基于战略的薪酬设计与管理培训

1、基于战略的薪酬设计与管理培训讲师：张锡民第一章.正确认识现代企业薪酬福利管理一、破解中国企业10大管理难题思考：企业的薪酬体制为什么重要？二、薪酬管理对企业经营的重要性1美厨方便面哪里去了？华龙面为什么越做越大？2国家为什么给公务员加薪的幅度不能太大？为什么先要减员增效3.薪酬战略与公司总体战略的联系4.薪酬管理與企業經營5.薪資策略及制度的形度三.广义薪酬构成与薪酬管理的位置1.广义薪酬构成的平衡薪酬的含义薪酬的构成2.薪酬管理的位置以工作和薪酬为基础的人力資源系統四.薪酬管理工作目标五.薪酬管理的十大原则小组讨论：两个问题六、影响薪酬水平的内因报酬策略与企业发展阶段的关系薪酬政策符合的标准

2、薪酬政策具备的要素案例：埃斯特拉默克公司和惠普公司的薪资政策案例：青岛三杰的薪酬政策思考后提问：你如何看待青岛三杰薪酬政策的不同？七、影响薪酬水平的外因八、各种职类一般薪酬政策推荐1.经理人员的薪酬2.研究开发人员的薪酬3.文职人员的薪酬4.工人的薪酬第二章.薪酬体系分析引言：薪酬体系的重要性一.薪酬体系的决定因素薪酬管理的模式图示二.薪酬管理体系图薪酬管理的模式图示薪酬体系建立流程三.薪酬体系定位类型及其利弊1.年资薪酬体系的利弊2.职位薪酬体系的利弊3.职能薪酬体系的利弊工作导向与技能导向的比较4.绩效薪酬体系的利弊5.结构工资制6.谈判工资制四.薪酬结构1.静态薪酬（基本薪酬）2.动态薪

3、酬（奖励薪酬）3.人态薪酬（福利薪酬）4.薪酬架构一般性建议1）企业类型与薪酬框架2）企业规模与薪酬框架3）薪酬调查与薪酬结构五.薪酬设计的三种模式1.高弹性的薪酬模式2.高稳定性的薪酬模式3.折衷模式（调和性模式）4.几种通用的薪酬模型（举例）管理人员生产人员专业技术人员销售人员特殊人才第三章.怎样设计完整的薪酬体系引子：薪酬设计的出发点一、薪酬调查（外部竞争性）1.薪酬的内外部均衡问题外部均衡失调有两种情况1）、高于外部平均水平2）、低于外部平均水平2.什么是薪酬调查及注意事项1）、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。2）、调查的资料要准确3）、调查的资料要随时更新3.薪酬调查的渠道1）

4、、企业之间的相互调查2）、委托专业机构进行调查3）、从公开的信息中了解4.薪酬调查的实施步骤1）、确定调查目的2）、确定调查范围3）、选择调查方式4）、整理和分析调查数据5）、薪酬调查的程序图6）、激励因素调查5.如何用好薪酬调查报告小组讨论：1.结合实际探讨薪酬调查的重要性2.对薪酬调查你还有什么好建议？二、薪酬定位薪酬定位策略：、现场练习：评价一下自己的企业是多少三、岗位评估（内部公平）1.内部均衡失调有两种情况2.岗位评估及其作用3.岗位评估应注意的原则4.常用的岗位评估方法1）排列法现场练习：请对贵公司的重点职位进行双岗位排列法评估2）因素点值法案例分享：联想的岗位评估现场练习：假设有

5、一个自行车制造公司，请对该公司应用因素点值法进行重点职位的评估3）分类法实例四、基本薪酬的确定1.基本薪酬的确定步骤）职位薪酬推行委员会的建立）对企业薪酬管理现状分析）职位分析、职位编制）职位评价）薪酬结构线的定位和运用工资结构线的作用及其应用）薪酬分级等级矩阵的使用7 ）职位薪酬额算定案例：利用因素点值法确定岗位薪酬序列8 ）根据外部薪酬调查结果适当调整基本薪酬等级序列9 ）公司薪酬委员会集体讨论通过基本薪酬额决定10 ）基本薪酬表的设计2.基本薪酬的级别和带宽相关概念具体解释五、奖金设计1、考评奖金2、项目奖金3、年终奖 4、全勤奖5、对公司贡献奖案例1:是否实施差异性年终奖金制度？案例2

6、：面对小高的不满王经理怎么办？分组讨论：如果你是王经理，你该如何解决小王的不满？现场分享：请分享一下贵公司的奖金制度，并分析贵公司的奖金制度是否合理？六、津贴设计 1、交通（住房）补助津贴2、女职工生生育津贴3、节假日加班津贴4、电话费津贴5、出差津贴6、结婚津贴现场分享：请分享一下贵公司的津贴设计，并分析是否合理？七、福利薪酬的设计1.福利薪酬与基本薪酬的区别2.福利薪酬的主要功能USA福利占工资的百分比率变化情况表3.福利薪酬的种类USA常见的福利项目表体现企业文化特色的福利计划（USA）4.长期福利薪酬现场分享：请分享一下贵公司的福利薪酬设计，并分析是否合理？第四章.高级经营管理岗位的薪

7、酬管理一.欧美国家经营管理层的薪酬模式1.欧美高级岗位报酬系统组成1999年USA前10位CEO收入情况2.总年薪的计算公式现场学员参与练习：请大家记下以下公式，小组讨论计算公式的实际意义基本年薪计算方法增值年薪决定因素增值年薪公式长期激励报酬计算方法小组讨论：你对欧美企业高管层的收入水平很高如何看？我们能不能效法？二.企业高管层年薪制设计1、实施年薪制的意义1）年薪制的概念2）意义2、年薪制实施的条件3、年薪制应遵循的原则4、国外经营者年薪制情况1) 年薪构成（国外）2）年薪制实施的范围3) 年薪收入的确定因素4）职位消费（美国为例）5、我国经营者年薪制实施现状和改革的基本思路1）试点情况存

8、在的问题2）改革的具体思路原则（四点要求）模式的选择（三种）范围和对象基本年薪的确定方法效益年薪的确定方法三.股票期权的基本模式1.股票期权的现状案例：美国网景公司(浏览器)仿真期权2.完整的股票期权计划的内容：十个方面3.股票期权的股票从何而来4.执行价格怎样确定5.授予数量确定6.股票期权行使的方式：可匀速或加速7.股票期权权利变更及丧失8.实行期权激励必须具备的配套条件9.怎样进入中国案例：某著名IT公司的股票期权方案分享中国外资与高科技企业提供持股计划公司的比例四.MBO的基本模式1.MBO的主要特征2.中国企业操作MBO的现状案例：中国特色的MBO-四通集团经理层收购小组讨论：第五章

9、.薪酬管理实例研讨与分享案例研讨1：某企业薪酬制度案例研讨2：许继集团的绩效与薪酬管理案例研讨3：东风汽车股份公司的薪酬管理框架案例研讨4：桑利印染公司用“谈判工资”留人案例研讨5：高能集团的工资管理模式咨询案例分享6：某知名高科技企业薪酬设计方案分享第六章.薪酬管理的发展方向一.薪酬与人力资本二.未来员工福利的发展方向三.灵活的奖金制度四.以个人为基础的薪酬体系逐渐盛行五.宽带薪酬1.定义：2.宽带薪酬的优点3.宽带薪酬的弊端4.宽带薪酬的适用范围5.宽带薪酬的方案调节调整中位值调整带宽实例：调节后的备选薪资体系方案分析-个点分析 I方案分析-个点分析 II六.其他发展方向1.薪酬信息日益得

10、到重视2.薪酬制度的透明化3.薪酬的细化4.重视薪酬与团队的关系5.雇员激励长期化，薪酬股权化6.薪酬与绩效挂钩7.全面薪酬制度可候补案例：案例研讨7：意维联盟公司的薪酬体系案例研讨8：西南航空公司：把薪酬整合到组织文化中案例研讨9：邯钢集团工资制度改革经验案例研讨10：上海宝钢的岗效薪级工资制案例研讨11：一汽集团的岗位贡献工资制案例研讨12：一家薪资顾问公司的薪酬管理可候补章节.薪酬管理的其他若干重点问题一.如何确定新员工的起薪1.确定起薪取决于以下几个因素2.有三种员工的起薪比较好确定。3.采用工资加奖金的办法二.怎样处理员工的加薪要求1.没有加薪的原因2.员工提出加薪要求是很正常的事情

11、3.当员工提出加薪要求时，首先应该考察他的绩效考评成绩应当克服的毛病三.销售人员的薪酬设计1.纯佣金制2.纯薪金制3.基本制4.底薪加奖金制5.底薪加佣金加奖金制6.瓜分制7.浮动定额制8.同期比制9.落后处罚制度10.排序报酬法11.价格杠杆制四.如何给技术人员发项目奖金1.项目奖金是否与项目的盈利挂钩？2.个别员工影响进度，是否会影响其他优秀开发人员的奖金？3.项目非正常终止时，是否发放奖金？4.项目组长的奖金如何发放？五.不同层次员工薪酬结构导向六.绩效考核与动态工资管理七.如何建立让员工满意的薪酬？1为员工提供有竞争力的薪酬2.重视内在报酬3.把收入和技能挂钩4、增强沟通交流5.参与报

12、酬制度的设计与管理6、增加意外性工资收入基本的操作思路有四点7、薪酬的最佳点获得薪酬的最佳点的途径有三八.薪酬支付的技巧1.员工薪酬支付的一般技巧2.青年员工的薪酬支付秘诀3.怎样防止工资总额上扬九.薪酬控制人工成本管理1.人工成本的概念2.人工成本管理的意义加强人工成本的管理是增强企业市场竞争力的重要途径。加强人工成本的管理是实现“三高一低”（高效率、高效益、高工资、低成本）的有效途径。有利于企业进行成本核算,加强管理。3.反映人工成本的指标劳动分配率指标人事费用率指标人均人工成本指标总成本人工成本比重指标人工成本利润率指标总人工成本工资含量指标4.适度的人工成本控制标准十.薪酬体系的调整、

13、变更1.应用经验曲线以电脑公司的电脑工程师和门卫为例2.调薪的种类3.薪酬体系的系统调整1）每年或每半年复审薪资体系2）薪资体系调整-市场定位变更3）薪资体系调整-市场曲线变更4）薪资体系调整-岗位或等级变动案例：提升为财务经理，如何加薪？5）薪资体系调整-业绩变动目标管理与绩效考评实务张锡民教授引子案例1：破解中国企业10大管理难题？引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？小组讨论：第一章 企业目标管理实务引子：企业高度业绩模型公式一.年度工作计划的制定（一）计划与计划管理1.计划要素2.计划管理PDCA管理循环（二）年度营销计划案例：APC有限公司2002年度营销计划目录分享（三）年度经营

14、管理计划的内容二.年度计划下的目标分解管理（一）目标体系的制定（二）目标设定的程序/流程1.目标三角形2.目标设定流程（三）如何制定合适的目标1.目标的SMART原则2.目标分解的核心上级措施就是下级目标3.目标举例说明特殊项目目标举例课堂练习：装修房屋制定目标练习4.目标设定中的常见问题1）目的和目标相混淆2）定量目标与定性目标的问题对于定性目标，有两种错误观点不能量化的能不能考核？不能量化不等于不能衡量案例：联想集团的经验之谈3）多重目标的问题4）目标的冲突问题（四）各层目标如何制定1.企业目标2.部门目标3.岗位/个人目标例子：降低费用6%的目标体系图课堂练习：假设你是总经理，请把你担当

15、的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人（五）各部门内部目标分解的具体步骤第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划第二步：上级/下属草拟下属的工作目标第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准第五步：确定工作目标协议三.制定工作行动计划/主要措施细化1.过程设计，你做了没有？2.我们常犯的错误3.目标的行动计划4.行动计划的作用5.有效行动计划的关键要素目标的5W1H范例：员工季度工作计划表6.制定目标工作单的步骤范例：行动计划目标工作单练习：目标工作单制定练习范例：部门目标计划汇总一览表范例：培训专员年度工作业绩目标计划表四.目标设定与业绩合同1.业

16、绩合同的定义及目的2.合同具有两个作用1）激励业绩2）明确个人的责任3.目标业绩合同书的填写方法范例表：年度工作目标协议书例子：某公司总经理目标业绩合同书课堂练习：请参照上述格式，写出自身岗位的业绩合同书五.行动计划的有效执行1.你的计划是否符合要求2.执行：用正确的方法做正确的事3.应避免的问题4.影响目标达成的因素5.管理者的作用六.目标执行的监控及执行的结果（一）常用过程监控方法范例：目标追踪单范例：目标执行困难报告单范例：目标修正单范例：目标计划评估表现场练习：请结合自己的工作填写一份目标追踪单或目标执行困难报告单（二）目标的检查和反馈（三）目标执行的三种结果七.推进和实施目标管理应注

17、意的问题总结：目标管理的总结第二章 绩效考评体系设计实务一.企业关键绩效指标（KPI）体系综述1.企业关键绩效指标（KPI）介绍1)关键绩效指标（KPI）的内涵2)关键绩效指标（KPI）的用途2.关键业绩指标分类1)效益类2)营运类3)组织类课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标3.关键业绩指标在目标考核中的应用引子：管理学的实质4.根据关键业绩指标设计工作目标目标和指标的区别5.关键业绩指标的选择标准6.企业关键成效领域分析课堂练习：请写出贵公司的关键成效领域二.平衡计分卡原理综述1 平衡计分卡实施背景2 用平衡计分法把测评与战略相联系平衡计分法四个方面的联系图3.平衡记分卡提供一个关键绩

18、效定位的框架案例：A公司的战略目标A公司的平衡记分卡评价指标体系课堂练习：请写出贵公司的基于平衡记分卡的公司级KPI指标体系参考：B公司基于平衡记分卡的公司级KPI指标4.复习及答疑：1）公司级KPI来源于关键绩效领域2）KPI考核体系与平衡记分卡的关系3）三类指标与平衡记分卡的对应关系4）平衡记分卡体制下的KPI指标三.基于平衡计分法的KPI考核体系1.平衡计分法与KPI的结合图示2.KPI绩效管理的系统框架3.KPI体系建立流程4.公司级KPI体系的建立原则5.公司级KPI体系的设计思路1) 从投入产出的角度，衡量投入和结果2）.从关键业务绩效领域出发-鱼骨图课堂练习：请画出你熟知的贵公司关键业务绩效领域的鱼骨图6.公司级KPI核心牵引指标四.具体岗位关键业绩指标KPI的设计方法1.关键业绩指标的设计步骤职责说明的步骤关