专业化企业战略定位法

1、专业化企业战略定位法裴中阳没有战略的企业可能成功于一时，但不可能走向优秀和卓越，更不可能基业常青、百年不倒。战略的重要性可谓无以复加。我们提出一种虽缺乏创意、但能被普遍接受的观点：战略是关于长远性、全局性的发展谋划。首先：战略是长期的，而不是两三年的计划；其次，战略是全面、系统的，而不是片 面、局部的；再次，战略是积极的、发展性的，而不是消极被动的；最后，战略是事关决策 高端的，是需要认真谋划决断和周密计划的。对在传播和营销方面风靡一时的“定位”理论，也有人将其引入战略管理领 域，并分别提出了行业定位与行业地位的确立问题，但对战略定位的深入分解和系统研究却止步不前。 我们在理论界率先提出： 战

2、略定位就是在对内进行资源与 能力分析、对外进行竞争环境研究的基础上， 确认企业自身的产业边界、商业形 态和竞争地位，它是战略管理的核心与基础。图 1 1 战略管理体系图示需要指出的是，任何企业都必须要有战略定位。 一般企业、特别是处于创业 阶段的企业未必有愿景、有抱负，但必须有定位；搞不清自己是干什么的、算老 几的企业，往往危在旦夕了。当企业运营具有相当规模、 特别是进入行业领先地 位时，战略愿景就变得不可或缺、甚至成为当务之急了。一、如何确定产业边界？产业边界即确定企业从事哪一产业或产业链的哪一环节，这是企业的头等大 事。首先要分析行业吸引力，主要工具包括“ PESTPEST 分析”、产业生

3、命周期理论、SCPSCP 理论（“结构、行为和业绩”）等。另外，迈克尔波特的“行业五力分析” 模型比较具有综合性。通用（GEGE 矩阵深入到了量化分析层面，我们可以通过行业的规模、成长性、 赢利能力、竞争格局与环境宽松度等 5 5 个维度，系统分析特定行业的吸引力。然后，要提炼“行业关键成功因素”。具体方法有：将本行业内成功企业与 失败企业进行对比分析，差别之处就是关键成功因素；运用细分市场方法解剖整 个行业，找出关键性的市场和具有战略意义的产品。行业价值链理论的实用性很强。如石化行业，从勘探设计、原油开发到加工 冶炼，随后可以沿着成品油批发、零售的路径走下去，也可以对石油产品进行再 加工裂解

4、，走向医药、纺织等行业。通吃整个产业链的非常少见，大产业中的一个领域、一个环节或一个细分市 场也能成就大企业。因而，产业边界的确定往往就是产业链的定位和取舍问题。19991999 蒙牛公司创立时，在乳业行业中排名第 11161116 位。经过短短的 8 8 年时间， 蒙牛一举夺得液态奶、冰淇淋和酸奶销量的“三冠王”。历经 1010 年发展，太子奶集团已成为我国最大的发酵型乳酸菌奶饮料提供商， 2002005 5年销售收入达 2020 亿元。20062006 年 1111 月，英联、摩根士丹利和高盛联手向太 子奶投资 7307300 0万美元。值得注意的是，在牛奶业这一产业链上，蒙牛至今一直局限

5、于液态奶领域， 迟迟未进军固体奶粉市场；而太子奶则选取乳酸奶这一细分产品，在别人“将牛 奶卖到水价”时，他们却“将水（准确地讲是掺了一定水）卖出了牛奶价”。图 2 2:乳业的产业外延图示二、如何确定商业形态商业形态又简称“业态”，这一概念在商业零售领域中普遍应用。如百货商 店、超级市场和专卖店等零售企业，其组织结构和赢利模式各有不同，但所提供 的最终产品和服务却没有本质区别。推而广之，不管何种行业、或某一行业中的特定环节，一般都存在着各种商 业形态，如加工商、制造商、提供商、零售商和运营商等等。表 1 1 :各类商业形态对比一览表主要特征代表企业加工商通过 三来一补 等形式进仃加工、配套，无市

6、场体系，无自主 品牌（因“贴牌”生产而被称为代工厂）富士康（鸿海）制造商制造体系完整并有相当规模，自有市场渠道，但仅销售自产产品，产品品牌及商业品牌有 疋影响徐工机械提供商品牌影响大，产品开发能力强，掌握价值链关键环节，市场渠道 完整，对代工合作厂商有相当的控制能力华为技术公司 美国高通公司运营商商业品牌有相当影响力，掌握价值链关键环节，市场渠道完整中国电信流通商以商品流通、转手贸易为主，掌握客户资源和供应商资源，无制 造能力，有市场通路；零售商有一定的商业品牌，代理商无品牌零售商沃尔玛， 分 销商神州数码20072007 年 8 8 月，佛山利达玩具公司的老板自缢身亡，事件震惊全国。十几年

7、来，该企业一直为美国美泰公司加工玩具且记录良好， 基本工序就是给塑料件喷 油、装配到最后包装。不久前，该企业生产的玩具被发现表漆含铅量超标，随后 国家质量监督总局宣布暂停其产品出口。而成立于 19451945 年的美泰公司，最初不过是一家车库里的“夫妻店” 。19591959 年凭借设计出的世界上第一个金发美女娃娃“芭比” ，6 6 年后跻身于美国财富 500500 强。今天的美泰公司销售机构遍布 4343 个国家，拥有员工 3 3 万多人，在儿童 产品的设计、生产及销售等方面处于领导地位，年销售收入约5050 亿美元。这就是加工商与此提供商的天壤之别。要为商业形态正确定位，除了必须尽量贴近终

8、端消费市场、掌握价值链关键 环节和重视企业品牌建设之外，还要从自身实际情况出发，客观评估资源与能力 状况，对核心竞争力进行提炼归纳。三、如何确定竞争地位？波士顿咨询集团（BCGBCG 曾提出“三四规则”，认为在一个稳定的竞争市场 中，参与者一般可分为领先者、生存者和挣扎者等三类；其中领先企业的数量不 会超过 3 3 个，而三大领先企业中实力最强者的市场分额又不会超过最弱者的4 4 倍。具有百年历史的咨询公司阿瑟？D D?理特，则将企业的市场地位划分为以下 6 6 种：主导地位、得势地位、有利地位、足以维持、弱势地位和难以维持。在长期的咨询实践中，金海湾咨询公司提出了以下竞争地位理论， 使之更加

9、 系统和可量化。表 2 2:金海湾竞争地位一览表（市场占有率为代表性数据，综合评分为1010 份制）排序行业地位市场占有率综合评分行业作用1控制地位50%以上9-10决定游戏规则2主导地位3049%8-9决定产品价格3领先地位第一位（15%以上）7-8影响行业趋势4优势地位第一梯队（8%以上）6-7影响行业格局5维持地位4-5代表竞争烈度6挣扎地位1-3代表行业生态不少处于相对劣势的企业，由于采取了不正确的竞争定位而狼狈不堪。在全球 CPUCPU 市场上，3535 年来 AMD-AMD-直处于英特尔的阴影之下。20062006 年，AMDAMD 高调进军中国市场，提出“植根中国、决胜全球”的口

10、号，表明自身已定位于英 特尔的竞争者即领先企业，而不再是追赶者。随着 AMDAMD 率先推出 6464 位处理器和“多内核”技术，以及英特尔自身不断出 现问题，人们似乎开始认可 AMDAMD 勺竞争定位了。 然而 20062006 年度报告一出笼， 差 距就掩盖不住了：AMAMD D亏损 1.161.16 亿美元，股价全年下跌超过 60%60%英特尔盈利 5050 亿美元，股价全年仅下跌 3%3%AMDAMD 勺失误在于主动放弃了自身竞争优势， 与英特尔大打价格战， 从而导致 利润下降；而且为赶上英特尔下一代制造技术投资过大，带来现金流紧张。四、如何在实践中确定战略定位？C C 公司是一家股份

11、制民营企业，主营烟草包装材料的设计、制版和印刷业务。 由于机制灵活、注重创新，C C 公司成长迅猛，20042004 年名列“中国印刷企业百强排 行榜”前茅。此时的行业背景却出现了两大变化：第一，国内烟草行业开始大规模整合。在全球卷烟市场、卷烟产量和烟叶产 量中，中国烟草业均占 1/31/3 的份额。但由于产能高度分散等原因，导致国际竞争 力极弱，我国烟叶出口仅占国际市场的 3.5%3.5%,卷烟出口总量仅占 0.3%0.3%。20012001 年，我国卷烟市场流通的牌号多达 13171317 个。在“百牌号”战略的推动 下，2002003 3年卷烟牌号数锐减为 587587 个，到 2004

12、2004 年 6 6 月更减少为 370370 个。第二，对烟草业的社会制约日益强化。20032003 年我国政府签署了烟草控制 框架公约，未来我国卷烟市场将维持在 35003500 万大箱左右。也就是说，在零增长 的烟草行业里，烟包生产领域必然是“零和博弈”。取得行业领先地位的 C C 公司, 面临着新的困惑：是继续专注于烟草包装业务而攫取更多的市场份额，还是在做好烟包业务的同时，积极向其他包装印刷领域（如医药、食品等包装）拓展？要 知道，烟草包装正是包装印刷业行业中利润最高的领域，何况 C C 公司曾有过拓展 非烟包市场的不成功经历。另外，纸张贸易已占 C C 公司经营额的相当比重（约 2

13、0%20%，决策层开始策划 “国际纸品物流基地”，这种投资风险如何评估？是否表明 C C 公司开始向“包装 材料提供商”进行战略扩张或转型？迅速崛起的行业老大出现了 “战略迷失”，如何进行战略定位已迫在眉睫。 20052005 年春，C C 公司与金海湾咨询公司正式签订合作协议， 为其提供资源战略整合 系统解决方案。经过系统、深入的诊断分析，我们认为：C C 公司在人力资源、技术资源和市 场资源的配置与开发中，已明显处于行业领先位置；在财金资源和信息资源方面， 也具有相当的竞争优势。当然，如果跳出印刷行业，除了财金资源的转移性较强 外，以上其他资源的可转移性无疑将大打折扣。图 3 3： C C

14、 公司资源可转移性矩阵评估从竞争环境来看，虽然烟包产品在印刷行业内利润率最高，但其生命周期已 处于成熟甚至衰退阶段，已是典型的“零和博弈”；而且烟包行业的竞争很不规 范，非市场化因素比较突出，行业集中度很难提高。另外，国内烟包生产已明显 出现产能过剩状况，产品利润率迅速下滑一资源可转移性图 4 4: C C 公司通用矩阵评估另一方面，虽然以礼品、食品和药品包装为主的普通包装印刷行业， 在行业 利润率上暂时仍低于烟包印刷，但其市场总量大、增长速度快，且国家政策鼓励 支持，行业的吸引力很高。表 3 3： C C 公司战略定位推导一览表定位层次范畴选择地理范围区域/国内/ （国际）业内业内产业定位烟

15、包印刷/包装印刷/印刷/多元化包装印刷商业定位加工商/制造商/提供商/流通商提供商竞争定位控制/主导/领先/优势/跟随/挣扎领先最后，我们推导出 C C 公司的战略定位：业内领先的包装印刷提供商。上述战略定位的实践意义极为明显，对 C C 公司的投资决策影响至深： 第一，既然市场定位为业内，市场客户为全国性、甚至国际性的，就没有必 要把生产基地全部建在集团总部所在地， 且当地的征地成本极高（没有哪家成功 企业是因为土地制约因素而无法发展下去的）。行业吸弓力第二，既然竞争定位确立在领先位置，那么就必须保持业内的整体领先水平，通过不断创新来提升已具有领先水平的竞争环节；更要对不具备领先优势的价值

16、链环节（“短板”）重点投入、迅速强化，比如财金资源配置（加快资本上市）、 信息资源配置（信息化建设提升到集团层面并加大投入）。由于企业规模也处于行业领先位置， 必须及时引入内部市场机制、划小核算单元，推行事业部体制势在必行第三，既然产业定位拓展到包装印刷行业， 那么就要尽快开发礼品、 药品和 食品等商业包装方面的产品， 强化技术投入和市场拓展， 使其成为公司新的业务 支柱和利润增长点。两三年前，C C 公司也曾着力于非烟包市场的拓展，在销售部门成立了相关业 务组，但效果不理想而很快关闭。 实际上， 用烟包行业的经验习惯和人才队伍去 开发非烟包市场，注定是不可能成功的。 要有效进入非烟包行业， 就必须提供一 个新的组织平台，以相关的考核激励机制（一定是非烟包的）相配套。第四，确立包装印刷为公司战略