戴尔经营秘密.docx

1、戴尔经营秘密从1998年算起，戴尔进入中国已经整整五年了。把大 本营扎在碧波环绕的厦门，如今收获五年结出的累累硕果。 假如将其视作一段婚姻的话，根据习俗，戴尔恰好迎来了自 己在中国的“木婚"庆典。讲排场虽然一向不是戴尔自己的风格，但张灯结彩庆祝 五年来所获得的不俗成就还是应当的。9月29日，戴尔中国 公司成立五周年庆典在厦门进行，本次庆典的主题是“植根 五年、成就你我",标志则为一条龙环围着戴尔公司的LOGO, 从中我们不难看出戴尔很深的中国情结。戴尔公司总裁兼首席运营官凯文罗林斯在戴尔中国成 立五周年庆典上发言。五年并不算一个很长的时间，但我们 在回顾戴尔在中国的五年发展

2、时，却能剧烈地体会到这是一 段漫长得足以抒发很多情怀的历程。逐步贴近本地化“Y市政府和戴尔在1997年底签署合作协议，1998年8 月开头生产，当年销售额3亿元，第二年19亿元，第三年 37亿元，第四年75亿元，去年175亿元。”谈起戴尔如何进 入中国并与厦门进行合作时，曾是厦门主管科技和工业的副 市长王榕记忆犹新，他很兴奋地表示，“我很少遇到过像戴 尔这样高速发展的企业，他们年均增长幅度在70%80%,现 在已经是X省最大的工业企业。"不过，当时整个IT市场对戴尔在中国的发展却大多持 悲观态度，一家很出名的网站甚至预估“戴尔在中国坚持不 会超过三年"。道理好像显而易见，中

3、国并没有合适戴尔直 销模式的土壤。当然戴尔并不信这个邪，“企业只要针对本地客户的根 本需求绽开服务，全部困难都能克服。"所以在一开头，戴 尔并没有急于把心思放在销售上，而是开头细心策划建筑精 确对接市场需求的浩大服务体系。知彼知己，方能百战不殆。在搭建完毕强大的后台管理 体系后，针对中国特色的PC市场，戴尔并没有实施其在全 球的老套路一一电话、网络直销订货，而是敏捷地调整了销 售策略：在零售网点展示产品，同时将销售重心放在行业客 户上；首次推出“固定配置”的硬件产品；对支付系统作了 一定的调整，并同银行签订相关协议以便利消费者进行支付。由于中国消费者多数信奉眼见为实，不接受直销，戴尔

4、 便在商场举办现场体验促销活动，让消费者消退电话购物的 疑虑；针对多数中国人没有信用卡，戴尔向消费者供应了货 到付款的选择方案。该公司还与各大银行推出便利的银行账 户付款选择一一在开通此项服务的地区，用户可在订货后带 着存折到最近的银行付货款。对于竞争对手来说，戴尔曾经打入过的市场，均以足够 少的费用推出产品，低价与对手绽开竞争，还能赚取高利润 率。这点令对手感到恐惊，就戴尔的成本掌握两大利器一一 直销和精细化管理而言好像所向披靡。几乎全部戴尔进军的 领域均以低端切入，服务器、交换机、打印机无一例外。尤 其在低端市场，价格是致命的武器。戴尔中国区市场总监阚孝全跟记者讲了一个好玩的故 事，他去见

5、客户的时候常常说这样一句话：“你不买戴尔的 产品没有关系，不过我的名片请你保存好放在桌面上，假如 别的厂商过来洽谈时看到我的名片一定会比较紧急，这样你 就可以拿到一个比较优待的折扣了。”“低价竞争"是业界对戴尔的普遍印象。对此，阚孝全 显得很委屈，在他看来，戴尔的核心竞争力在于对客户需求 的把握以及对于成本的严密掌握，而且戴尔的产品假如真的 足够低廉，那最终受益的也是广阔的用户，这并没有什么不 好。低成本利器的“隐秘”客户对企业的认可程度，并非由企业的态度这一单纯因 素所能缔造，更关键的是取决于这个企业供应产品、服务的 能力，以及由此延伸的综合实力状况。戴尔之所以总能在竞 争中取得比

6、竞争对手更多的优势，主要源自于它的两大利器 按需定制和超低成本，尤其是成本掌握上的超群技巧使 其在市场上如鱼得水。戴尔为什么能以如此之低的成本满意客户的个性化需 求呢？戴尔公司中国区总经理符标榜将之归结为以下几个 方面：第一，“戴尔选择的是达到客户的最有效途径”，直白地 讲，就是尽可能取消产品流通过程中的一切环节，没有中间 商或者经销伙伴存在。他们认为，这样做能取得两个优势： 一是节约成本，并避免中间环节对质量和速度可能造成的不 利影响；二是提高运营效率，“不断与客户直接沟通，有利 于提高戴尔对产品的规划、改进，以及更精确地把握客户需 求的能力和效率。”第二，按单生产和“零库存”管理，“全部的

7、产品都是 根据客户详细要求进行制作的，因此整个库存量很低，包括 零部件在内。我们的库存量完全可以掌握在四天以内，这有 效地节约了成本，也提高了业务的敏捷度。"当然，蕴含其 中的是戴尔卓越的流程、精细化管理，以及在供应链管理等 方面的很多经验。第三，产品设计以降低客户总体拥有成本为第一诉求点， 换言之，是将成本掌握武装到“胎儿"状态。第四，采用行业标准技术，迈克尔戴尔和他手下的高 级经理们都喜欢选用戴尔公司的价值曲线来说明种子和土 地适合的魅力：“只要进入到标准化的区间，就没有人能比 戴尔用更低的成本供应更适合用户的产品。"第五，尽最大努力减低运营成本，他们认为在这

8、方面戴 尔一直有很好的经验，也投入了很大的精力。“我们的运营 成本特别低，你看公司没给我配专车，出差也让我坐经济舱。” 说这话时符标榜一脸微笑。戴尔中国客户服务中心总经理李元钧为记者进一步介 绍了戴尔的整个生产流程和供应链管理模式。他表示，戴尔 采取的是“独立岛制造模式"，也就是说，当一个订单下来 的时候，戴尔的信息运作系统会发出一式两份的单子，开出 客户所要求的产品零部件配置，一份传送到下订单的客户处, 一份传送到制造中心的备料库，当备料库接到确认信息之后, 工作人员开头配料，接着通过传输带送到系统指定的某个生 产岛上进行组装，然后通过一系列的品质检验。“我们的工 厂不叫工厂，叫客

9、户服务中心，因为我们做的不是传统意义 上的制造，而是根据客户需求配置产品。”文化制胜被批评为“没有文化”的戴尔，事实上拥有一种独特文 化，一种称为“制胜” (WiningCulture)的企业文化。据符 标榜介绍，戴尔一直认为自己所得的业绩不仅取决于“直接 经营模式”的成功，更重要的是在企业内部形成的，与这种 经营模式相匹配的制胜文化。这种文化有两大核心内容：其 一，对客户必需具有足够的热忱；其二，对业绩要布满极度 向往。对于业绩的向往更多时候会转化为一种工作压力，因此 也很难获取员工的归属感。“业绩是最终的结果，我们一样 重视过程。我们不是只给员工业绩要求的，还会帮助他们成 长，包括许多业务

10、能力的培训。”在这方面他介绍了戴尔内 部的两个措施：第一，每个新员工都必需有伴随公司业务骨 干一起访问客户的经历；第二，会有人帮助新员工考察他与 客户的电话沟通记录，并依此提出相关的改进方式。“我们 的业务培训有90%由自己完成，但这种方式特别实用。"在戴尔“制胜"的企业文化下，戴尔为员工制定了多项 衡量工作水准的指标，如戴尔将“在第一次上门时解决问题” 作为衡量技术支持人员工作的重要指标，其结果直接影响到 员工甚至符标榜本人的收入。正在融入中国符标榜是新加坡人，曾先后在惠普新加坡公司及惠普中 国公司担当销售、产品、营销及业务发展等部门要职，曾有 在中国长达8年的从业经验。

11、记者让符标榜总结一下自己的管理风格，符认为是“业 绩为王”。符标榜说：“我比较注意业绩等实际的东西，我认 为，假如一个公司不注意业绩，就很难去代表自己做得好不 好，我们的工作都不能是追求表面现象，我们要脚踏实地， 不能做表面文章。符标榜介绍，戴尔的理性风格也因为中国的详细国情而 进行调整。戴尔刚进入中国时瞄准的是大公司用户。为了适 应不太老练的消费者，尤其是那些尚未充分做好上网预备的 消费者，戴尔修改了界面，并更多地采用了面对面销售。在 中国的主要城市设立销售办事处，并广泛使用免费电话热线。 对很多没有使用信用卡或不太习惯在网上使用信用卡的消 费者，戴尔同样可以为其供应其他付款方式。戴尔中国客

12、户服务中心总经理李元钧手里的日程表上 有这样一些必需要完成的任务：更多地带动供应商向本地集 中，提高零配件的国产化率、与厦门政府合作开发知名企业 的“工业旅游"项目、率领中国客户服务中心的全体员工做 到定额件的社区公益事业、联合厦门高校建立毕业生培训基 地、从外地为厦门招聘进更多的人才符标榜坦承：“戴尔还有很长的路要走，我们也不能一 开头就做这个事情，我期望戴尔中国把一些缺的东西补上来。事实上，戴尔文化中最受媒体批判的恰恰是戴尔最引以 为傲的，那就是看重“业绩表现"，这一点更多被理解为急 功近利。对此，符标榜表示：“戴尔是一家挺年轻的公司， 我们还是有很多东西要去学，这是我

13、们的态度。我认为，公 司要发展，必需要有一个特别好的态度。”据符标榜介绍，目前戴尔在中国的员工总数已超过2000 人，其中80%拥有本科或以上学历，员工的平均工作经验为 6年。“我们悉心听取员工的反馈，通过积极的嘉奖机制、全 面的员工培训，培育出大批本土化人才，在公司内部，80% 的管理职位为中方员工。我们还将连续加大对中国市场的投 入，同时我们也期望在中国取得更大的成功。”为了能够更好地展示自己的产品，让中国客户更了解自 己，戴尔特地建立了客户展示中心。记者手记最难模仿的是“执行”很难想像，看似简洁的直销模式却可以让戴尔纵横掉阖 18年而无往不利。这加重了业界的好奇心，戴尔不变的精髓 后面毕

14、竟有哪些转变？这样的模式能不能直接“克隆”过来。认真研究戴尔的成功之路，我们会发觉，戴尔的真正成 功决不仅仅是直销，把给销售商“盘剥”的利润还给消费者， 因为戴尔也指出，不能仅仅靠价格取胜（的确我们也可以发 觉，至少至今，在国内市场上，戴尔的产品并没有显示出太 多价格优势来），因为总会有人能够生产出比你的价格还要 低的产品。其实，戴尔直接模式真正的独特之处在于整个管理上的 先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于现代信息技术 基础上的供应链管理，这条供应链不仅仅是在企业内部，而 且“虚拟整合”供应商和顾客，使得企业的效率大大高于竞 争对手。这才是戴尔真正的制胜之道，也是从戴尔身上最难 模仿的。

15、事实上，18年的磨练，经过戴尔不断改善出来的直接经 营模式的流程，从这个意义上讲，靠单纯的“模仿”是很难 做到的。戴尔的直销理念理解起来并不困难：根据客户要求制造 电脑并直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户 需求，继而快速得到反馈。而关键是，如何实现对“上帝" 的承诺。其实，戴尔的成功并非因为其模式，而是因为其理念， 即使戴尔实行分销，在先进的管理理念的指引下，仍旧有可 能达到今日的成功。因为戴尔公司一直相信，只要保持自己 最佳的运作水平，最终就一定能获得成功。戴尔全球总裁凯文罗林斯曾告知记者，“戴尔模式分 析起来并不困难，最困难的部分在于执行。国内公司模仿戴 尔的最大障碍在于理解蕴藏于其中的观念。"而且，盲目地 学习各种所谓的成功“模式"，不结合自身的现有实力、渠 道成熟程度、供应链的