科学管理董事会

1、1 / 16科學治理董事會赵民/ /文科学治理董事会，是为了提高董事长治理结构的先进性。它由四 个方面的目标组成： 战略监控、财务监控、人才监控和风险监控。 其中，财务监控、人才监控和风险监控差不多上服从于战略监控， 是战略监控的具体措施和实施保障。研究科学治理董事会，最重 要的和首要的确实是研究战略监控。董事会的战略监控能够分为二种类型： 单业务 战略制定、监控和 多业务 战略制定、监控。 单业务 战略监控的核心，是要认真分辨清晰，公司的进展战略 是处于和应当处于什么样的战略导向时期，以及公司的战略实施 措施是否是在实施这种战略。从战略目标的角度来看， 单业务 战略能够分为四个时期： 谋求开

2、发客户导向 的战略时期、 扩大 市场份额导向 的战略时期、 获得高额利润导向 的战略时期和 保持核心竞争力 的战略时期。 多业务 战略监控的核心，是要认 真分辨清晰公司是否进入了一个应该进入的领域，进入的方式是 否在新业务上能达到战略目标。从战略目标的实施的角度来看， 多业务 战略能够分为四种类型： 自主进展 型、 合资进展 型、 购并进展 型和 联盟进展 型。 单业务 战略监控 谋求开发客 户 导向 单业务 战略的监控，在四个不同的时期是不同的。2 / 16当一个公司刚起步进入一个新行业时，现在的战略通常是 谋求开发客户 战略。现在董事会在平常和会上讨论的重点是两个方面： 谁是我们真正有价值

3、的客户(WhOWhO 和如何才能打开这些客户(HoWHoW。关于第一个方面，问题的关键是区分清晰 有长远价值 但远水不解近渴的客户，和虽从表面上看不是大客户，但 有目前价值 的客户。假如借用财务上 NPVNPV 的概念来做一个不恰当的比 喻，有些客户虽大，但目前实现不了，也就成了纸面上的 大 了: 有些中国的 B2CB2C 网络公司，确实是陷进了那个陷阱，空有成千上 万的有以后价值的客户而没有现金收入，最后关门大吉。关于第二个问题，关键在于分析客户的 购买决策流程 (PurchasePurchaseDecisionDecision ProcessProcess ， PDFPDF)。在我所见过的

4、中国企业中，绝大多数 董事会在决策进入一个新行业时，是没有深入地分析过那个PDPPDP假如一个董事，没有清晰地了解公司新进入的行业的客户的那个 PDPPDP 他就专门难推断公司治理层对 谋求开发客户战略 的实施是 否到位，他就难以对公司的战略进行负责任的监控。扩大市场份 额导向当一个公司进入一个新行业 1-1-2 2年(或 6-126-12 个月)后，公司的战略通常是到了 扩大市场份额 时期。现在，董事会监控 的重点是另外两个方面： 在增长最快的细分市场我们做得如何？ 和 达到多少的市场份额目3 / 16前是可能的？ 关于第一个问题的监4 / 16控，虽和第二个问题相比，比较容易，但在中国的实

5、际情况下， 数据收集的完整性和准确性，常常是会误导董事会的。第二个问 题是综合性的，因此比第一个问题难，重要的是对自己治理团队 的综合能力的信心。高额利润回报或早或迟，公司在进展到一定市场份额后，自动进入了 高额利润回报 的战略时期。现在， 董事会的监控就前移到这两个重点：高额利润的增长和高利润率 的下降是否健康？高利润是否伴随着高应收账款？关于大多数产 品而言，高利润的增长必定伴随着利润率的调低，现在，要监控 的重点是高利润率的调低是主动的呢，依旧被动的？是自己能够 操纵的呢，依旧难操纵抑或全然无法操纵？另外，第二个重点是 个专门重要的问题，它是一个公司治理层操作能力和公司综合竞 争力的最显

6、性反应：当一个公司的高增长是通过更高的应收款或 坏账所换来的时候，治理一定有能够进一步改进之处。保持核心 优势竞争力 监控 高利润导向 的战略时期的同时，就要着手预备调整迅速转入 保持核心优势竞争力 的战略时期。核心优势 竞争力的监控，重点依旧两个问题：核心竞争力的优势是否能够 保持足够长？有什么致命的环境变化因素可能会导致现在这种优 势的丧失？关于第一个问题， 足够长 有两个差不多指标：公司在此业务上的投资需要多长时刻才能全部回收，同时还有令股东5 / 16中意的回报？在中国，在那个问题上的一个普遍的陷阱是追求19921992-1995-1995 年那段时期的高增长和长回报。现今的中国市场竞

7、争，要紧的变化不确定性是 快 ，行业过去的缓慢变化对今日的CEOCEO来讲，是再也企求不到的了。另外一个指标是：最强的一个对手 通过某种方式要多快才能同样拥有相当的优势？这就需要对同行 业对手有较多的了解。现在独立董事、外部董事、专家董事就有 信息不对称之劣势了。要弥补，就要要求治理层提供专门报告资 料。 ”单业务”战略监控，通常发生在两种情况下，一是一家公司从零开始到成立 5 5 年，通常就走过了上述全部四个时期。此种 类型一般是比较容易，比较简单的；二是一个集团公司投资于一 个新行业或新业务，成立了一个新的子公司，在子公司的董事会 上，这种 单业务 战略监控，就比较复杂、比较难，对公司董事

8、 的个人能力要求也比较高。因此假如内部人员能力、资金等条件 不成熟，就先不要注册独立的子公司、成立单独的董事会，能够 先用事业部制的方式平缓过渡一下，当条件成熟后，再转为子公 司。 多业务 战略监控 多业务 战略监控是一个难度更高的工作，它是建立在 单业务 战略监控的基础上，而且是本身又包 括了 单业务 战略监控全部内容的更高层次的战略监控。 多业务 战略监控，从战略目标实施角度看，能够区分出四种类型。6 / 16其中，对内部资源依靠最大的是第一种 自主进展 型，对外部资源依靠最大的是第四种 联盟进展 型，第二种 合资进展 型和第 三种 购并进展 型对内部和外部资源的依靠介于第一种和第四种 之

9、间。 自主进展 型当一个新业务的进展所依靠的要紧资源或模式的关键环节能够自我解决，同时市场的进展机会也留下了 足够的时刻空间时， 自主进展 型是能够优选的方案。 自主进展 型又能够分为两种类型：一是外部引进新业务的总经理，二是从传统老业务中选拔优秀者转任新业务总经理。 自主进展 型的风险，在前者转变为对新引进的总经理能力的推断上，而后者转变 为老业务的优秀者是否具有良好的适应性。关于 自主进展 型，最大的不足是起步低了一点：一切怎么讲要从零开始。相对的好 处是能够保持企业文化的一致性及连续性。 合资进展 型 合资进展 型是当进展新业务时， 作为进入一个新行业的方式， 值 得各位董事优先考虑的模

10、式。起步相对快，起点相对高，从而减 轻了原来董事会的责任和压力，从股东层面及董事会层面就引进 了新的业务的专业治理经验，有利于优化董事会的决策效果。合 资进展能够分为二种类型，一是占控股地位的合资，二是不占控 股地位的合资。前者关于董事会而言，要问的一个问题是：这种 控股是否有足够的内部资源，能够保障你控股后合作方可不能担7 / 16心公司的进展？后者关于董事会而言，要问的一个问题是，要求 合资对方拿出什么样的资源来确保合资公司的顺利进展？关于 合资进展 型的战略监控，不管是哪一种类型，尤其要关注合资公 司和股东方及关联企业的利益转移及利益冲突，关于大多数 合资进展 型企业，这是一种时期性的方

11、式。 或早或迟都将最终属于其 中一个股东。因此，当合资决策及监控时，就要从心理上早早作 好收购余下的股份或退出的预备。购并进展型 购并进展 型关于董事会监控的压力减轻得更多，只是时期性地在谈判购并时 期负有监控责任，一旦购并成功，所有的责任就卸至被购并的董 事会身上。因此， 购并进展 型对董事会而言，决策要紧在三个 方面：谁是合适的目标企业？核心的购并交易差不多底线有哪几 条？如何来治理购并后的企业？关于大多数上市公司，由于有业 绩回报的压力和资金充裕的优势，采纳购并进展是较好的方法。但从实现操作的角度看，购并进展的风险是相当高的，问题大多 是出现在第三个问题上：如何来治理购并后的企业？因此关

12、于董 事会而言，关键的决策是找出一个购并后双赢的整合方案。联盟 进展型现代企业竞争中， 联盟进展 型正越来越变得重要。由于所有行业的竞争都越来越激烈，迫使每一个企业往专业化方 向进展，做深做透某一个细分产品。如此就导致企业选择同自己8 / 16产品具有上下游价值链关系的企业建立联盟。联盟进展既不同于自主进展，又不同于合资或购并，自控能力强但投入及风险相对 有限和可控，关于董事会而言，是一种上策。现在，董事会的职 责是推断三点：首先是自己的战略性的进展目标和自己现有的核 心能力的定位；其次是构建什么样的一个战略联盟体，与谁合作；第三是战略联盟体运营的差不多框架方案。关于董事会而言， 联盟进展 型

13、的战略监控是操纵两个风险：一是联盟体一旦出现问题，如何能够保证自己依旧能够生存和进展，也确实是讲，有哪 些核心价值对公司而言，即使在联盟体中工作，也要保持相对的 独立性。二是如何保证联盟体的运作，从战略方向上是符合公司 的战略规划的，也确实是讲，对这种联盟体中，有哪些关键驱动 点是要充分把握住，以保证可不能因联盟体其它公司的阻碍而耽 搁自己的战略实现。 在实际的董事会决策中， 还有一个重要的事实应当清晰： 单业务 战略监控和 多业务 战略监控通常是 交叉的：在单业务战略监控中，经常要对合资、购并、战略联盟 做出推断和决策。在多业务战略监控中，也经常要分析客户、市 场、利润和核心优势的取舍。单业务战略监控的四种类型代表了 经营的时期性目标，多业务战略监控的四种类型代表了经营的时 期性方法，是从两种不同角度去研究科学治理董事会的真谛。 （本9 / 16文内容选自改造董事会一书）d 返回 斯辭传推爲创业的8个 KNOWKNOW HOWHOW-如何样查找合伙人？找合伙人就看起来找导师一样，而且你对合伙人的依靠甚至高于对导师的依靠，因此应该慎重选择。首先，考虑自己什么缘故确实需要合伙人-是精神上的支持？依旧自己的知识和差不多技能有漏洞，需要他人弥补？-和不熟悉的人一起创业结果可