管理信息化组织的架构与定位

1、治理信息化组织的架构及定位阻碍公司治理信息化最终走向完全成功的关键因素有：制 定正确的 ITIT 战略目标及规划、进行有效的需求治理、时期实施 应用系统和有序的时期操纵与持续改善。当公司的治理信息化建设已完成三期项目，差不多建设告 一段落，要紧任务从系统实施转向系统维护与实施并重的时候， 治理信息化实施团队将何去何从？这时候需要公司领导结合现 实状况，参照扁平化治理、高效、有序、操纵的要求，进行综合 权衡。从以下五个方面进行分析有利于领导更全面地掌握情况。治理信息化组织的模式参考大量信息化实施案例分析后发觉， 信息化实施团队的定位和治 理信息化组织的模式存在一定差异， 能够归纳为团队稳定、 团

2、队 精简、团队扩充式、团队解散和团队独立五个模式。选择团队保持稳定的企业， 其信息化实施策略是总体规划、 小 步实施，每两步之间间隔的时刻较短。 每次实施既优化前一时期 成果，也增加部分新的内容。这些企业规模适中，市场差不多平 稳，信息化投入持续稳定。团队的名称有可能发生变更，如成立“治理信息部”等。选择团队精简的企业，其信息化的实施策略是总体规划、分步实施，两步之间间隔的时刻较长。每次实施新增更多内容。这些 企业的规模较小，人力资源有限；市场波动，不能保证持续的信 息化投入。每个时期的实施工作完成后， 一部分成员回到原单位 担任领导职务，其余成员负责技术支持或系统维护。 团队的名称 也可能发

3、生变更为“治理信息化推进委员会”等。选择团队扩充的企业，其信息化的实施策略是总体规划、注重效果、逐步推广。每次都在确信前一时期实施成果的基础上，既 增加实施深度，又添加新的功能。这些企业的规模较大，市场差 不多稳定，能保证差不多平稳的信息化投入。 团队的进展方向是 专业的咨询服务公司，因而确保企业内部的实施效果显得极为重 要。除了实施失败的部分企业外， 选择团队解散的企业， 信息化实 施策略大差不多上总体规划、总体实施、全面推进。取得时期性 成果之后， 除保留极少的几个项目协调员之外， 其他成员回到原 单位成为3 3 / / 8 8技术支持骨干和治理干部。 职员培训和系统维护差不多 外包。这些

4、企业一般规模都专门大， 如跨国公司或者世界 500500 强 企业。选择团队独立的企业， 其信息化的实施策略差不多上是总体规 划、分步实施、资源互补、对内维护、对外服务的进展策略。分 步实施的信息化取得时期性成果之后， 高素养的团队成员组织成 为相对独立的治理信息技术公司， 业务收入要紧来自于原企业的 系统维护和与咨询公司合作的系统实施， 一部分则来自于与咨询 公司合作的资源外包收入。信息化治理组织的职能目前公司的治理信息化团队仍然采取项目部的组织形式， 其要 紧职能是 SAPSAP 系统的维护与组织新模块的实施。将这些职能细 分，还能够总结出如下更详细的业务内容。1.1.培训，如对治理人员的

5、培训、 关键用户的培训和最终用户的 培训。2.2. 数据稽查与监控，对所有进入系统的各类原始数据进行抽查， 并对各单位反映的数据问题进行查核和仲裁， 对违规数据操作进 行稽查与监控。3.3. 系统维护、 功能分析与数据归档， 如生产系统数据后期的定期 归档。4.4. 对使用者和使用单位的考核和评价， 如对录入数据准确性和及 时性的考核，对使用单位规避系统的考核。5.5. ERPERP 项目部团队建设，各单位关键用户的评价和治理。6.SAP6.SAP 系统的实施、开发、调整和优化。如流程变更后的系统配置，各级领导和单位新的报表需求，打算实施的冷轧项目、设备 治理模块和人力资源治理以及以后的数据仓

6、库等。7.7.对外交流、接待兄弟单位参观考察， 同时向兄弟单位进行学习。8.8.通过系统功能发觉并堵塞治理漏洞， 为公司决策层提供数据分 析和决策支持。9.9.对系统总体架构提出建议，协调治理相关系统和标准。10.10. 治理与系统相关的流程，协调与系统相关的业务并对与系统 相关的制度提出参考11.11. 对系统需要的物料主数据进行总体把关，并在实施期间依照 需要建立测试数据，然后利用技术手段建立批量物料主数据。公司治理信息化的组织分析通过分析公司 ERPERP 项目部的职能，结合公司采取的治理信息化 实施策略， 较好的方式是选择团队扩充， 并在此基础上成立专门 的治理5 5 / / 8 8信

7、息化部门， 随着团队实力的增强再逐步转型为独立核算 的专业服务公司。该建议要紧基于如下几点理由。1.1. 公司以后信息化集成、实施、 开发的任务依旧专门重。 公司 已差不多实现建立于物流、 资金流、 信息流同步基础上的财务业 务一体化，但要达到治理和操纵衔接，仍然有大量的工作要做， 对目前的企业治理状况而言尤其迫切。2.2. 完善的治理信息系统应该能为企业提供及时的经营治理信息 和准确的决策支持信息， 目前的治理信息系统由于部分数据失真 和缺少监控的缘故，仍然无法实现如此的目标。3.3. 流程的本性决定了流程的不可分割性， 但目前公司的流程分为 系统内流程和系统外流程，只有系统内流程由 ERP

8、ERP 项目治理部来 治理， 如此就割裂了流程之间的天然联系， 引起流程的随意性和多样性。 流程的分散治理同时也会降低流程的标准性， 反过来会 阻碍系统内外流程接口的顺畅，最终阻碍流程执行的整体效率。4.4. 系统内存在一定的垃圾数据，数据归档、系统维护、基础数据维护和技术标准的协调工作也需要ERPERP 项目部专人负责。5.5. 公司各级系统之间的数据的衔接， L2L2、L3L3、L4L4 等系统之间如 何开发，功能如何分担，出现问题后的分析。目前还没有一个单 位能客观公正地承担这一职责。信息化治理的组织设计从下面五个方面来考虑治理信息化实施组织的设立， 对公司今 后的治理信息化推进将发挥更

9、好的作用。1.1.决策支持室。 要紧职能是为公司的最高治理层提供经营治理 的重要信息。其意义不言自明。2.2. 流程治理室。 要提高治理效率， 必须先从流程的执行效率着手。而流程的执行效率又取决于流程治理的标准化。从 ERPERP 系统的角度看，流程和数据一样差不多上系统稳定运行的基础。 在要求数 据统一维护的要求下， 也应该把流程纳入统一治理的范畴。 如此， 既有利于治理， 又有利于系统实施。 流程治理室的职能除了统 治理企业的流程之外， 还要与人力资源部门协作， 共同治理系统 内流程所涉及的岗位设计和人员就职标准， 因此培训和颁证也是 流程治理室的重要职能。3.3. 系统实施室。 以更好地

10、保证已实施模块的作用， 同时对未实施 的模块早做预备。4.4.维护开发室。ERPERP 项目与其他外挂系统存在较多接口，还有其 他差不多实施但未完工的三级系统的接口需要开发实施；另外，新增加的实施内容都存在报表开发的问题；基于对 ERPERP 系统的认7 7 / / 8 8识逐步加深和操作逐渐熟练， 领导也会提出一些报表需求， 这部 分内容需要固定的人员来开发； 随着集成度的逐步提高， 系统内 的数据会迅速增加，定期的维护归档将成为一项制度。因此，配 备专业稳定的维护开发人员是又一项紧迫的工作。5.5.稽核监控室。 要让系统运行好并发挥更好的业务支撑作用， 就 必须加强基础数据的监控并由专门人员承担数据及时、准确的考 核职责。这比项目实施人员来监管监控效果更佳。