运营管理复习资料

1、运营管理绪论1. 什么是运营管理？ P2+P5按照企业内部职能部门的分工观点，运营管理可以从以下两点来定义：一是运营管理对于企业获取竞争优势的全面作用和奉献；二是运营管理在其职责范围内需要把更多的精力放在日常业务上。资料个人收集整理，勿做商业用途从组织观来看，运营管理可以定义为对企业产品的制造和效劳的提供及其交付所需要的直接 资源的有效利用进行管理资料个人收集整理，勿做商业用途从运营观来看，企业运营管理职能的日常活动主要是通过将投入资源装换为有形产品和无形 效劳的产出的过程实现附加价值的增加。资料个人收集整理，勿做商业用途第二章2. 运营战略 是一项长期的规划，以最有效的利用企业的关键资源，支

2、持企业的长期竞争战 略和企业的总体战略名解3. 运营战略可以分为两大类 ：P21结构性战略-包括设施选址、运营能力、纵向一体化和过程选择这些都是长期的战略决 策问题根底性战略-包括劳动力问题数量和技能水平，质量问题、方案和控制以及企业的组织 结构这些也常被认为是战术决策问题，因为其时间跨度相对较短资料个人收集整理，勿做商业用途4. 运营职能中管理决策的三个层次 ：战略规划、战术方案、运营方案与控制 。P21名解 战略规划：运营战略支持了 SBU的长期竞争战略。运营战略与SBU层次上的战略决策一样 注重的是有效性，即“做正确的事 。长期资料个人收集整理，勿做商业用途战术方案：影响中期的决策，注重

3、的是效率，即“正确的做事，主要关注何时发送原材料、 何时生产产品以更好的满足顾客的需求、以及劳动力的规模等决策问题。中期资料个人收集整理，勿做商业用途运营方案与控制：是用来处理日常工作管理的，包括日常工作方案、 库存日常管理以及工艺日常管理。短期5. 竞争优势要素：低本钱、高质量、快速交货、柔性、效劳。P216. 竞争优势要素如何构建运营战略P27-28聚焦集中经营和权衡-t以客户需求为目标， 新竞争优势曲线-t订单赢得要素和订单 资格要素第三章7. 新产品的分类：以创新程度 来分派生产品、换代产品、创新产品。P39名解可能小8. 新产品开发过程？ P401不断的推出新产品概念2把这些产品概念

4、转换成为顾客需要的可靠的功能设计3保证这些功能设计的可生产性4选择与客户需求相匹配的流程企业还必须尽可能的缩短新产品开发的完成时间。9. 产品创新：产品创意、概念产品开发、质量功能展开、面向可制造性设计。P4110. 制造型企业的流程类型 ：P44工程型、离散加工型工艺专业化生产、批量生产、流水线装配线生产、流程式生产11. 如何针对客户需求选择相应的流程？产品-流程矩阵3个维度P45图表 横坐标-产品结构：产品生命周期阶段 纵坐标-流程结构：流程生命周期阶段 对角线-四个代表性的行业 5个12. 新效劳的分类P47开发型高服 个 多样化创新型 粉饰型渠道。P52的效劳传递过程的变化程度1度效

5、劳组织类型 决定流程选择效劳组织类型：效劳型企业、客户支持效劳机构、对内效劳流程选择三种方式现场效劳方式：生产线方式、自助效劳方式、个体维护方式P52第五章流程的选择是为了实现运营战略，提升企业优势14. 流程绩效衡量指标6个：P108生产率产出/投入、能力、质量、交货速度、柔性、流程周转率产出周期/增值时间。15. 流程分析例P113计算类型：混合式流程名解、备货型与订货型、模块化 。关系：紧密度、相关性正比。缓冲库存越大，整个流程就越松弛。瓶颈：在多步流程中，每个步骤环节的能力各不相同，原因也包括整个流程的各个步骤所使用的不同设备的产出率各不相同。在这种情况下，能力最低的那一个环节称之为瓶

6、颈。瓶颈是相对的，漂移的。名解资料个人收集整理，勿做商业用途如果提高该环节的生产能力来环节瓶颈负荷，就有可能使瓶颈漂移到另一个环节上。如果产品需求小于最弱环节的能力，那么就不存在任何瓶颈。16. 业务流程：一组跨职能部门的、与其他流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列。'-跨越组织结构图中的白区，把不同的只能部门联系起来已完成共同的任务 和目标。名解 资料个人收集整理，勿做商业用途业务流程的分析方法：杠杆管理名解和业务流程再造业务流程分析三步骤：1定义流程的边界 2企业必须清楚地了解被评估的目标业务流程是否增强企业竞争优势3绘制流程图17. 产品质量维度8个:性能、特征、可靠性、

7、耐用性、符合性、维护性、美观、感知质量。P15518. 效劳质量维度10个：有形性，可靠性、响应度、能力、礼貌、可信度、平安、接触度、沟通、了解客户。P15619. 质量新视角P157技术质量：产品或效劳的核心要素。如：医生对病人进行药物治疗的适当性功能质量：顾客感受到的产品的功能或接受的效劳。如：医生的“床边行为一一他有多投入，他是否倾听并解释，他付出多少关心使病人生理和心理上感到舒适。资料个人收集整理，勿做商业用途20. 质量本钱：预防本钱、鉴定本钱、故障本钱内外。P158*预防本钱：一个组织努力预防出现缺陷产品和效劳而产生的本钱。鉴定本钱：评估产品的质量而产生的本钱。故障本钱：内部：那些

8、在系统内产出缺陷时发生的本钱。外部：那些在产品到达顾客手中之后产生的本钱。21. 全面质量管理：领导能力、员工参与、产品 /过程优秀、关注顾客。P160* 第七章22. 选址方案评估方法：因素评分法、重心法、电子表格法。回归分析法P21023. 效劳能力与顾客需求相匹配时可能遇到的4种情况P214图1顾客需求超过最大效劳能力将导致顾客流失。2顾客需求虽然小于最大效劳能力，但超过最优能力将导致顾客效劳质量下降。3顾客需求和最优效劳能力相等。4顾客需求低于最低效劳能力，导致能力闲置。24. 能力策略3种：前瞻型策略、中庸型策略、反响型策略。P216第八章25. 制造型企业的根本布置方式：工艺原那么

9、布置、产品原那么布置、定位布置。P229*工艺原那么布置：是一种将相同类型或功能相同的设备集中放在一起工作的方式。批量小的离散型制造企业例P230计算制造或配送设施布置：物流本钱最小化效劳设施布置：顾客与效劳人员通过效劳流程的时间最小化产品原那么布置：是一种根据完成产品的加工过程来布置设备或工作流程的方式。重复型生产企业形式：装配线、装配线平衡定位布置：产品需固定在一个位置，需要工作人员、设备等生产资源移动到加工对象前。飞机、轮船制造26. 效劳型企业布置类型：过程原那么布置、对象原那么布置、定位布置。P24027. 效劳型企业布置的考虑因素 ：环境条件、空间布置及其功能性、徽牌、标志和装饰品

10、cP241第十章新管理角色：授权、谈判、创新、开发的能力28. 工作设计？ P289第十一章29. 排队管理权衡的两个维度：客户等待时间与效劳过程效率。图P31630. 影响顾客满意度的因素？P3181与企业相关因素 4:不公平与公平的等待、不舒适与舒适的等待、没有解释过与解释过的等待、 过程前的与过程进行中的等待。资料个人收集整理，勿做商业用途2与顾客相关因素4:单独等待与群体等待、等待高 价值效劳与低价值效劳、顾客 价值系统、顾客的态度。3与企业和顾客两者相关的因素2：空闲与忙碌中等待、焦急等待与耐心等待。31. 快速效劳？ P320第十二章32. 车间的定义：一个按照特定流程将功能相同的

11、部门或工作中心组织起来的组织机构。P341名解33. 车间作业方案的功能要求？P341*1把订单、设备、人员分配到工作中心或其它特定的工作地。实际上，这是一个短期能力方案。2确定订单执行的顺序建立作业优先级3将已排序的作业安排到具体的工作中心或工作地，这就是我们通常所说的作业调度，有时也称之为派工。4车间控制，也称之为生产作业控制。包括：不断监控和检查订单的执行过程，保证订单如期完成。及时为滞后订单或关键订单制定相应的赶工单。5 不断修订作业方案，以反响最新的订单状态的变化。6确保到达质量控制标准。34. 车间作业排序问题？ P3421作业到达模式2车间里的“机器3熟练员工与机器的比率4作业通

12、过车间的流程模式35. 车间控制工具：调度单、异常报告、输入 /输出控制报告、状态报告、甘特图、PERT、CPM网络图等 P350资料个人收集整理，勿做商业用途36. 效劳型企业作业排序 P353原那么：需要在有效的满足顾客需求的同时，实现不必要的劳动本钱最小化。结果？步骤：1预测顾客需求2将顾客的需求转化为每周的人员需求方案3将每周的人员需求方案转化为工作日方案4将工作日方案转化为个人周循环作业方案37. 综合生产方案的作用与目的？P404制造型企业的分层方案体系以及综合生产方案在整个分层方案体系中起到了纽带作用。目的：以最小的本钱、人力配备，来满足市场需求。综合生产方案：衔接长期战略方案与短期作业方案的纽带，确定的是产品组和产品系列的中期产出率。目的是既保证本钱最小化，又能满足市场需求。名解 资料个人收集整理，勿做商业用途38. 综合生产方案策略： P408* P411计算追逐策略：当订单发生变化时，通过聘用或解聘工人以适应需求波动。 优点：库存投资小，无订单拖欠。缺点：劳资关系疏远稳定劳动力水平-调整工作时间策略： 调整工作时间以适应需求波动。优点：稳定劳动力水平。防止解聘费用等。平准策略：调整库存水平、允许订单拖欠和缺货等方法，稳定产出率和劳动力水平。 优点：人员稳定，产出平衡。缺点：降低了潜在顾客效劳水平、增加了库存投资 第