中小企业人力资源管理诊断与分析(DOC31页)

1、中小企业人力资源管理诊断与分析摘 要自 2001 年中国加入 WTO，我国中小企业融入国际大市场已经成为必然趋势，面临的市场竞争将日趋激烈。 中小企业要发展壮大， 人才的竞争将是市场竞争中的关键，人力资源管理成为中小企业经营管理的重要课题。Z 公司是某市一家快速成长的中小企业，在激烈的市场竞争中深感人才竞争所带来的竞争压力， 面对企业人力资源管理中存在的问题， 迫切需求建立规范的人力资源管理体系。对中小企业在成长过程中遇到的人力资源管理问题， 本文以 Z 公司为例，结合和整合相关人力资源管理理论和实践知识， 在掌握一些资料的基础上， 对中小企业 Z 公司的人力资源管理提出理论分析和操作设计，

2、以期能对成长中的中小企业的人力资源管理有一定的借鉴意义。本论文全文分为三章，第一章介绍中小企业人力资源管理的概述，主要是中小企业人力资源管理与开发的原则思想、问题及展望。第二章对 Z 公司人力资源管理系统的现状进行诊断分析，先从公司概况，组织结构入手，然后分析 Z 公司的人力资源现状的分析， 包含了人力资源管理的各个方面。 第三章企业人力资源的体系的改进， 通过人力资源管理流程和企业的生命周期理论， 对企业的人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬体制和企业文化建设提出策划和设计。目 录摘要·······

3、3;··············································01 Abstract ·

4、3;················································01 第一章 中小企

5、业人力资源管理的概述· ·······················04 1.1 中小企业人力资源管理与开发的原则思想· ·············04 1.2 中小企业人力资源管理的现状与问题· ·

6、;················041.3 中小企业人力资源管理展望· ·························05 第二章 Z 公司人力资源管理问题诊断与分析

7、3; ··················07 2.1 Z 公司综合情况·····························

8、········072.2企业的文化诊断····································092.3规划与招聘诊断··

9、··································102.4培训与发展诊断··············

10、······················112.5绩效与考核诊断··························

11、··········122.6 薪酬体系诊断······································

12、13第三章 Z 公司人力资源管理的改进建议· ······················143.1加强人力资源规划，进行工作分析· ···················

13、;143.2规范招聘制度，建立公司良好形象· ···················163.3完善培训体系························

14、83;·············163.4改进绩效考评，为加薪和晋升提供依据················183.5重新构建薪酬福利方案· ·············&

15、#183;···············203.6 企业文化的建设································

16、····21第四章 结束语············································23参

17、考资料·················································

18、83;24致谢·················································

19、;·····24关键词 :中小企业人力资源管理诊断第一章中小企业人力资源管理的概述1.1中小企业人力资源管理与开发的原则思想为了使中小企业人力资源管理与开发工作科学有效地进行， 就必须遵循一定的管理原则和思想， 通过比较和研究中外的人力资源管理的理论与实践， 无论大企业还是中小企业的人力资源管理与开发应该遵循以下的原则思想进行。1. 以人为本，知人善任首先，尊重员工、重视员工，真正把员工看成公司最重要的财富和公司的主人。员工是和公司创始人一起共同创业的， 是能够为企业创造财富的， 所以优秀的员工本身就是公司巨大财富，是公司的主人，而不是仅仅来打

20、工的人。其次，用人所长，把合适的人放在合适的位置。任何人都有自己的缺点和长处，要通过观察，发现每个员工的优点，善用每个员工。12. 任人唯贤，而不是任人唯亲任人唯贤就是要根据每个员工的不同才能，安排其担任合适工作，做到适才适用、人事相宜、人尽其才、才尽其用，而不搞一职顶终身，不搞论资排辈，更不能任人唯亲，不能搞小圈子。中小创业企业中大部分是家族企业。在家族企业中如何使用和提拔非家族成员员工是家族企业面临的重要问题。 当中小企业进入正规经营、 业务规模逐步扩大后。都不能用一家人参与生产经营， 使用和选拔的对象当然包括家族成员本身，也包括非家族成员， 通过考核确定谁适合担任某项职位就选拔谁， 唯才

21、是举，这样才真正有利于企业本身的发展。3. 科学考核，以绩为主人力资源管理的一项重要举措就是不仅停留在定性评价员工，而且要科学定量地考核员工，建立一套完整科学的绩效考核体系，就是要建立“德、能、勤、绩、体”多维考核体系，其中以业绩作为最重要的指标。工作业绩是员工通过脑力劳动和体力劳动创造出来的，这又反映出了员工的思想水平、智力技能和身体精力等。当然，业绩的取得还与一定的环境、群体的支持、各种机遇的把握等有关，也不能简单地以业绩为唯一的指标。4. 激励鞭策，赏罚得当充分发挥员工的主观能动性是人力资源管理工作的重要目标之一。激励，就是提高员工的积极性、发挥主观能动性的过程。首先要了解员工的需求、动

22、机，然后通过合理设置奖惩制度， 鼓励先进，鞭策后进，从而带动整个企业奋发向上。5. 精干高效，因事设岗一个企业组织机构的设置，员工岗位的安排，要本着精简、效能、节约的原则，结合企业的各项任务来设置。特别是中小企业，机构、人员安排就更应该从简，突出效能、降低成本，各个岗位根据需要设置，有些岗位可以一个员工同时兼任。1.2中小企业人力资源管理的现状与问题目前我国不少中小企业越来越重视人力资源管理工作，也取得了一定的成绩，但与规范化企业的人力资源管理要求相比， 还存在一定的差距。 我国多数中小企业的人力资源管理现状还处于类似于传统人事管理的管理设置、 管理内容和2管理方法当中，呈现出一定的被动性和维

23、持性。具体体现在：1. 人力资源管理机构的设置目前多数企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都有总经理办公室或行政部兼任。虽然有很多中小企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部” ，但既便如此，也很难专职，还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他的管理职能。在某种意义上， 还在沿袭传统的一些做法，人力资源部门是特殊人员的“安置所” 。2. 人力资源管理人员的配备大多数中小企业没有专职的人力资源管理人员。即使有，也只是管管档案、工资和劳保等， 按照“静态” 的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作。这不仅与企业决策层的思想观念有关， 还与从事人力资源管理工作人员的素质有

24、很大关系。3. 人力资源管理制度的制定与实施许多中小企业尝试着制定各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容分析，大都从员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心” 、如何充分调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为， 以求得员工发展和组织目标的实现。 尽管员工心存不满，但由于劳动力买方市场的实现， 大部分员工只好接受各种条件限制。在某种意义上，目前一些中小企业的人力资源管理制度的执行具有一定强制性。4. 人力资源存量的现状我国中小企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源。 从静态上说，劳动力资源数量多，但素质却有待提高。

25、中小企业， 是其中的家族企业，在用人机制上存在“任人唯亲” 、“任人唯近”的现象，致使人力资源流失现象频繁，这在动态上是不争的事实。5. 人力资源竞争的外在环境现状随着市场竞争的日趋激烈，缺乏规模经营优势和技术优势的企业将面临被淘汰的危险局面。 大部分人才会捕捉发展机遇， 寻求更大的发展空间和更好的发展机会。因此，中小企业所面临的人力资源竞争环境不容乐观。6. 人力资源管理职能特点3目前一些中小企业仍然停留在传统的人事管理，是作为某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大； 而现代人力资源管理与此截然不同，它要求人力资源部门成为一个企业真正的规划、决策、制度设计部门， 集中精力营

26、造一种良好的工作范围， 开发员工潜能。 人力资源管理涉及到企业的每个管理者，现代的管理人员应该明确： 他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训， 同时培训其他职能经理或管理者提高他们对人的管理水平和素质。1.3中小企业人力资源管理展望1. 战略性人力资源管理成为企业人力资源管理的核心内容战略性人力资源管理，就是把人力资源管理放在战略的高度，根据企业发展战略定位，制定相应的人力资源管理政策和总体目标。 未来企业的人力资源部门将越来越成为能够创造价值并维持企业核心竞争力的战略性部门， 人力资源管理工作已经

27、不再是与企业的战略计划没有任何联系的仅有一些事务性目标的职能性工作。2. 企业文化成为企业（包括中小企业）人力资源管理极为重要的组成部分未来企业文化在企业人力资源管理中的地位将越来越重要。未来人力资源管理的一个明显转变，就是特别重视“文化管理”的影响，重视对文化的形成、保持和培育。企业文化的核心是全体员工共有价值观念， 在未来新的人力资源管理中，企业文化是人力资源管理的精神支柱和根本依据。 深入到员工内心世界的企业文化，能有效地规范和引导员工的行为， 增强广大员工对组织的内聚力和对完成组织整体目标的认同感， 从而使组织和个人目标相一致， 形成人气旺、 组织兴的充满生机与活力的局面。 中小企业创

28、业期更需要用优秀的企业文化来鼓舞和凝聚创业员工。在企业文化中最重要且最具前瞻性的是团队观念、 团队工作方式、 团队绩效考核。未来决定团队和企业绩效的关键因素是团队的整体战斗力和凝聚力。 团队系统整体最优才是企业追求的目标和获胜法宝， 企业之间绩效竞争将表现为不同企业团队链条绩效之间的竞争。3. 人力资源本土化和国际化并存4一方面，随着经济全球化、一体化的发展，跨国公司的迅速崛起，这些公司对技术人才和管理人才的需求大幅度增加， 于是处于战略成本的考虑， 出现了雇佣本国还是本土人才的选择问题。 本土人才的雇佣费往往不到本国 （跨国公司总部所在国家） 管理人员成本的一半， 而且本土人才也同样拥有良好

29、的技术， 由于本土人才的“物美价廉” ，使得越来越多的跨国公司实施了人才本土化战略。另一方面，随着经济全球化和区域性经济合作组织的出现，国与国之间的界限变得越来越模糊， 地区经济甚至全球经济牵一发而动全身， 世界经济和人才正日益成为一个不可分割的整体。 必然要选拔、招聘来自不同国籍、 不同文化背景、不同管理模式、不同语言的人才，表明人力资源国际化也是一个重要趋势。4. 企业人力资源开发建立学习型企业的趋势将进一步得到加强学习型企业使全体员工能全身心地投入并持续增长学习力，通过学习创造企业未来的能量和潜能。 学习是企业和个人不断提高并持续保持适应能力的重要手段。企业只有通过持续有效的学习， 才能

30、获得生存和发展机会； 也只有不断学习才有企业创新。 创新是未来企业发展的命脉， 只有才能在竞争中生存， 才能创造新的财富，持续的创造能力是企业竞争最强大的法宝， 而只有不断学习的企业才能持续的创新。5. 人力资源管理手段的现代化信息化与网络化管理信息化与网络化对人力资源的管理与开发有相当重要的影响和推动作用，并对其提出新的要求， 即未来人力资源管理必须建立与信息化、 网络化相适应的管理平台、培训方式、激励与约束机制，进行信息化、网络化人力资源管理。也就是运用各类网络平台和管理软件来实现人力资源管理的有关职能，招聘、培训、沟通、报酬、绩效评估、日常管理等方面都可以采用网络化管理方式。人力资源管理

31、信息化、网络化、对于实现资源共享，提高工作效率，把员工从繁琐的事务性工作中解脱出来有着十分现实的意义。第二章Z 公司人力资源管理问题诊断与分析52.1 Z公司综合情况该公司是某市一家地区冷食和冷饮代理销售中小企业，2002 年开始建立时，企业大部分人员来自于亲戚，公司的管理模式是家族型的管理模式，创业初期，规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员， 创业者家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转，企业应得权利供给较少， 家族企业内部各方为分享利益成果、 争取应得权利的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威、亲情原则的家庭伦理能有效协调家族成员的利益矛盾。随着企业的发展， 公司从一

32、个年销售额 100 万元的小企业发展到年销售额接近2000 万的企业，员工由 30人发展到现在的100 人，企业现在处于一个快速发展阶段，一方面企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度在人口自然增长率的影响下， 远远低于企业对人力资本需求的速度，另一方面，由于企业规模的扩张， 管理的复杂化， 导致企业对高级人力资本需求的增多，而对于家族成员群体而言， 高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质上看，现在家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。从以上可以看出，Z 公司的发展过程中遭遇到

33、了人才瓶颈， 总经理希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有部分公司员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。 总体上，本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步，部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。在对公司现状分析发现，公司组织结构不合理，总经理冷食部冷饮部行政部销售部车队搬运队人事部6从图上看出，人事部还是作为一个不起眼的部门在企业运作。作为一个以销售为主的企业，销售人员比例比较小，只占公司员工总数的25%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（75%）是“半路出家”，没有受过正规的专业教育， 缺

34、乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段，公司管理人员中没有研究生以上学历的人员；销售队伍的年龄结构不合理，其中高年龄段（ 30-40 岁）人员占总销售人员的（ 60%），并且真正是销售类专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员比例占 20%，其他的专业人员占 80%，学历主要以高中为主，占 52%。基层员工年龄结构不合理， 18-30 岁之间的人数比例占总人数的 41%，而 30-60 岁之间基层员工占全部人数的59%，并且在教育层次上， 有 82%的基层员工是初中以下文化水平。高层管理中基层管理销售人数基层员工各层人员结构图中基层管高层管理理5%15%基层员工55%销售人数25%管理人员年

35、龄结构图管理人员学历结构图20-30 岁初中本科10%40岁以上大专本科20%25%40岁以上25%15%大专30-40 岁高中20-30 岁30-40岁初中高中55%50%7管理人员专业结构图销售人员年龄结构表会计类2015管理类155%管理类10%数55会计类人 10年龄5市场营销其他0其他市场营销75%40岁以上30-40岁20-30岁10%年龄段销售人员学历结构图销售人员专业结构图初中本科销售类本科20%8%大专20%大专20%销售类高中其他类初中高中其他类52%80%基层员工年龄结构图基层员工学历结构图50岁以上小学5%50岁以上9% 高中20-30岁40-50 岁18%小学40-5

36、0 岁41%18%高中30-40 岁30-40 岁初中20-30 岁初中36%73%员工的离职率较高， 成立至今，现有的员工在 Z 公司服务时间不超过一年的员工有 45 人，占现有员工的45%，新员工的比例高，是由于公司的迅速扩张和员工流动率高， 去年就有 20 人离开公司， 今年已经有 10 人离开公司， 公司填写8的人力资源流动情况调查表和收集的信息，得到员工离职原因的数据得到下表：排序因素所占比例1没有发展机会22%2工作没有安全感19.5%3老板太武断16%4工资低15.1%5感到自己没有被重视12.4%6同事关系紧张，环境压抑8%7公司暗箱操作多，很多事不公平7%根据以上数据和部分员

37、工的信息， 人力资源的一定比例的流动可以使公司保持活力，但是流动率过高会使公司的知识、 技能和经验无法得到沉淀， 使公司缺少技能熟练的员工，影响工作效率。同时过高的流动率会增加公司的招聘、 培训成本，以及其他诸如磨合成本、效率损失成本等无法计量的隐性成本。 从员工离职原因分析表来看， 人员离开公司的主要原因是没有发展机会和工作没有安全感。 而公司目前又处于高速发展阶段， 这就说明公司没有把员工的发展要求与公司的发展现状很好的结合起来。公司人力资源管理的功能薄弱，现在主要是以人事资料的保管为主，以各直线部门管理者的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系， 人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的快

38、速发展，员工普遍缺乏竞争意识、 缺乏工作压力。 由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心，降低了竞争力和危机感， 公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理， 尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性， 增强公司的竞争力， 人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。2.2企业的文化诊断企业文化是企业信奉并附诸于实践的价值理念， 也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。Z 公司老板，对企业文化建设的热情很高，但在企业文化建设的出发点、认识水平、方法、保障措施等方面差距甚大。Z 公司在创业初期，往往就是老板意识，老板文化。目前并没有创立出独

39、具9特色的企业价值观念， 没有建立健全企业文化的实施机制， 而只是公司老板在长期的打拼过程中自发积累形成的一套信念和行为准则， 带有浓厚的经验色彩， 零散而不稳定。随着公司的进一步发展，为了更好地管理员工，源于老板的意识，创立了一种文化，也有一些先进的理念，不过这些都只是写在纸上，贴在墙上。企业文化现状基本上是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要” 。企业文化不会自发形成，没有企业家的有意识的创造、提倡，没有完善的实施机制，就不会有企业文化。因此， Z 公司还要进行自觉、艰苦的创造。目前 Z 公司的企业文化现状 : 第一，员工的整体素质较低，缺乏一定的主人翁意识。员工不能够真切的认识到企业的生

40、存和发展与每个职工的切身利益息息相关，树立了与公司共荣辱的核心理念， 对公司的改革持疑问和否定的态度， 对公司进行企业文化建设不太了解， 认为就是从思想上控制大家， 使员工为老板卖命。第二，企业文化整体性差。企业文化是以企业为一个有机的整体，反映企业多维、立体和有机的辨证关系。 具有显著的整体性特征。 用企业的整体力量支配每个员工的职业意识、行为方式，并把各种力量聚在一起。 Z 公司由于经营者的个人意识，企业经营具有很大的随意性，权责不明，企业利益受损，造成一些企业内部员工意见纷纷， 难以形成企业的整体凝聚力。 第三，人本化管理实施欠缺。企业文化应非常重视员工的主体性， 要求员工意识到自己是公

41、司的主人。 它强调人人的理想、 道德、价值观和行为规范等在企业管理中的核心作用。 在经营管理中，关心人、尊重人、信任人，使全体员工互相尊重、团结奋进，积极推动企业的发展。受传统文化思维的影响， Z 公司老板认为公司是自己投资的，公司就应该一切按自己的思维方式行事。 传统的长官意志浓厚、 自认为老板第一，尊重人，理解人、关心人和信任人的氛围远远没有形成。 第四，团体意识薄弱。强烈的团体意识是企业群体理想和目标的反映， 它会成为员工心理上的一种需求， 行为上自觉遵守的规范， 它能把员工利益和企业兴衰融为一体， 激发员工团结一致为企业尽职尽责地出工作。 Z 公司内部，管理制度人为性太大，又缺乏刚性的

42、约束机制，工作分配不公，奖罚不公，甚至出现做事不如做人的现象，导致员工队伍思想泛散，得过且过，消极怠工，造成企业内部团体意识谈薄。 第五，没有强势文化。Z 公司文化冲突和矛盾表现在 : 在人的方面为共同创建企业的朋友间的矛盾，老板与外聘经理的矛盾， 公司不同部门之间的冲突， 老板与员工之间以及不同员10工群体之间的冲突 ; 在经营管理上表现为理性决策与非理性决策的矛盾，人治与规章制度的冲突，合作与竞争的冲突， 创新与墨守成规的矛盾等。 没有强势文化，降低了企业对内的凝聚力和对外的扩张力。 积极的强势文化不会从剧烈冲突的诸多亚文化中产生， 即使老板认为是自己的个人意识文化占主导地位， 其实也是表

43、面上的、形式上的。2.3规划与招聘诊断人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节，人力资源规划必须和本公司的发展战略紧密结合， Z 公司目前的人力资源管理与本公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段， Z 公司的人力规划虽然比较灵活，但在长远发展上考虑不足，具体表现为本公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、 薪资计算发放等事务，人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显。 公司的人力资源规划随意性很大， 岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制， 存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象， 而且缺乏人力资源补充等自主权， 无法形成适合公司发展的人才梯队，对企业的以后的发展不利。对

44、于规划和招聘的所需要的基础工作工作分析，Z 公司做得非常不好，没有进行具体的工作分析缺乏清晰的职责描述与任务描述缺乏具体的职位要求，职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大，没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，工作职责不清，有的工作上级不布置就没有人管，沟通渠道不明， 员工抱怨经常有事不知道该找谁负责，大量工作重叠， 不能有效地进行人员评价， 工作职责无人具体承担， 关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。对于招聘与录用， 公司没有一个完整的招聘与录用计划， 不够人就招， 招聘的随意性很大，没有一个完整的人才储备计划， 导致公司的人员接替出现了困难，公司人员的来源比较单一，

45、 主要是社会招聘、 公司员工推荐和内部招聘， 员工的选拔方法单一， 一般都是面试一下， 就决定是否录用， 不利于掌握新员工的真正的工作能力。 虽然 Z 公司在人员招聘上， 已走向社会， 但市场人才的优势并未能发挥出来，由于家族制管理， 重要职位都有家族中的人担任， 对外招聘人员缺乏安全感，人员内部调配缺乏合适的程序， 内部岗位空缺由总经理安排调剂或外部招聘，内部晋升哟总经理考虑任命， 一个处于被动接受安排的地位， 员工没有主11动权，企业内部近亲繁殖，在观念、技能、知识层次上，没有提高的动力，企业也因此缺乏活力，缺乏“鲶鱼”效应。2.4培训与发展诊断Z 公司的培训体系缺乏层次，缺乏培训的需求分

46、析和培训总结，培训的实施简单，不能够满足公司现在的要求， 公司的目前培训只为传授基本知识和技能， 未能与公司发展和员工个人发展结合， 公司安排的培训随意性大， 没有一个详细的计划，培训缺乏与人员的充分沟通， 没有针对不同的层次的不同的安排， 培训作为人力资源管理的重要功能没有在 Z 公司得到发挥，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。 仅有的培训方式缺乏针对性、 实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳， 针对培训的结果没有进行结果的评估和改进操作。 不能够满足要求。员工的在职培训以师带徒和工作轮换为主， 由于员工的培训与本公司的发展未能结合起来，员工主要靠自学来提高自己。Z 公司各类人员

47、参加过的培训都很少，调查显示， 50%的员工除了进公司所参与的入职培训和安全培训外， 没有参加过任何培训， 一年参加两次以上培训的员工只有 6%，并且都是参加安全和行业的培训；另外在公司的培训记录中看不到管理人员参加的管理技能的相关的培训， 销售人员没有参加过专业的产品知识和销售技术知识培训。2006年培训分析图50%40%40%34%30%20%10%10%0%0%0%0%1新员工培训技术知识培训销售技能培训外派学习现代管理技术培训岗位操作特殊培训公司各类人员参加过的培训都很少, 管理人员基本上没有参加过管理技能培训 ,销售人员没有参加过技术知识培训，也没有进行人员的外派学习。12参加培训次

48、数分析图一年两次培训一年多次培训6%3%没有参加任何培训一年一次培训45%46%没有参加任何培训一年一次培训一年两次培训一年多次培训过半的员工没有参加任何的培训，参加一年多次培训的人只占 3%；而参加一年一次培训的人只占 6%。Z 公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导， 录用时无明确的在公司内发展方向的指导， 员工自己凭感觉摸索提高自己， 培训不满足员工的需求， 上级与员工沟通不足，缺乏对员工发展的支持与指导，没有帮助员工很好的分析自己，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈， 简单的一些物质激励不足以去鼓励员工积极进取，根据马斯洛的层次需要理论， 没有实现自身的个人更高的需要， 导致员工无归属

49、感和没有发展目标， 工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。 在员工的晋升方面， 没有一个完整的标准， 主观因素大， 晋升主要是老板常常出于挽留人的目的， 随机晋升， 晋升一般看你是不是在公司做的很久， 能力是不是很高，最终由老板亲自决定， 老板的主观印象对一个员工晋升有很大影响， 公司缺乏一个持续 的绩效考察，这样的盲目决定，缺乏对个人特殊性与公司要求的匹配，有的被晋升者未必能发挥真正的价值， 多数员工处于不满和茫然状态， 人员流失隐患大。 员工普遍希望在 Z 公司成长的同时， 看到个人职业发展的希望， 但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。2.5绩效与考核诊

50、断目前公司考评情况是对基层员工采取记件考核，销售人员销售额的考核，办公室人员无考核。记件考核导致员工只注重产能，而忽视质量及自身的发展等方面的能力。办公室人员无评价，无法监督，多数基层员工认为办公室人员服务意识不强。目前公司没有完全建立考核制度，导致管理人员工作中出现较多的问题，如没有目标/ 没有计划，工作成绩及工作能力，态度等等均没有建立很好的评价机制；从而出现管理人员竞争意识不强，危机意识不强，更没有创新意识和动力。13公司目前的考评情况考评方法基层员工根据记件考核员工办公室人员无考核销售人员根据销售额考核中基层管理人员无考核高层管理人员无考核因为公司没有建立考核体系，所以达不到考核的目的

51、。2.6薪酬体系诊断1. 薪酬理念缺乏Z 公司的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、 员工的技能水平、 员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。2. 没有一套合理的薪酬体系由于 Z 公司自身能力的不足， 从事人力资源管理的人员不是专业的人力资源人员，专业能力不足， 没有做出一套合理的薪酬体系，结果使得公司人力资源相关的体系不能很好的配合起来，甚至有时形成冲突， 降低了公司的人力资源管理效果。更加严重的是员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定， 随意性较大， 很难保持前后的一致性， 结果导致公司内部员

52、工薪资标准的混乱，导致大部分员工都是谈判工资，薪酬决策的随意性强。3. 薪酬结构失衡目前 Z 公司的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。 固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工个人绩效、 企业效益、同行价格等诸多因素来确定， 一般以奖金、津贴等形式表现。 在这两者之间， 固定薪酬占整个薪酬的很大比重， 有的甚至占到 80以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性。4. 职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一在 Z 公司中员工的职业发展通道缺乏， 薪资晋升渠道不畅， 不利于员工的有14效激励。由

53、于中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。 因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。 单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道， 会诱导公司大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小公司高素质员工的生存与发展空间， 这对 Z 公司的长远发展是极为不利的。5. 对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的“精神价值”在 Z 公司中，老板认为薪酬就是钱。 这是一种极其错误的想法。 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。 外在薪酬是指企业支付给员工的工资、 奖金、津贴、福利等实质性东西

54、，它需要企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足， 它一般无须企业耗费什么经济资源。 正是企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。依据马斯洛的需求原理， 钱只能满足生理、 安全和部分社会型的需求， 尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足。 在 Z 公司中，很多高管和创业伙伴的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。6. 薪酬激励不及时由于公司的整体管理水平较低，直线经理没有掌握好有效激励下属的技能，这都大大的降低了薪酬激励的及时性。 当员工

55、通过自己的努力， 做出了杰出的业绩，直线经理没有运用包括薪酬激励在内的激励手段， 对员工的行为进行及时的肯定，极大的挫伤员工的积极性。同样是奖励，常常拖到年终发，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。7. 薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往是领导“拍脑袋”的行为公司员工薪资确定后， 是否能加薪， 仅凭老板的意志， 没有规范的薪资晋升机制。因为绩效管理水平较差， 公司对员工的评价只能凭感觉、 员工的薪酬调整，缺乏科学的依据， 到薪酬调整的阶段， 员工薪酬调整的数额， 全部由老板一个人决定，即使存在问题，因为其地位的权威性，其他的人也很难改变。员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了

56、员工的积极性，从而致使员工缺乏工作动力。这样会严重打击那些真正好的员工， 员工会对老板失去信心， 对公司的发展失去15信心，会导致公司骨干员工的流失，这对企业的持续发展是一件十分可怕的事。第三章Z 公司人力资源管理改进建议3.1加强人力资源规划，进行工作分析人力资源规划是对企业人力资源管理与开发的预先安排，与企业的人事政策相联系，是各项人力资源管理活动的依据。Z 公司人力资源体系的改进的原则，最重要的是以人为本，强化制度建设和执行，原则一，人力资源管理的目标从公司整体经营目标出发考虑，原则二，完善人力资源管理的各个环节的制度， 从现在的靠人治理， 到靠制度管理， 三是要立足于本公司整体考虑其可

57、行性， 四是以薪酬制度为核心， 立足绩效考核， 五是以培训发展为宗旨，使企业和员工共同发展。人力资源规划可以看以下六个方面来进行编写，一是人员补充计划，二是培训开发计划，三是人员配备计划，四是薪资激励计划，五是人员晋升计划，六是员工职业计划， Z 公司重点是培训开发计划、薪酬激励计划和人员晋升计划。按照制定人力资源规划的程序：首先收集和整理相关信息，然后了解公司现有的人力资源状况， 三是分析影响人力资源需求和供给的相关因素， 四是制定平衡人力资源各项计划，最后对人力资源规划工作进行控制和评价。Z 公司最重要的是先进行工作分析。工作分析又称职务分析，是指通过观察和研究，对组织中某个特定职务的目的

58、、任务或职责、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集、分析与描述的过程。工作分析的原则：（1）系统原则。任何一个组织都是相对独立的系统。 因此，在对 Z 公司的每一个职务进行分析时，都注意了该职务与其他职务的关系，该职务的特征及对人员的要求。（2）目的原则。不同的工作分析目的， 分析的侧重点会不同。 例如 : 如果工作分析在于招聘、选聘，则分析的重点就在于任职资料的界定 : 如果分析目的在于决定薪酬的标准，则分析的重点就在于工作责任、 工作量、工作条件等因素的界定。 由于对 Z 公司的工作再分析的目的在于明确工作职责以及建立绩效考核系统， 重新设计薪酬制16度，因此分析重点就不仅限于工

59、作范围、工作职能和工作任务的划分，还要对工作责任、工作条件、任职资料等作一个全面的界定。（3）参与原则。工作分析的出发点是岗位，而组织中的每个岗位都是由特定的人员承担的。因此，工作分析不是“闭门造车” ，它需要各级管理人员和员工的广泛参与，组织各层次、各部门之间的协调和大力配合。(4) 应用原则。工作分析的结果一职务说明书形成后，将作为Z 公司人力资源管理的基础。公司今后的人员招聘要严格按照任职说明书的要求进行甄选;在绩效考核系统中， 不同职务的任职者， 其考核指标、 标准也将根据职务说明书对该职务的要求来拟定。一般地，工作分析过程可以分为四个阶段: 准备阶段、 实施阶段、结果形成阶段和应用修

60、订阶段。对Z 公司实施工作分析的步骤相应地也由这四个阶段构成，基本流程如下图：确定工作分析的目标和侧重点制定总体实施方案准备阶段确定欲收集的信息及收集的方法收集和分析有关的背景资料组织及人员方面的准备实施阶段与有关人员沟通制定实施计划实际收集和分析工作信息结果形成阶段形成职务说明书与有关人员审查和确定信息应用修订阶段职务说明书的培训与使用职务说明书使用反馈修订在展开工作分析时，收集信息的方法与技术很多，但是都有各自的优缺点，经常将几种方法结合起来用，效果更好， 选择方法时， 关键考虑到方法与目的的匹配性，成本可行性，以及方法的适应性。工作分析参考的方法如下：1. 观察法一种传统的工作分析方法，

61、 工作分析人员直接到工作现场，能够17比较全面的、深入地了解工作的具体行为，并以标准格式记录各个环节的内容、原因和方法，然后进行分析和归纳， 适合用于工作内容主要由身体活动完成的工作， Z 公司的搬运工可以用这个方法。2. 问卷调查法 最常用的方法，企业都可以运用，费用低，速度快，节约时间，可以在工作之余填写，不影响正常工作，对于 Z 公司来说，可以针对不同层次的员工进行，调查的范围很广，针对多种目的，多种用途的工作分析，调查的资源可以量化，有计算机进行处理。3. 访谈法 指工作分析人员与某一职务的任职者、 主管等人进行面谈， 以此来获取工作信息的调查方法。这种方法的优点是 : 能够简单迅速地收集工作分析资料 ; 由任职者亲述的工作内容， 具体而准确 ; 可以了解更多深层次方面的工作信息 ; 便于双向沟通， 建立调查人与被调查人之间的信任关系。 缺点是 : 访谈人员需掌握专门的访谈技巧 ; 该方法费时 ; 被调查的员工有可能夸大或弱化其工作的某些职责，造成收集到的信息失真。4. 关键事件记录法 是指对实际工作中任职者特别有效或无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求的调查方法。其优点是 : 直接描述工作者在工作中的具体活动， 因此可以揭示工作的动态性质。此方法的缺点是 : 收集归纳关键事件并进行分类需要耗费大量时间