组织结构里，上市公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色。在新的组织结构里，上市公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色。n确定公司战略方向和经

43、营目标n分配资源 n制定公司经营政策n提供专业化的管理职能n帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力n创造共同的公司文化和价值观n建立协调机制 n建立保证实现企业目标的基础设施业务部业务部/ /运营单位运营单位事业部事业部最高管理层和总部职能中心最高管理层和总部职能中心职责职责各级组织各级组织n制定事业部策略 n获取和分配资源n协调事业部，业务部和运营单位之间的活动n发展业务和创造价值 n对企业形象建设做出贡献n建立保证实现企业目标的基础设施n实施事业部的经营目标n控制资源的使用n编制和改进业务流程n最大限度地增加资本收益各级组织的分工各级组织的分工最大限度增加企业价值增加销售收入优化资

44、产使用有效配置资源绩效考核绩效考核增加投资回报控制运营成本组织关系及主要管理流程 Andersen Consulting 200025炼油/营销事业部地方炼厂石化事业部地方石化厂过渡阶段的地方生产领导过渡阶段的地方生产领导n最初，上市公司也许不具备有经验的人在地方管理层分别管理炼油和石化生产运营，由于传统的炼化合一的设施也使炼化分离后几个运营单位在一些运作方面需要协调n作为协调机制，由炼化两部分的代表组成协调委员会。协调委员会的主席由各部门的领导轮流担任(如：最长任期为一年) n该委员会将主要协调有关生产方面的事务。有关业务方面(资本支出生产和绩效目标，定价等)的协调将在业务部或事业部层面进行

45、。对那些协调委员会不能协调的冲突或矛盾，将提交相关业务部和事业部协商解决 n地方协调委员会对支持性服务如：财务、行政、人事、信息等不直接参与管理。但是，该委员会提出的意见将是评估这些总部职能服务的重要参考，并对相关管理人员的升迁、奖金的评定起重要作用n在两年之内，应对协调委员会的作用做一次评估，以确定它存在的必要性n只有上市公司的全职职员才能作为协调委员会的主席或成员地方协调委员会地方协调委员会为了暂时的需要，同一地区的炼油和石化产品生产设施将由一个协调委员会为了暂时的需要，同一地区的炼油和石化产品生产设施将由一个协调委员会来协调。来协调。组织关系及主要管理流程 Andersen Consul

46、ting 200026在这一过程的设计中，业务的协调工作将在业务部在这一过程的设计中，业务的协调工作将在业务部/ /事业部之间进行，而有关事业部之间进行，而有关日常运作的协调将在生产基地一级进行。日常运作的协调将在生产基地一级进行。炼油/营销石化总部职能中心炼油营销基础化工纤维聚合物财务总监行政总监人事炼厂基础化工纤维聚合物事业部事业部业务部业务部同一地方的运营单位同一地方的运营单位销售信息总监临时协调委员会同一地方设施的临时性协调同一地方设施的临时性协调 - - 续续运营协调运营协调( 生产 )人事行政财务会计信息技术业务协调业务协调组织关系及主要管理流程 Andersen Consulti

47、ng 200027重组前重组前原有炼化公司原有炼化公司炼厂商业客户油库加油站供应/分销批发原有省级销售公司原有省级销售公司商业客户加油站供应/分销批发油库油库营销业务部营销业务部炼油业务部炼油业务部加油站批发商业客户l原油供应，存货管理及供应计划l生产计划，调度l炼油生产产品流产品流l产品供应来源，存货管理及供应计划l优化分销网络l优化物流管理l市场营销l市场分析及需求预测信息流信息流重组后重组后新的组织结构也将有利于成品油生产和市场营销的整合。新的组织结构也将有利于成品油生产和市场营销的整合。成品油生产和油品营销的整合成品油生产和油品营销的整合组织关系及主要管理流程 Andersen Con

48、sulting 200028为了实现新组织结构的实施，我们提出了一个阶段性的转型方案。为了实现新组织结构的实施，我们提出了一个阶段性的转型方案。非上市公司的非上市公司的新组织新组织现行组织现行组织( (上市和上市和非上市非上市) )现状第一阶段阶段性的转型方案阶段性的转型方案第三阶段第二阶段上市公司的新组织现行现行组织组织初步实施计划 Andersen Consulting 200029中石化集团中石化集团子公司核心业务非核心业务社会活动中石化集团中石化集团上市公司上市公司非上市部分非上市部分勘探/生产事业部炼油/营销事业部石化事业部上市前上市前上市后上市后第一阶段需要立即采取的行动第一阶段需要立即采取的行动-建立上市公司建立上市公司第一阶段的目的：将上市公司同非上市公司的业务以及同中石化集团的社会第一阶段的目的：将上市公司同非上市公司的业务以及同中石化集团的社会活动立即进行明确的分离。活动立即进行明确的分离。支持活动公司总部职能中心初步实施计划 Andersen Consulting 200030主要活动主要活动n任命事业部和公司总部职能中心副总裁n详细设计事业部和业务部的组织结构和管理流程n配置事业部的工作人员n集中投资决策n集中控制现金n在运营单位一级，暂时保持目前以炼油厂和石化厂的结合为基础的生产运营n暂时保持目前的绩