房地产标杆企业工程管理模式分析

1、标杆房地产企业的工程管理行业内对房地产企业工程管理的理解存在广义和狭义两种。 狭义工程管 理指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理， 主要任务是组织、 协调 和管理施工、监理及各外包单位有序、按计划、保质保量的完成工程建设任务； 而广义的工程管理实际涉及房地产开发全过程， 是贯穿房地产开发价值链始终的 工程管理系统，配合设计、成本、采购、营销等各职能发挥作用。广义的工程管 理也可以认为是其狭义工程管理体系的前后延展。 国内行业优秀的房地产公司普 遍按照广义上的理解去运行工程管理体系。通过分析发现，国内优秀房地产公司的工程管理体系主要有五个方面的 特点：1、工程管理职能充分前置1)、许多

2、优秀房地产企业都要求在项目可研论证阶段，工程人员应到项 目现场进行实地考察， 了解项目场地自然条件和社会条件。 对今后项目施工过程 中可能遇到的困难和风险做到心中有数。 比如：根据场地地形特点考虑护坡施工 方案；根据场地道路、 风向等自然特点考虑未来施工现场的布局、 施工材料运送 等等。2)、策划定位、方案设计也需要工程人员及早参与，提出专业意见。任 何项目的理念和定位，都需要通过工程施工才能由思路、方案变成最终的产品， 所以在策划和方案设计阶段需要工程人员对方案的施工工艺难易程度发表专业 意见，通过各职能的相互藕合，追求项目在“理想”和“现实”的高度统一。 比 如：产品的前瞻性与可行性如何兼

3、顾？如何使定位的产品更容易实现？哪种材料 更容易施工？质量更稳定？采用何种施工工艺方案进度更快、质量更好？等等。这一方面是对今后项目的一些风险有个预控，避免到时措不及防；另外 一方面，也是要求工程职能一定要与设计、 策划职能同步考虑问题， 按照项目的 定位和方案思路及早构思未来的工程管理模式， 清晰工程管理的重点、 难点和风 险所在。3)、施工图设计阶段，工程人员参与的应该更多。深度参与图纸审核， 避免设计图纸中的一些差错形成工程事实；严格进行工程交底。2、工程管理活动要按照PDCA形成闭环管理1）、P（策划）：策划的实质是策划一个项目的工程管理模式，其意义重大。通常包括以下几个方面：A、项目

4、开发策略；B、进度方面：项目开发的一级里程碑节点时间、 完成进度的前提条件等；C、 质量：针对本项目特点，确保项目质量的有关措施（包括事前、事中 和事后）有哪些？哪些部位或活动是本项目工程质量的重点关注点？D、最终要达成的质量目标有哪些？如何统计和计算？E、成本和合约方面： 需要配合成本部门， 确定项目采用何种合约框架？ 各合约的工程边界等等；F、供方管理： 对总包和主要分包方采取何种管理模式？管到何种程度？ 总之，事先的充分策划是做好项目工程管理的前提，工程管理的事先策 划也能体现公司工程管理整体水平。 目前国内大多数房地产企业在此方面还比较 薄弱。2）、D（执行）：执行阶段主要是按照已策划

5、的管理方案事实管理，其中 也包括各阶段工程管理的流程、 作业指引和表格。 优秀房地产企业往往在工程管 理体系的文件系统比较完善和精细化， 强调文件的指引作用， 很多指引性的一些 规范融合到表格中。3）、C（检查）：工程管理过程的检查实际包括两个大部分：一是对外包 方的定期检查， 并进行考核， 其实也是供方管理体系一部分， 往往这种过程的检 查结果作为对供方评价的重要依据之一。 二是，对工程本身的检查， 按照分部分 项工程，在各重要阶段开展，比如：隐蔽工程检查、分部分项工程阶段验收、整 体竣工验收、物业验收、交房验收等等。在实际工作中， 这种检查与监理的工作要互为补充， 除对监理的工作形 成监督

6、以外，还重点关注开发商或业主所关注的质量， 这种质量更多应该是项目 经营层面的质量，而不仅仅是行业规范中规定的质量。4）、A（行动、改进）：该阶段更多体现在，项目结束后应该组织相关专 业人员开展项目后评估， 系统梳理项目开发过程中的得与失， 为下一个项目开发 提供借鉴和指南。3、科学合理的合约体系房地产企业是一个资源整合型的企业， 其许多活动都是通过其他供应商 提供的，所以房地产企业的管理更多是对相关各方的管理。 在这一方面， 工程管 理更为典型。所以房地产企业优秀工程管理体系离不开科学合理的合约体系。1）、公司合约体系的规划需要根据公司整体战略来考虑。房地产开发企 业需要综合考虑自身的资金、

7、 能力、开发策略等方面因为构建符合自己管理特点 的合约体系。2）、合约体系能体现公司对项目管理的模式。不同的模式各有优劣，需 要取长补短、统筹兼顾。作为房地产企业而言，关键是要通过事先策划，进行清 晰的合理划分。3）、只搭建了合约体系还不够，还需要对各合约边界进行清晰界定。4）、只有界定还不够，还需要对各类供应商的管理方法进行明确。这些 管理方法的明确通常是体现在招标文件和合同中， 所以行业优秀企业往往都会对 招标文件进行标准化，建立自己的标准合同模板。总之，科学合理的合约体系是做好工程管理的前提和基础。4、通过工程技术管理，建立完善的工程技术标准体系 房地产开发过程中的工程技术，关系到与项目

8、的可行性，与工程成本控 制、建筑美学效果、 建筑物的适用性等等有着紧密的联系， 是房地产开发过程中 的一项非常重要的基础性工作。 但在实际操作过程中， 往往不被房地产企业所重 视，这种低估工程技术重要性的做法，有时会令房地产企业付出惨重的代价。1）、工程技术管理的任务是什么？ 房地产工程技术管理的任务就是将营销理念转化为工程技术标准（技术 参数），然后按照确定的技术参数进行招标， 定标后确定的产品部品或者施工出 来的产品， 符合营销意图和满足国家或地方的相关规定， 同时没有突破工程成本 计划。2）、工程技术标准有何作用？ 对招投标： 有利于招标过程达到“技术商务一体化”， 有利于成本管 理；（

9、影响成本） 对工程检查： 工程检查能做到“有法可依”， 标准统一；（影响质量） 对设计过程： 使设计任务书中某些是事项的深化 （比如： 某些部位的 具体尺寸、做法等）变为可能。（影响进度和质量） 避免因图纸、 合同表述不清， 而增加签证或变更。 （影响进度、 成本）3）、如何建立工程技术标准体系？思路上：要加强工程技术市场研究，搭建工程技术管理平台； 所谓技术标准，实际是长期经验积累的结晶，所以建立工程技术标准一 定是一个长期、不断提升和深化的过程，不可能一蹴而就，也不会一劳永逸。这 就需要公司从职能上、人员上、流程上得到保障。方向上：结合自身的合约体系和产品标准； 选择建立工程技术标准的领域

10、时，要结合自身的合约体系和产品标准， 优先选择其薄弱环节； 所以实际工作中通常是由工程管理部门组织其他部门， 对 这项工作进行整体规划。5、注重知识管理“不同项目会出现相同的质量问题”、“同一个问题，在工作往往会重 复出现”，这是房地产企业管理上普遍会遇到困惑， 解决的根源是要在公司层面 建立知识管理体系。在建立该知识管理体系时，需要有以下几个方面：1）、搭建一个经验和信息交流的平台在网络出现之前，这种信息和经验的交流往往通过会议，这种方式效率 低、时效差、范围小，效果也不是很好。目前国内优秀的房地产公司都建立自己 知识管理系统，运用网络的手段，到达知识和信息的共享。 例如万科的“知本家” 系

11、统。2）、建立知识成果转化的流程公司层面应建立相关管理流程，规范知识成果转化过程。比如：万科建 立的经验教训转化作业指引A、规范问题的收集：渠道包括但不限于：客户投诉、项目自检、业主报 修、入伙保修意见征询、各种风险检查、工程质量缺陷反馈月报、区域评估、工 程双月评估、精装修评估、项目后评估报告、现场巡查与专项检查、设计部现场 周报、案例库、物业公司反馈，以及外部考察等等B、转化过程：产品及服务品质缺陷、潜在问题每月收集，每月组织系统 性转化。C、 明确经验教训成果系统性转化的落实方式：a)纳入设计任务书b)纳入施工图指导书c)纳入技术措施d)纳入设计审图清单e)加强设计过程控制f)纳入工程技术标准g)加强现场管理h)纳入采购技术要求i)列入专题研究课题j)备案k)孤立问题，纠正l)其他3)、对知识成果转化进行激励公司应建立定期对知识成果转化的激励机制，调动员工参与知识