2004年研究院考核实施细则

1、2004年研究院考核实施细则一、考核安排：序号工作任务开始时间完成时间持续时间资源1员工个人结合年度KPI做全年工作总结，2005年发展目标及个人发展规划2004年12月29日2004年12月31日3 工作日全体员工2各产品线按组进行述职，充分阐述工作中的得失，来年发展方向。组长对员工KPI打分，确定2005年1月4日2005年1月7日4工作日月考人员3部门述职会(年考人员、各组绩优员工及问题员工代表)2005年1月10日2005年1月12日3工作日年考人员,员工代表4考评结果汇总。2005年各产品线、各组月考核方式的确定2005年1月13日2005年1月14日2 工作日行政人事部；各产品线、

2、组负责人5考核人将考核结果反馈员工，进一步充分沟通。2005年1月17日2005年1月18日2 工作日全体员工二、考核细则：1、 表格填写：A：年考人员填写04年终述职报告、05年员工发展计划，使用主要职责及关键业绩指标（KPI）考核表进行考核。B：月考人员结合年初制定的kpi及半年考核重新修定后的kpi全面总结04年完成的主要工作。同时在与考核人双向沟通的基础上制定2005年个人发展计划，明确发展的目标，发展所需资源。填写04年度述职报告、05年员工发展计划。使用2004年终绩效考核表进行考核。2、 述职会：(1)述职会的宗旨：公开透明、求真务实、沟通改进(2)述职会的目标：回顾总结全年目标

3、完成情况，发掘优势，展望2005年(3)述职会会议汇报内容安排：产品线述职会：采取小组的单位的会议形式对述职人在述职期间职责履行情况、成功原因、不足之处、改进建议、个人发展等进行审议及直接沟通。部门述职会：年考人员结合部门整体业绩阐述述职期间职责履行情况、成败原因、明年涉想。员工代表(种子员工、问题员工)阐述个人业绩，发展目标，发展过程中需要得到的支持、资源。(4)述职会会议讨论内容安排：汇报上一次述职会后所采取的重要举措。汇报目前目标的实现情况：关键业绩指标与目标对比，讨论与目标不一致的原因 ( 无论是超目标还是未达到目标 ), 做出合理判断。提出改进业绩的行动方案；确定下一阶段目标(4)述

4、职关系：述职人述职对象责任人审议依据列席人周期开发工程师项目工程师测试工程师技术支持工程师质量工程师部门经理、组长直接经理年度KPI和工作岗位要求分管的副总经理、总工（副总工）、接口部门负责人全年设计组长项目经理分管的副总经理、总工（副总工）、部门经理、直接经理年度KPI和工作岗位要求总经理、接口部门负责人全年部门经理总工（副总工）总经理、分管的副总经理总经理、分管的副总经理年度KPI和工作岗位要求经理办公会议成员全年副总经理（总助）产品线负责人集团办公会议总经理责任状、年度KPI和工作岗位要求总经理办公会议成员全年3、 评分A、 评分原则：客观依据中KPI评分标准，结合全年月考核平均成绩、综

5、合职业素质及第三分数据(开发人员参考测试部提供的程序质量数据，技术支持人员参考客户评价表)确定2004年年终绩效成绩。在此基础上结合半年绩效成绩，确认年度绩效成绩及等级。其中半年绩效成绩占50%，年终绩效成绩50%。B、 评分标准及人员比例分布： 表一：总体评价标准、员工类型及分布人员比例员工类型对应绩效总分标准定义10%种子型员工10+杰出：不仅超额完成所有的目标，其杰出的业绩还为公司创造了远超其职位要求的价值，证明是相关职位中最优秀的绩效水准。9.1-10优异：超额完成所有工作目标，超过其所任职位的要求及期望，其业绩具有很高的价值，证明是相关职位中非常优秀的绩效水准。35%骨干员工8.1-

6、9优良：成功完成所有工作目标，其中有多个关键指标超额完成，超过其所任职位关键部分的要求和期望，业绩明显高于相关职位平均水准。7.1-8样板：成功完成所有工作目标，不仅满足其所任职位的要求和期望，甚至有个别关键指标超出了要求，其业绩水平可作为相关职位的样板。50%称职员工6.1-7合格：完成所有工作目标，符合其所任职位的要求和期望，证明是相关职位胜任者。5.1-6可接受：基本完成规定的工作目标，基本符合其所任职位关键指标的要求和期望，基本达到相关职位平均的绩效水准。5%问题员工4.1-5需改进：仅完成部分关键的工作目标，仅达到其所任职位部分关键指标的要求和期望，略低于相关职位平均的绩效水准。3.

7、1-4不可接受：有多项不足阻碍实现工作目标中的关键指标，不能满足所任职位关键部分的要求和期望，明显低于相关职位平均的绩效水准。1.1-3末位：完全没有实现工作目标，不能满足所在职位的最低要求，是相关职位中最低的绩效水准。0重大过失： 由于渎职或其他人为原因的重大过失，给公司带来经济或其它方面的重大损失。表二：职业综合素质评估评分标准A、团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知。级别定义得分一级能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，有时能够考虑团队目标与利益。0.4二级能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神，态度较端正，当团队目标利益与个人目标利益发生冲突时，多数时候以团队为

8、先。0.8三级尊重团队中的每一位成员，经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团队为先。1.2四级能加强团队中其它成员的合作意识，能加强跨部门团队的合作意识，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团队为先。1.6五级能管理团队成为一个高度配合、互相信任与支持的团队，并为其它团队紧密配合，团队成员都能做到当团队目标利益与个人目标利益冲突时，绝对以团队为先。2B、责任感：在工作职责的基础上，完成任务的意识。级别定义得分一级能够完成给定的工作任务，但对问题或风险存在侥幸心理。0.4二级依据工作标准完成工作目标，主动汇报工作进展和问题，偶尔有遗漏和返工现象，对

9、团队目标影响不大。0.8三级严格执行工作标准，主动考虑与任务相关的周边问题，有高度的自觉性与主动性，工作成果完整、可靠，完全达到工作要求。1.2四级从来没有因为个人工作成果的问题而影响到团队目标的达成。勇挑重担，敢于接受挑战性工作并尽心尽力完成，值得信赖。1.6五级有强烈的主人翁意识，能对工作方法、流程进行分析，提出改进方案，并证实有效。2C、积极主动性：驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。级别定义得分一级能够基本按照既定的工作标准工作。0.4二级努力工作，以满足并达到合格的绩效标准。0.8三级不仅服从团队领导的工作任务安排，而且工作中不抱怨、不发牢骚，遇到困难，能积极寻找解决问题

10、的方法和途经，为自己建立具有挑战性的目标。1.2四级主动承担团队中难以分配的工作，给自己设定更高的工作标准，超时工作，经常提前或超额完成承担的工作任务。1.6五级面对工作中出现的不确定性因素，在设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现显著困难的目标。2D、学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。级别定义得分一级在专业领域具备并展示基本的知识。0.4二级能够学习并使用专业知识解决工作当中的问题，使这些知识有效地用于实践。0.8三级主动学习各种专业知识和技能，并在内部交流共享。1.2四级能够利用本专业范围外的知识来提升业务。1.6五级能够把先进的专业知识或技能引

11、进团队，提升团队的业务水平，担当新技术的倡导者与传教士的角色。2E、创新能力：创造或引进新观念、方法，提高工作绩效的能力。级别定义得分一级能够按照要求对工作方法或成效进行一定的改进。0.4二级能够借鉴或引进新的观念或技术，并在工作当中试用。0.8三级能够创立或使用新的思路及方法，建设性地促进工作成效不断进步，而不受当前的问题的影响。1.2四级培养创新性：承认并鼓励他人的创新性。允许并帮助他人实验、尝试新事务。1.6五级创造利于培养创新的环境：承认并奖励创造性行为，与他人开诚布公地进行讨论问题。帮助他人引进新的观念、技术与方法。24、 绩效反馈及绩效改进：(1) 年度绩效成绩经评审后反馈员工，在反馈谈活中重点了解员工是否对评价的结果接受。(2) 制定改进计划：分析关键指标完成或未完成的原因，根据原因由经理和员工共同讨论，确定下年度如何改进提高，制定出切实可行的改进计划；(3) 任职能力评估分析：对该员工所任职位的能力要求进行分析评估，哪些能力达到要求，哪些未达到，确定员工的个人发展目标；(4) 辅导员工初步制定下一年度主要关键工作目标5、 员工发展：通过本次绩效考核明确员工的个人发展方向是否与公司所提供的一致，对目标一致的进行相应资源的配置。不一致的要在充分沟通的基础上进行调整，找到平衡点。6、 奖惩办法绩效管理的目的即在于表彰和鼓励先进，激励后进，事业部将根据评估结果对员工采取