人力资源管理者胜任素质模型

1、人力资源管理者胜任素质模型构建探究摘要：随着时代的发展，人力资源管理的地位逐渐由现代人力资源管理发展到了战略人力资源管理，这一改变意味着人力资源管理者将在企业发展的舞台上发挥更大的作用，人力资源管理者的素质将会对企业的发展状况造成更大的影响。本文将从人力资源管理者的角度出发，为他们量身打造一个与之相匹配的胜任素质模型，为今后人力资源管理提供依据。关键字：人力资源管理者 胜任素质 胜任素质模型目录第一章 导论3第二章 胜任素质模型概述32.1 胜任素质概念32.2 胜任素质构成42.3 胜任素质模型5第三章 人力资源管理者的界定63.1 人力资源管理者概念63.2 人力资源管理者分类6第四章 人

2、力资源管理者胜任素质模型综述74.1 国际企业人力资源管理者胜任素质模型综述74.2 国内企业人力资源管理者胜任素质模型综述8第五章 人力资源管理者胜任素质模型构建95.1 行为事件访谈法提炼人力资源管理者胜任要素95.1.1 确定绩效衡量标准95.1.2 确定访问对象95.1.3 行为事件访谈105.1.4 资料整理与分析115.2 问卷调查法确定人力资源管理者胜任模型125.2.1 问卷的编制125.2.2 样本的选取125.2.3 问卷的发放135.2.4 因子分析，构建素质模型13总结13参考文献13附录1 访谈操作手册14附录2 人力资源管理者胜任素质调查问卷17第一章 导论研究和实

3、践说明，人力资源管理活动直接影响着企业的发展状况，而人力资源管理能否在企业中发挥良好的作用，很大程度上取决于企业人力资源管理人员的素质。因此，选拔和培养优秀的人力资源管理人员受到越来越多管理学家和企业家的关注和重视。然而，在过去两百多年里，人们一直没有找到可以有效招募和选拔优秀企业所需人员的途径和方法，直到1973年麦克利兰McClelland提出了胜任素质的概念，进而在此基础上产生了胜任素质模型，才为我们预测工作绩效，建立甄选和考核标准提供了一种新的思路。胜任素质模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，其核心目的在于如何促使岗位与人到达最正确的匹配。国外在此方面的研究

4、已经取得了不少成果，而在国内尚处于起步阶段，还未进入广泛的应用阶段。目前，国内外对胜任素质的研究比较集中于笼统的管理人员，对企业人力资源管理人员等特定的管理人员胜任胜任素质模型的研究历史较短，且其现有成果多数是基于欧美国情与文化背景。因此，基于人力资源管理者特定角色的胜任素质模型亟待出现！第二章 胜任素质模型概述2.1 胜任素质概念胜任素质最初源于工业革命后社会分工逐渐细化的十九世纪，早在那时，泰勒就认识到，优秀职工与较差工人在完成工作时是有差异的，他建议“管理者用时间和运动分析的方法，去界定工人的优秀品质是由哪些部分构成的，同时采用系统的培训和发展活动去提高工人的能力，进而提高组织效能” 马

5、琳,我国人力资源经理胜任力模型构建J.北京交通大学这就是最初的胜任素质的原型区分优秀与较差职工的因素。1959年Robert White把区分人的特质称为胜任素质，但是，由于受当时较为落后的素质测量手段的限制，人们仅仅以智力测验、学术测验和学校的成绩作为主要的衡量依据，具有很大的局限性。随后，美国哈佛大学的心理学家David McClelland在Robert White的思想基础上对胜任素质进行了完善与扩展。1973年，David McClelland在测验胜任素质而不是测验智力一文中指出：“传统的测验不能预测复杂工作和高层次职位工作绩效和职业生涯的成功，并且还常存在对少数民族、妇女及社会地

6、位低下的人的偏见和歧视。David McClelland发现从根本上影响个人绩效的是并不是成绩，而是诸如“成就动机、“人际理解、“团队影响力”等一些可称为胜任素质的东西。 国内著名学者王重鸣在结合国外研究理论以及国内实际状况的基础上，于2000年提出了国人对胜任素质的定义：它是指导致高管理者绩效的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征王重鸣.心理学研究方法M.人民教育出版社，1998。著名人力资源专家彭剑锋认为：胜任素质是对企业获取竞争优势并取得未来成功所要求的人的核心能力的描述，它在企业构建其核心竞争能力与培养人力资源的核心专长与技能之间架起了桥梁，使基于战略指导并标准管理者与职工的行

7、动成为可能彭剑峰、荆小娟埙工素质模型设计M北京：中国人民大学出版社，2003133。虽然说，一直以来，各国学者没有在胜任素质的概念上达成一个统一的定论，但是，通过比较，我们可以发现，这些概念大都具有以下特点：1对职工绩效的预测性；2对职工绩效的区分性；3情境依赖性；4可观察性与可测量性；5由显性和隐性因素构成。2.2 胜任素质构成David McClelland是最早明确提出胜任素质的人，他根据对胜任素质的研究，认为胜任素质应该包括六方面的内容：1知识。是指某一个人在某一职业领域所拥有的事实型与经验型信息。2技能。是指一个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。3社会角色。是指一个人对于其所

8、属的社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识。4自我概念。是指对自己身份的认识或知觉。5人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。6动机/需要。是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想 McClelland D.C.Testing for competence rather than for“intelligence”. Am Psychol.1973,28(1):1-14.。此外，Spencer根据佛洛依德的“冰山原理”提出的“冰山模型”，如图2.1所示，也具有很强的代表性。他认为胜任素质由五种要素构成：1动机。是一个人对某种事物的持续渴望，是推动个人为到达一定目标而采取行动

9、的驱动力。2特质。指有生具有的生理特质及对周围环境或各类信息的持续反应。3自我概念。一个人的态度、价值观或对自己的看法。4知识。一个人在某个特定领域中所拥有的事实型与经验型信息。5技巧。指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。 Spencer , L.M.Spencer ,S.M. Competence at Work: Models for Superior Performance .John WileySons, Inc .1993:222-226.skillMotiveTraitSelf-conceptknowledge技能知识自我概念特质动机外显的内隐的 图2.1 冰山模型对于胜任素

10、质的解释，各个学者根据不同的具体环境和理论给出了不同的解释，本文在接下来的研究中，将会结合各学者提出的具体胜任素质内容，同时，也会结合实际情境，归纳出适合我国人力资源管理者的胜任素质内容。2.3 胜任素质模型胜任素质模型Competency Model就是针对特定职位表现优异要求组合起来的胜任素质结构，是一系列人力资源管理与开发实践如工作分析、招聘、选拔、培训与开发、绩效管理等的重要基础。前面我们已经提到了，不同的学者对于胜任素质的总结不同，这必然会造成各学者们提出的胜任模型也存在着较大的差距。比方，理查德威廉斯Richard S Williams认为“胜任素质模型描述了有效地完成特定组织的工

11、作所需要的知识、技能和特征的独特结合 Richard S Williams. Performance Management , London :International Thomson Business Press, 1998 : 119 , 100 , 104 , 105.”。麦克利兰认为胜任素质模型是“一组相关的知识、态度和技能，它们影响一个人工作的主要部分、与工作绩效相关、能够用可靠标准测量和能够通过培训和开发而改善 Spencer , L .M ., McClelland, McClelland, D .C .& Spencer, S.(1994).Competency assess

12、ment methods : History and state of the art .Boston: Hay- McBer Research Press.”。福特Guiford则认为“胜任素质模型描绘了能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的一组行为特征”等等。第三章 人力资源管理者的界定3.1 人力资源管理者概念2001年8月7日，劳动和社会保障部正式颁布企业人力资源管理人员国家职业标准职业编码：2-02-34-07，将企业人力资源管理人员这一职业明确定义为从事人力资源规划、职工招募选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调

13、等工作的专业管理人员。他们具有两大特点：第一，在企业工作，而不是在其他类型的组织中工作；第二，从事人力资源管理工作，而不是企业中的其他管理工作。3.2 人力资源管理者分类人力资源部门职位按层次分大致为：总监(Director)、经理(Manager)、主管(Supervisor)、专员(specialist)、助理(Assistant)。职位按工作性质来分大致为：人事(General)、招聘(Recruiting)、培训(Training)、薪资福利(C&B)、绩效考核(Performance Appraisal)、职工关系(Staffing)。一般来说，总监属于公司的高层管理者，统筹把握人力

14、资源部发展方向。经理属于公司的中层管理者，负责人力资源部门所有职能的管理。主管属于公司的基层管理者，主要负责部门中的某一块职能的管理运作，如薪资福利、招聘等。专员和助理属于职工层，从事人力资源某一职能的具体事务操作，如培训专员、招聘专员。本文所研究的人力资源管理者包括所有的管理层，即从基层管理者到高层管理者，勾勒出适合于人力资源管理者们的通用素质模型。第四章 人力资源管理者胜任素质模型综述4.1 国际企业人力资源管理者胜任素质模型综述Young等人1994构建的人力资源管理人员胜任素质模型，如图4.1所示：业务技能 商业敏锐性 顾客导向 外部关系人际信任 信任 建立私人关系 坚持原则 勇气人力

15、资源管理技能 人员调配 业绩评价 奖励系统 沟通 组织设计变革的技能 人际关系技巧 解决问题的技能 奖励系统 创新和创造力资料来源：Arthur Young，Wayne Brockbank and Dave Ulrich. Lower Cost，Higher Value：Human Resource Function in TransformationJ.Human Resource Planning,1994,17(3):111 图4.1 人力资源管理人员胜任素质模型Lipice2001提出未来欧洲企业人力资源管理人员必须具备的8项技能按重要性程度大小排序：管理变革技能49.6%、团队管理技

16、能42.1%、传统方法应用能力37.4%、辅导与沟通技能33.8%、一般管理技能32.4%、经营管理技能32.4%、国际化和跨文化管理技能24.2%及人力资源管理理念17.2%。2005年5月，Brockbank等人通过问卷调查，完成了2002年度人力资源胜任素质研究，调研覆盖了亚洲12%、欧洲10%、南美36%和北美42%267家企业的7100人。经过对众多业绩卓越和表现平平的人力资源管理人员的深入研究和比较分析，得出新一代人力资源管理人员胜任素质模型，如图4.2所示：商业知识个人诚信人力资源技术战略奉献人力资源实施资料来源：Wayne Brockbank，David Ulrich and

17、David Yakonich. The New HR Agneda：2002Human Resource Competency StudyHRCSExecutive SummaryR图4.2 新一代人力资源管理人员胜任素质模型4.2 国内企业人力资源管理者胜任素质模型综述Way是比较早开始在中国进行人力资源管理者胜任素质模型探究的人，他和伙伴们在2002年对中国中西部人力资源专业人员协会会员进行调查，发现有8项胜任素质是这些人普遍具有的，如正直包括公开和公正、保密、公平和道德，内外部协作能力、沟通技能、前瞻性预先行动包括防止问题发生，有能力运用对组织和政策实际的清晰理解处理问题、谈判技能、决策

18、，以及想象自己与人力资源职能之间的敏感性。国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心与企业人力资源管理师项目办公室(2004)调查了我国五个城市800多名被试者，并将从事人力资源管理工作的参试人员与电脑程序员、办公室职员、客户服务人员以及行政支持人员的一线主管进行比较分析，获得了企业人力资源管理人员的基本工作特征，结果如表4.1所示：表4.1 人力资源管理人员的胜任素质模型知识基本要求劳动法规、人力资源管理、劳动经济学、电脑、统计与调查、写作、组织行为学、研究方法、胜任素质模型专业要求战略与规划、招聘与配置、岗位分析、职工培训、职业生涯发展、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、工作安全与健康、组织文化

19、与变革技能基本要求学习能力、协调、沟通、辅导、阅读理解、客户服务、洞察力、调查统计专业要求判断决策、计划、专业知识应用、发展关系工作风格基本要求自我控制、分析性思维、独立性、研究动机、应变、关心他人、可靠性、团队合作、主动性专业要求影响他人、创新、正直诚信、战略性思维第五章 人力资源管理者胜任素质模型构建5.1 行为事件访谈法提炼人力资源管理者胜任要素5.1.1 确定绩效衡量标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的职工与工作一般的职工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家

20、小组，其目的一是确定此职位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点；二是，提名进行关键事件访谈的领导干部。5.1.2 确定访问对象为保证样本选择的客观性，可以采用专家小组提出的候选人名单。此外，为保证被测试人的观点具有代表性，被选择对象应该至少在本公司人力资源部从事工作1年以上，这样，他才能对公司人力资源部门有更深刻的认识。一般来说，每一个公司中业绩优秀的样本群中应包括3-6人，业绩一般的样本群中应包括2-3人。人数过多将会对后续整理分析工作带来麻烦，人数过少将会影响结果的普遍性与真实性。为了保证调查的全面性，我们在公司的选取上也应尽量涉及各种类型的企业，但数目不宜过多，

21、一般以25-30家企业为宜。5.1.3 行为事件访谈行为事件访谈法(Behavioral Event Interview，BEI)是由美国哈佛大学心理学教授麦克利兰开发，通过对绩优职工和一般职工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种方法。BEI访谈的基本原则是：人们关于他们动机和技能的所想所说是不可靠的，只有他们在大多数行为事件中的实际行为表现是可信的。实施行为事件访谈法的步骤：1BEI访谈准备。借助工作分析与职位说明书等手段与工具，了解被访者的背景情况，包括、职务以及机构状况。通常访谈者不比了解被访者绩效水平的高低，以防止在访谈中得出相关结论时受到影响。另外，应提前准备访谈提纲，安排地点并

22、配置相关的录音设备等。开始访谈之前，先进行访谈内容介绍说明。目的是使访谈者与被访谈者相互信任，形成一种友好的氛围，从而使整个访谈过程轻松愉快，保证信息的全面真实。特别要向被访者强调访谈的目的与形式、访谈信息的用途、使用者以及保密承诺等。2了解被访问者工作职责。了解被访职位的实际工作内容，包括关键的工作行为以及与其他职位的工作流程关系等，可以参照该职位的职位说明书获得相关信息。3进行行为事件访谈。BEI的核心目的是了解被访者对关键事件全面详尽的描述，事件的数量以46个为宜。该步骤占整个访谈的时间比例最大，需要整理和分析的内容也最多。4访谈结束与资料整理。访谈结束时，应该感谢被访者花费时间提供了有

23、价值的信息并表示认同。为了防止对某些关键细节的疏漏与遗忘，接下来要立刻总结访谈资料，记录整个访谈内容，并通过回访录音获得新的线索，包括对被访者个性的简要描述，对还不十分清楚的问题做出说明，以及明确尚无法确定的工作必备素质等，以便在之后的访谈中可以得到进一步的调查与确认。5行为事件描述。总结访谈记录及录音中被访者在各种典型情景中的行为及其结果、人际的处理、动机与感受等，描述中同样应尽量使用被访者的语言。6任职者的素质。以提纲形式列出任职者应具备的素质，并附上各项素质的实例，尽可能使用被访者的语言，特别要记录由素质引出的其它关键行为事件以及二者之间的对应关系。7总结和分析。对各方面的观察做出总结，

24、包括访谈主题、个人印象、观点以及初步结论，特别是对被访者关于沟通、倾听、理解他人影响力等方面的素质对于开展工作的影响做出评价。这些记录都是分析BEI资料，获得素质结论的关键内容与依据。5.1.4 资料整理与分析资料整理需完成两个任务：一是基于素质辞典已知的胜任素质及相关定义与分级，根据录音来整理编撰访谈的记录，提炼行为事件访谈(BEI)中的素质信息；二是从访谈记录的表达中构思出新的胜任素质项目。资料分析将利用整理好的信息，发现绩优人员与绩效一般人员处理事件时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行归类划分。具体整理与开发过程如下：1开发小组的工作采取

25、两两组和的方式进行。每位开发人员对照素质词典关于特定素质的解释，通过对绩优人员以及绩效一般人员的BEI访谈资料进行分析，提炼并确定相关的素质内容。2由开发小组共同研究，采用统一的语言完成素质的概念化。3采取统计分析等方式，对初步归纳的所有素质要项进行论证与筛选，确认素质项目是否能够将绩优人员与一般人员区分开来。同时汇总访谈资料，进一步精炼素质要项及其定义与分类。4最后，初步形成研究职位的素质模型框架，其中包含特定的素质要项、每个素质的定义、级别划分以及各个登记特点的描述，并附以详细解释和取自BEI访谈资料的标识例如。表5.1 初步人力资源管理者胜任素质构成胜任素质知识战略制定与规划、法务管理能

26、力、业务流程重组、部门内绩效管理技能、部门内人员配置和保留、HR专业技能、信息化管理、能力学习领悟能力、对压力、不确定和变革的承受能力、创新能力、沟通力、价值链管理、客户服务能力、指导和咨询能力、职工发展能力、人员成本的控制和量化个人素养煽动能力、战略性思维、构建远景和凝聚力、合作能力、诚信公正、可信赖性、敬业精神、成就动机 表5.1显示了根据BEI访谈资料，结合胜任素质词典，以及以往学者们的研究模型所得出的初步胜任素质构成，但是，由于BEI方式的主观性过强，必然存在一些潜在问题，因此，我们还需要采用问卷调查的方法，进一步确认这些要素在实际当中被选择的频率，以确定其代表性。5.2 3问卷调查法

27、确定人力资源管理者胜任模型通过行为事件访谈，我们只是初步了解了企业人力资源管理人员的胜任素质的具体内涵，而这些条目最终是否真的与企业人力资源管理者的胜任模型有关联呢？以及这些因素对人力资源管理人职工作的重要性及其相互之间的关系还需进一步调查。问卷调查和因子分析法就可以解决此问题。本文下面就是采用这两种方法，对企业人力资源管理人员进行调查，探询人力资源管理人员的胜任素质，得出企业人力资源管理人员胜任素质模型。5.2.1 问卷的编制 问卷的编制是该部分的重点，我们将首先通过对相关文献的大量阅读，再结合前面关键事件分析所得出的结果，进行问卷主题的编制。第一部分，个人信息。包括以下方面：性别、所处管理

28、层级，所在行业、公司规模、性质及发展阶段等。第二部分测量人力资源管理人员对胜任素质的态度，采用李克特5级评分量表，从“1”到“5”分别代表“不重要”到“很重要”或者“不符合”到“很符合”。选择李克特量表有两个原因：第一，该量表是测量态度、观点类的一个标准化工具；其次，调查对象很容易理解如何使用量表。5.2.2 样本的选取问卷调查对象为企业人力资源管理工作从事者，被调查者应该涉及各个行业以及人力资源部的各个职位，从而保证调查结果的准确性。调查人数为200人为宜。5.2.3 问卷的发放问卷发放采用两种形式：直接发放和电子发放。（1） 直接发放：通过与企业的合作，直接进入企业进行问卷调查，直接发放有

29、利于保证问卷的质量，因此可以适当增加发放的比例。（2） 电子发放：通过与山大以往人力资源管理专业的学生的联系，借用这些人脉关系，从其所在公司进行问卷调查，由于毕业学生散布于天南海北，因此，可以通过电子邮件或QQ的形式传送。5.2.4 因子分析，构建素质模型最后运用SPSS或EVIEWS软件软件，对所获得的数据进行结构分析，从而获得最终的人力资源胜任素质模型。总结通过该文章研究，我们认识到胜任素质模型对企业发展的重要作用，以及获得人力资源管理者胜任素质模型的必要性。获得了人力资源管理者的胜任模型，将大大有利于公司对合适人才的选用，从而做到人岗匹配，更加利于人力资源部作用的发挥；同时，也为高校进行

30、人力资源专业学生的培养提供了指引。可谓是一举多得。但是，由于胜任素质模型受个人特性以及外在环境的影响较大，仅仅得到人力资源管理者的胜任素质模型并不是最终目的，最好能够实现与企业的具体情况相结合的胜任素质模型，即企业胜任素质模型，这样将专业与企业相融合，必会进一步发挥胜任素质模型的作用！参考文献1 McClelland D. C. Testing for competence rather than for“intelligence”. Am Psychol.1973,28 (1):1-14.2 Richard S Williams. Performance Management , Londo

31、n :International Thomson Business Press , 1998 : 119 , 100 , 104 , 105.3 Richard E. Boyatzis . Clustering Competence in Emotional Intelligence : Insights from the Emotional Competence Inventory (Eci) .In Reuven Bar-on and James D. a. Parker. Handbook of Emotional Intelligence .San Francisco :Jossey

32、-Bass.4 Spencer , L.M.Spencer ,S.M. Competence at Work: Models for Superior Performance .John WileySons,Inc.1993:222-226.5 Spencer , L .M ., McClelland, McClelland, D .C .& Spencer, S.(1994).Competency assessment methods : History and state of the art .Boston: Hay- McBer Research Press.6 Wayne Brock

33、bank，David Ulrich and David Yakonich. The New HR Agneda：2002 Human Resource Competency StudyHRCSExecutive Summary.7 马琳,我国人力资源经理胜任力模型构建D.北京交通大学8 王重鸣.心理学研究方法M.人民教育出版社，19989 彭剑峰、荆小娟埙工素质模型设计M北京：中国人民大学出版社，200313310 李海波, 重庆市中小企业人力资源管理人员胜任素质模型构建研究D，重庆工商大学2008.11 邓云,胜任素质模型浅评J，企业人力资源，2010.12 李杰,项目经理胜任素质模型构建及

34、应用J,山东大学，2008.13 杨义清，管理人员胜任素质模型研究D，天津商学院，2006.14 李然，胜任素质的构建理论及应用研究D，西安建筑科技大学，200515 王养成,电信企业人力资源管理人员胜任素质模型的构建J，西安邮电学院学报，2006.附录1 访谈操作手册致访谈人员 本手册聚集了行为事件访谈的基本流程、所需注意事项以及访谈的内容，希望各位访谈人员能够严格按照手册要求，进行具体访谈活动。具体步骤步骤1：访谈准备通过知情人了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备。这是访谈工作的基础，目的是首先对被访谈者有一个了解，通过分析被访谈者的工作履历、工作内容等基本情况，准备一系列问题逐步引

35、导被访谈者讲述自己的“故事”。录音是为访谈录音做准备的，通过录音便于访谈结束后整理访谈记录。 步骤2：开场简介进行访谈者的自我介绍和访谈目的介绍。首先，访谈者应以轻松的口吻作自我介绍，并告知被访者访谈的目的和访谈程序。在介绍中应该明确突出三个问题：1、保密原则访谈者需要对访谈的目的和保密性等方面作一些补充说明，以帮助被访者消除疑虑，防止产生紧张情绪 2、时间要求访谈者在访谈开始前应告知被访谈者本次访谈估计占用的时间，以免在访谈过程中被访谈者因为有其他安排而产生焦虑情绪 3、录音要求访谈者在访谈开始前应征求被访谈者的意见，之后才可进行录音此举的目的是与被访谈对象建立信任关系，创造融洽和谐的谈话气

36、氛，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情，同时强调面谈资料的保密性。这个步骤一般不需要很长的时间，三到五分钟即可，但这个过程却是不容忽略的。 步骤3：基本信息询问对被访问者基本信息进行询问：基本信息、性别、年龄、部门、职务、联系 等 工作经历在本单位的工作经历、之前的工作经历 部门信息部门人数、规模、分工、在同行业中的地位 主要工作任务或职责主要工作内容、主要工作职责 权力关系对谁汇报、管理那个部门、有多少下属强调这个步骤的目的是为了了解被访谈者的工作环境信息，建立访谈者的职业形象，另外可以让被访谈者从自己熟悉的内容谈起，轻松发挥，尽快进入状态。 步骤4：具体问题访问请被访者详细的谈在进行人

37、力资源管理工作中最成功的3件事和最失败的3件事，被访问者讲述过程中，可以通过STAR原则，对其进行深入追问：1. Ssituation：“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？” 2. TTask ：“您面临的主要任务是什么？为了到达什么样的目标？” 3. AAction：“在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。 4. Rresult：“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？” STAR操作要点：1、从正向的事件开始 2、遵循事件本身的时间顺序 3、探究相关的时间、地点和心情，通常

38、有助被访谈人回忆起当时的情节 4、强化被访谈者多说有用的素材描述式：用来鉴别、确认教师认为重要的主题。通过不断地强化，可以训练被访谈人，如何描述此类事件。5、了解访谈过程，被访谈人可能会引发情绪的反应。 6、一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中的技术问题的解决模式和策略规划的思考程序集中谈论真正表达其个人特质的关键事件，针对每个事件进行深入的挖掘式提问，获得在各种不同的情境下被访谈者相对稳定的行为模式，进而推断出被访谈者的胜任特征 。 步骤5：验证结果询问求证被访谈者所需特质，包括让被访谈者谈谈做好这份工作所需的性格。1、直接询问通过直接询问被访谈者

39、本人对从事工作所需要的胜任特征，简单明了的到达最终目的 针对描述式问题的答复，一旦某个具体情境被抽离出，对于关于主题的信息进行结构式提问2、归纳总结根据被访谈人谈到的故事提炼标准化的胜任特征，寻求被访谈者确实认。 3、旁敲侧击通过让被访谈者描述其他绩优同事的胜任特征进行验证通过精炼和总结。我们就可以初步归纳被访谈真正表达的标准化的胜任特征，以利于编码和分析。 步骤6：访谈结束对被访谈者表示感谢，建立友好关系，为可能存在的补访留下余地：1、时间控制根据信息获取的程度和被访谈者的合作态度适时结束访谈 2、问题答疑留给被访者一个提问的时机并作出解答 3、友好礼貌对被访者的合作表示感谢 4、关系建立留

40、下进一步联系的余地这一步骤的设计目的是保持良好的商务礼仪，通过访谈中信息获取的程度、被访谈者的耐心适时结束访谈，建立与被访谈者再次合作的关系。 附录2 人力资源管理者胜任素质调查问卷致填表人本问卷旨在企业人力资源管理者的胜任素质，仅做科研使用，请您就以下问题发表自己真实的看法，无所谓对错，不用署名，我们将对您的答复予以严格保密。请您尽量作出如实、客观地答复。谢谢您的支持与合作。第一部分：基本信息1、 您的性别是_A、 男 B、女2、 您的学历是_A、 高中以下学历 B、专科 C、本科 D、硕士 E、博士生及以上3、 您的岗位名称是_A、总监 B、总经理 C、主管 D、职员4、您所在的单位类型是_A、 国有企业 B、三资企业中