无领导小组应用的论文

1、国家职业资格全国统一鉴定企业人力资源管理师论文（国家职业资格二级）论文题目：无领导小组讨论应用的新探索姓 名：xxxxxx身份证号：3准考证号：0所在省市：广东省深圳市所在单位：a有限公司无领导小组讨论应用的新探索试论无领导小组讨论方法在a公司的具体运用效果探索xxxxx身份证号：3准考证号：0摘要：无领导小组讨论被应用在企业人力资源的招聘与人才甄选已是比 较广泛了，合理的运用与开发无领导小组讨论是人力资源开发管理的 个重要内容，特别是在改革开放前沿的深圳企业人力资源经营管理 水平不断提高的大趋势下在人才鉴别环节中已是不可缺少的重要组 成部分，尤其对于企业用人极强的针对性管理层来言具是有特殊意

2、义 的。本文试对什么是人力资源无领导小组讨论以及在企业中的具体运 用的技术与技巧试做些有益的探索，希望能对企业人力资源管理中运 用无领导小组讨论的招聘与人才甄选提供些有益的探索效果，希望能 为为今后企业的人力资源开发与管理的过程、提供方法与初步的探讨 借鉴。无领导小组讨论（1 eaderlessgroupdiscussion简称lgd）是评价屮心 方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（69人），在规 定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平 等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论 得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案，评价者通过

3、 被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟 通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。一般情况 下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行 评分。无领导小组讨论法运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特 定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判 断被评价者个性特征，在员工选拔屮效果明显。国外的研究证明，lgd 在评价中心的使用频率为59%,而国内的一项研究证明其在评价中 心的使用频率为85%。国家公务员考试也将lgd列入测验的工具， 该方法在企事业人才的选拔实践中，广为流传。* （1）a公司简介（100字以内）我们a公司儿年来

4、一直为人员招聘甄选的有效性存在担忧，故从2006 年开始在人力资源招聘甄选体系里试用了 “无领导小组讨论程序”， 经过几年的摸索实践，实验总结了一套适合我们公司实际情况的选人 的“无领导小组讨论程序”实用型方案，我们a公司先分析研究员 工招聘与流失的原因并归纳整理统计，通过对2007-2009年的人员情 况整理归纳统计后得出如下数据结果：（见表一）评价招聘有效性的指标a:员匸流失率e部门经理满意度b单个员i 招聘成本f招期预算和实际花费c新员1倾嵐d:招聘周肚或速度g候选人对招科反馈h其它（表一）从表一可发现三个重要指标：1. 新员工质量（67.87%）2. 员工流失率（67.02%）3. 部

5、门经理满意度.91%）上述3个指标是我们公司招聘有效性的前三个影响指标，因此我们在 后续设计无领导小组讨论程序时加以重点考虑,这三个最大影响指标 分解在后续的无领导小组讨论程序中加以改善，特别是在讨论题型上 予以充分重视！我们首先对所要招聘的岗位罗列整理出來，详见表二表二a公司管理岗位分类表（部分）层次分类涉及岗位总裁/总经理1劭总裁/副总经理1内 zc/xim战略决策层总工程师t总、经济师总会计师4管理执行层4人事经理!财务经理采购经理技术经理！主产经理公关经理市场经理：営销经理投资经理行政经理彳切流经理产品工程师销售主管市场研究分析师采购工程师设计工程师销售代表市场调查分析师成本工程师工艺

6、工程师销售助理数据统计师合同管理员员工/基层略针对表二职位同时兼顾表一的三个重要指标设计无领导小组讨论题型如下:（表三）无领导小组讨论测试讨论题型无领导小组讨论评价测试方法战略管理能力（2问）小组讨论+面试者评语+面试者打分知人善任（23问）小组讨论+面试者评语+面试者打分创新与革新能力（23问）小组讨论+面试者评语+面试者打分如何建立伙伴关系（23问)小组讨论+面试者评语+面试者打分分析与决策能力（23问）小组讨论+面试者评语+面试者打分授权与控制能力（2问）小组讨论+面试者评语+面试者打分团队与组织能力（23问）小组讨论+面试者评语+面试者打分沟通能力（23问）小组讨论+面试者评语+面试者

7、打分成本管控（2问）|小组讨论+面试者评语+面试者打分价值观、动机等（23问）小组讨论+面试者评语+面试者打分其它（略）|oo o o o o在无领导小组集体讨论过程屮，被应聘者对公司人力资源部下达的 测试题0讨论0标有清晰的认识；通过应聘者对具体的题目耍求与分 析，让应聘者根据公司的人才、管理、文化、市场等方面讨论分析， 强调紧扣题目做作为评判应聘者表现的关键要索，从而让应聘者准确 表现出自我的真实管理能力和心理状态。同时鼓励应聘者捉岀具体的 操作方案或真实的心理感受，以便于我们人力资源部准确捕捉应聘者 的真实准确的情况并找岀应聘者存在的问题与能力和行为方面的欠 缺。在无领导小组集体讨论过程

8、中，注意观察应聘者对其他成员的感染 能力和影响成度，以便发现应聘者潜在的实际能力；同时注重观察应 聘者的沟通技巧和倾听意识，对小组每一位成员都给予高度的关注并 鼓励后面发言的应聘者积极踊跃;集体讨论过程中我们也注意观察每 一位应聘者的积极态度和协调倾听他人的意见的能力，同吋注意发现 具有一定的沟通能力和团队组织能力的应聘者。下面一些无领导小组集体讨论的题目有助于我们实现上述目的，现 将部分内容引用，以便阅卷老师评判并提出宝贵的改进意见!（表四）表四测验项目、时间及测试方式列表测验项目n测试时间测试方式战略管理能力（2问）n3445分钟全体（69人）|知入善任（23问）j20- 30分钟全体（6

9、9人创新与革新能力（23问j3440分钟单独（或全体）|如何建立伙伴关系（233440分钟小组（69人）j问）分析与决策能力（23问）20- 30分钟授权与控制能力（2问）|20- 30分钟单独/全体团队与组织能力（23问j眇40分钟全体（69人）|沟通能力（23问）20- 30分神全体（69人）j成本管控（2问）|j20- 30分钟全体（69人）j价值观、动机等（23问）3440分钟单独/全体其它（略）|实施的过程如卜确定测评分组多名应聘者被分成n组，每组69人，也可视职位不同场地大小分 成每组8-12,（例如：应聘销售人员类，由于应聘者通常较多气氛也 热烈我们通常分成每组8-12人，而对于

10、应聘采购类人员时我们通常分 成每组68人）。无领导小组集体讨论场地示意图如下：（图片仅供参考）分组时采用了分层随机搭配，即把性别、年龄、学历、经历与级别 等因素考虑在里面，而每个因素的考虑点又各异，例如每个小组男女 人数基本相等、年龄相近、岗位级别（基层管理人员岗位也有高低之 分）相近，但是每组的人基本上都不是来自同一个类型企业。这样就 能降低“熟悉”等因素的干扰作用。另外，每组安排2-3个考官，一位考官主持讨论，其他人则主要是观 察和记录。每半天可完成3个小组的应聘者测评，同一天的讨论题目 不相同，下午换题目笫二天则换另一题目，以应对多人多天的无领导 小组集体讨论测评活动。无领导小组集体讨论

11、的一般规则:起始阶段：主考官宣布讨论规则注意事项和公布讨论题目（每位应聘者面前会有 一份），测评工作人员发放书面的讨论题冃材料，应聘者测评者则熟 悉讨论规则和讨论题目，准备3分钟的发言提纲。此阶段时限5分钟; 个人陈述阶段：被测评者就讨论材料中提出的问题，发表个人意见，每人必须发言一次，且发言中间不能被打断。每人发言时限3分钟；集体讨论阶段：大家就个人的观点和小组成员提出的观点进行讨论，随机发表个人意 见，并自行组织讨论。总结发言阶段：小组以无领导方式自然形成或推荐一名成员作为代表发言，向考官陈述讨论结杲，时限5分钟；或由考官代为陈述讨论结果。测评结果提交：测评结果以质和量的形式呈现。量的部分

12、即由每个考官根据测评指标 的评分标准进行评定而获得。评分表被设计为10分制，即每个维度 10分，并给出了各个分值段的说明。测评结果备案：无领导小组集体讨论结果经签字后存档保留备查。评分标准示例：（分析与决策能力题冃）题目：分析与决策能力（评价标准）序号指标分值面试评价综合能力1分析与决 策能力9-10分析能力强，对问题的敏感性 强，能把问题分成几个方面， 并善于抓住事物的本质或主 要矛盾，进行全面、透彻、系 统、逻辑的分析,最后得出正 确的结论。优秀2分析与决策能力7-8分析能力较强，对问题的敏感 性较强，能抓住问题的主要本 质或方面，分析较为复杂的问 题，判断准确性高。较强3分析与决 策能力

13、5-6分析能力中等，能感知和分析 问题,看问题较全面,般能 抓住问题的主要方面，判断较 为准确，偶有不妥之处。中等4分析与决 策能力3-4有一定的分析能力，基本可以 感知和分析一般性的问题，但 有时抓不住问题的主要方面， 判断的准确性时高时低。_般5分析与决策能力1-2分析能力有待提高，抓不住问 题的实质，逻辑性较差，可以 对简单问题做出一定分析，对 问题偶有准确判断。较差略略无领导小组集体讨论分析与决策能力评分标准详解：指标分值标准界定后具体由人力资源部主持现场无领导小组讨论时 评判应聘者使用一，910分析能力强：对问题的敏感性强，能把问题分成几个方面，并善于抓住事物的本质 或主要矛盾，进行

14、全面、透彻、系统、逻辑的分析，最后得出正确的 结论。二，7-8分析能力较强：对问题的敏感性较强，能抓住问题的主要本质或方面，分析较为复杂 的问题，判断准确性高。三，5-6分析能力中等：能感知和分析问题，看问题较全面，一般能抓住问题的主要方面，判 断较为准确，偶有不妥之处。四，34有一定的分析能力：基本可以感知和分析一般性的问题，但有时抓不住问题的主要方面， 判断的准确性吋高吋低。五，1-2分析能力有待提高：抓不住问题的实质，逻辑性较差，可以对简单问题做出一定分析，对 问题偶有准确判断。公司人力资源考官根据上述标准，给出每个测评对象发言讨论在各个 测评指标上的得分，然后进行总和。质的部分即市考官

15、根据被测评者的发言讨论表现，对其相应的指标特征进行描述，给出最终测试评语。某职位无领导小组讨论测试结果汇总表讨论测评指标：xx岗位市场分析与决策能力姓名性别年龄面试评价/评分综合评价/分数m女42外表平庸，12年本职经验优秀/9bb男33气质佳，2年本职经验平庸/2cc男27年青，有活力，无经验一般/3dd女41能力强，专业，11年本职 经验优秀/10ee女34外形好，6年本职经验较优秀/7ff男40有经验，专业知识略欠较优秀/8gg男36口才佳，能力较强，学历 低较优秀/7m女29专业不对口，3年本职经验中等/5kk男35学历高，5年本职经验较优秀/8略通过我们公司几年来对无领导小组讨论应用

16、摸索与实践，逐步形成了 一个相对完整的程序，运用后对招聘效果有明显的改善与提高，招聘 效率大大提高，降低了企业招聘成本的同时也提高了我们人力资源管 理部门的威信。但值得一提的是，无领导小组讨论作为人力资源管理 的一种实用工具也有它的局限性；比如：有一次我们公司招聘一位新 产晶销售项目经理，经上述无领导小组讨论程序后发现一位应聘者技 压群芳，不但在无领导小组讨论中驳倒了所有竞争对手，还以领导者 自居主动总结了今天的讨论利弊并要求主考官下次可提高讨论题目 难度oooooo,这个人的全部表现被我们准确地现场观察到，他无可争 论地被打了高分排名在初试第一名；在确定复试名单时我划掉了他的 名字，事后他很

17、激动在前台大叫：“我是今天表现最优秀的你们为什 么淘汰我，不公平！？我把他带到我的办公室倒了一杯茶等他冷静下 来对他讲：“假如你是我们公司该项冃的销售经理，由你带一个销售 团队向我们的客户推销，你把在场的所有客户们以你出色的口才将他 们说的哑口无言，无以答对，我们的客户们会不会感到颜面尽失，无 地自容，客户们会心甘情愿把他们的订单给到你吗？我们公司能得到 新产品的市场吗？你的推销手法是不是还有改进的余地呢？我看你 述应该在充分发挥你的雄辩优势下改进你的推销技巧。”他无 言以对，服气地放弃了！这个案例使我们人力资源部意识到不能机械 地照搬使用和相信任何一种管理工具给我们的评价结果，我们既要要 相信管理工具给我们带來优势与快捷的同时也不能完全依赖它，不能 忽略人在无领导小组讨论中的主导作用，因此我们通过这件事增加了 一个程序，就是由主考官在管理工具给我们的评价结果后面做一个人 为地经验判断并签字。我们公司包括我对无领导小组讨论工具的应用还处在一个比较初 级的阶段，虽然本篇论文的题目被锁定为无领导小组讨论应用的新探 索，但我认为我还达不到新探索的程度，可能充其