五制配套管理

1、1五制配套基层管理五制配套基层管理2五制配套基层管理五制配套基层管理一、五制配套基层管理主要内容二、作业长制三、标准化作业四、设备点检定修五、计划值管理六、自主管理31 1、基层管理的模式：五制配套、基层管理的模式：五制配套 以计划值管理为目标以作业长制为中心以设备点检定修制为重点以自主管理为基础以标准化作业为准绳4五制配套基层管理模式的特点以作业长制为中心，使公司管理重心下移，为公司推行集中一贯管理提供了支撑。以计划值为目标，是系统保证公司整体效益最佳化的有效手段。以设备点检定修制为重点，是保证提高企业生产效率和零损失的重要方法。以自主管理为基础，是让员工发挥个人能力和提高团队协作能力的重要

2、舞台。以“五制配套”体系运行，使基层各项管理工作得以有机的整合，产生系统整体效益。5五制配套基层管理五制配套基层管理一、五制配套基层管理主要内容二、作业长制三、标准化作业四、设备点检定修五、计划值管理六、自主管理6二、作业长制二、作业长制五制配套五大权力五项职责六项任务七项要求一个核心7作业长的五大权力生产作业指挥权协作作业管理权奖金分配决定权岗位（含班组长）组聘权后备作业长培训推荐权1、作业长的五大权力、作业长的五大权力8作业长的五项职责业务管理队伍管理班组建设文明作业管理基础管理2、作业长的五项职责、作业长的五项职责93、作业长的六项任务、作业长的六项任务作业长的任务安全交货产量质量士气成

3、本104 4、基层组织的组织原则、基层组织的组织原则（1）权力委让委让权力不委让责任。权力委让不能集中委让给一个人。委让的权利不能再往下转让。委让的权力下级要能承担。委让权力后，必须检查督促，并注意激励和帮助。 11（2 2）工序服从）工序服从 “工序服从”就是不以个人能力的高低、或是领导员工的多少来决定谁是指挥者，而是按照工序的重要性来决定管理者之间的工作关系。上工序为下工序服务，并服从于下工序；一般工序为核心工序服务，并服从核心工序；辅助作业为主体作业服务，并服从于主体作业。 12（3 3）专业搭接）专业搭接 在基层为了有效地分工和协作，通常都要建立岗位责任制度来避免扯皮和出现漏洞，但是在

4、现代化大生产的环境中有些岗位工作责任往往很难划分清楚，这就需要采用职务明细表的方式进行分工，把所涉及到的工作逐项列出，并把每一项工作参加的人员也一一列出，在确定每一项工作中，对每个具体工作人员的职责分为决定、确认、参与和协助。它是解决专业分工的一条原则。13（4 4）职务资格双轨制）职务资格双轨制 现任职务：按岗位要求,在岗位上的作业长 能力资格：按正式培养和严格考核，选拔具有作业长能力的人作为后备作业长 形成竞争激励机制和良性的循环14（5 5）横向协作）横向协作 横向联系主要指本区域与其他区域尤其是上下工序或对口作业区的沟通联系。 在作业过程中，为解决工序间生产组织、质量控制、物流信息等问

5、题本区域管理者需要主动与相关区域管理者一起，共同分析产生的问题和可能的原因，共同商议解决办法，如何来取得这些部门的支持和配合，是区域管理者重要工作之一。 在处理横向关系时，最为有效的方法实行“工序服从”。15（6 6）自我了结）自我了结 所谓的“自我了结”就是现场的许多问题，面临着突发、突变的特征，宝钢目前推行的管理重心下移也符合这一要求。在时间紧、压力大的情况下，区域管理者要迅速作出决策。 许多现场问题，若通过层层上移，由上级作出决策，这一方面会效率低下，一方面最熟悉现场的管理者没在参与，也会对现场管理不利。16（7 7）作业长队伍管理）作业长队伍管理l适应公司改革发展和管理创新的需要；l适

6、应公司实行分厂厂长单职制后，管理重心进一步下移的需要；l适应作业区归并重组后，进一步加强基层横向协作、提升管理水平的需要；l适应在集中一贯管理下，多部门协同、快速反应、高效工作的需要；l适应系统思考并解决问题的需要；l适应推进现场精益生产，实行精细化管理的需要。17最具竞争力的作业长队伍作业长岗位设置任职资格培训日常管理在职研修岗位规范上岗标准作业长队伍优化作业长配置与竞争上岗绩效管理激励、退出机制作业长队伍管理作业长队伍管理18五制配套基层管理五制配套基层管理一、五制配套基层管理主要内容二、作业长制三、标准化作业四、设备点检定修五、计划值管理六、自主管理191、现场为何要推进标准化作业它是企

7、业长期发展后形成的知识沉淀，代表企业现行的工作方法和工作技巧，是现行最具效率、效益和安全的方法;它是企业知识管理的重要手段之一,让优秀操作方法和专业技术标准化、建档、保存，使员工能知识共享与聪明复制;20它是衡量员工工作能力的手段之一，为企业定量分析员工绩效提供可能；它是企业维持现状和改善现状的基础；它是培训员工的捷径之一；它是防止同类错误再次发生的方法之一；它能防止各个环节的推诿扯皮，共同遵照一定原则进行工作； 1、现场为何要推进标准化作业212、标准的循环环（标准化）制定颁布实施监督改善标准一标准二制定颁布实施监督改善223 3、标准化作业、标准化作业定义： 为达到企业目标预期效果，员工严

8、格按规定的操作手册、基准，在规定的时间内，进行规定的作业；同时，通过一定的程序对上述规定进行优化、完善的行为活动过程。特点： 全员性、规范性、重复性、严肃性、科学性23标准化作业的内容基准、标准规 范 化管理方法标 准 化行为动作标 准 化时间系列标 准 化工作程序标 准 化安全工作标 准 化礼仪环境标 准 化服装、标志标 准 化部 门岗 位4、宝钢标准化作业的主要内容245 5、标准化作业的推进做法、标准化作业的推进做法采用电话号码的形式，便于员工记忆PDCA七种基本推进方法技术、管理标准标准化作业的8各方面的内容5W1H5F1Z三方确认4 47 72 28 85 51 13 325理解：理

9、解： 4 指标准化作业应按P（计划）、D（实施）、 C（检查）、A（总结）4个阶段来运行，不断提高标 准化作业水平； 7 指推进标准化作业的7种基本方法； 2 指标准化作业应认真实施的两类标准，即技 术标准和管理标准； 8 指标准化作业的8个方面内容26（1 1）标准化作业推进的七种方法）标准化作业推进的七种方法 重点突破推进法 标准化作业具体涉及到企业的每个员工、每项工作，渗透到企业的上下左右，方方面面。在一定时期内，应结合本单位、本部门的当前实际工作情况及薄弱环节，以点带面，有重点、有步骤地推进标准化作业。 人员分类推进法 企业员工的工作岗位性质不同，年龄层次不同，学历经历不同，技术水平不

10、同，对不同人员在标准化作业推进过程中的要求和方式也要因人而异，不能“一刀切”。 典型线路推进法 包括两个方面的涵义：一是树立典型，以典型引路带动现场标准化作业水平的整体提高；二是进行标准化作业的试点，在取得具体经验之后，再进行推广。27 一月一事推进法 定期抓一件实事（一般按月计算），扎实、有效地推进标准化作业，并持之以恒、坚持不懈地抓下去。 现场巡检推进法 各级管理者都要定期或不定期下现场巡检，了解现场实施标准化作业的真实情况，处理现场违标事例，推进标准化作业执行力度，并形成巡检制度。 综合管理推进法 结合企业的各项管理业务来推进标准化作业，实现“一举多得”综合推进的目标。 竞赛奖励推进法

11、设立竞赛奖励基金和竞赛奖励项目，表彰、奖励推进标准化作业的先进集体和先进个人。28（2）公司推进标准化作业的主要措施）公司推进标准化作业的主要措施 成立相关的标准化作业推进运营组织（标准化作业推进联络员制）； 制订阶段推进计划及措施（年度工作计划及总结）； 定期召开推进会议（联络员例会、成果发布会、管理研讨会等）； 组织检查队伍定期对现场进行巡检（公司标准化作业综合巡检组）； 定期组织开展标准化作业推进工作竞赛活动；29 定期汇编标准化作业信息，反映现场情况、分析典型案例（每月标准化作业情况汇报）； 完善标准化作业体系，对现有岗位规程不断充实、优化； 定期对职工进行标准化作业教育培训； 对各二

12、单位推进工作定期进行评价，奖优罚劣； 对现场存在的问题进行分析、研究，对薄弱环节进行专项整治。30五制配套基层管理五制配套基层管理一、五制配套基层管理主要内容二、作业长制三、标准化作业四、设备点检定修五、计划值管理六、自主管理31 1. 定义：所谓点检定修制是一套加以制度化的比较完善的科学管理方法，它的实质就是以预防维修为基础，以点检为核心的全员维修制。简单说它是实现预防维修的一种新体制。 2. 特点：点检定修制的特点，简要概括起来有10个，即：32 倾向性管理：它是从严格周期修理制度发展为以状态为主的项目修理制度。每个制度虽然也有周期，但仅作参考，主要依据设备状态来确定修理时间和内容。防止过

13、维修和欠维修现象的发生。 坚持预防为主：其指导思想是以“防”为主,改变以往以修为主的传统思想，因此可以最大限度地减少事故和故障发生。33 建立四大标准：点检定修制建有一套较为完整的维修标准体系（即四大标准），点检就是把设备可能发生劣化和故障的部位，设定若干个点，明确规定出维修管理值（检修标准值），点检周期和点检方法，并指定人员，即实行“五定”管理（定点、定标、定期、定法、定人）的维修标准体系，这是贯彻执行点检定修制的技术基础和依据。34 建立以点检为核心的管理体制：宝钢强调的是基层管理，建立以点检为核心的维修管理体制，整个维修重心下移，让最了解最熟悉现场设备技术状况的点检人员来掌握编制计划大权

14、。因为他们最有发言权，能够达到预防为主的目的，甚至日修、定修的现场指挥也让点检方担当，这样减少了传统管理的多余层次和环节，信息反馈畅通，使用与管理不脱节，利于实现高效管理。35 管理目标集中：减少设备故障，降低维修费管理目标集中：减少设备故障，降低维修费用，有利于提高检修效率。用，有利于提高检修效率。 突出为生产服务的观念：由于每个检修工程突出为生产服务的观念：由于每个检修工程项目在实施中都有标准可依，并且主控项目都项目在实施中都有标准可依，并且主控项目都有工时工序表，因而计划的命中率很高，这样有工时工序表，因而计划的命中率很高，这样既保证了生产计划的正常执行，又满足了检修既保证了生产计划的正

15、常执行，又满足了检修工程的要求，体现了生产与检修的统一协调性。工程的要求，体现了生产与检修的统一协调性。36 实行全员管理：凡参加生产过程的人员都要实行全员管理：凡参加生产过程的人员都要关心和参加设备维护工作，特别是操作人员负关心和参加设备维护工作，特别是操作人员负有用好、紧固、清扫、补油、调整、小修理和有用好、紧固、清扫、补油、调整、小修理和日常点检业务，使生产人员与点检方融为一体，日常点检业务，使生产人员与点检方融为一体，成为全员管理的基础。成为全员管理的基础。37 采用采用PDCA工作法：点检定修制在管理上采工作法：点检定修制在管理上采用用PDCA工作方法，各级管理层每月召开一次工作方法

16、，各级管理层每月召开一次实绩分析会实绩分析会(班组班组作业区作业区车间（分厂）车间（分厂） 设备部，自下而上召开设备部，自下而上召开)，逐级提供资料，用，逐级提供资料，用数据和图表来分析当月设备状态、检修工程实数据和图表来分析当月设备状态、检修工程实施及维修费用使用等情况，并提出改进对策和施及维修费用使用等情况，并提出改进对策和实施措施。实施措施。38 坚持安全第一：点检定修制坚持安全第一的坚持安全第一：点检定修制坚持安全第一的方针，实行开展安全确认制度，危险预知活动方针，实行开展安全确认制度，危险预知活动,安全会诊活动三项有效措施，尤其是坚持贯彻安全会诊活动三项有效措施，尤其是坚持贯彻执行点

17、检方、检修方、生产方的三方挂（摘）执行点检方、检修方、生产方的三方挂（摘）牌制度（以点检为主），这对防止人身伤害事牌制度（以点检为主），这对防止人身伤害事故的发生起到了应有的作用。故的发生起到了应有的作用。39 员工技能的多样化：由于点检定修制自身的员工技能的多样化：由于点检定修制自身的要求和设备现代化水平的提高，维修技术的日要求和设备现代化水平的提高，维修技术的日益发展，对操作、运行、点检人员的素质要求益发展，对操作、运行、点检人员的素质要求也愈来愈高。也愈来愈高。40 3. 实质：实质：设备点检定修制实质上就是设备点检制与设设备点检定修制实质上就是设备点检制与设备定修制的有机结合。备定修制

18、的有机结合。设备点检制是一种以点检为核心的设备维修管理体制，是实现设备可靠设备点检制是一种以点检为核心的设备维修管理体制，是实现设备可靠性、维护性、经济性达到最佳化，实现全员设备维修管理（性、维护性、经济性达到最佳化，实现全员设备维修管理（TPM）的一）的一种综合性基本制度，也是以点检为核心的设备维修管理制度的简称。种综合性基本制度，也是以点检为核心的设备维修管理制度的简称。所谓定修制就是一种生产设备组织计划检修的基本形式，是以设备的实所谓定修制就是一种生产设备组织计划检修的基本形式，是以设备的实际技术状况为基础而制定出来的一种检修管理制度。其目的是为了能安际技术状况为基础而制定出来的一种检修

19、管理制度。其目的是为了能安全、经济、高效率地进行检修，以防止检修时间的延长而影响生产。全、经济、高效率地进行检修，以防止检修时间的延长而影响生产。41五制配套基层管理五制配套基层管理一、五制配套基层管理主要内容二、作业长制三、标准化作业四、设备点检定修五、计划值管理六、自主管理42 计划值的定义 计划值是指在企业内部共同认识的基础上，由企业统一规定的生产、技术、预算等方面重要的管理基准值。43计划值的定义可从以下三个方面理解： 计划值是企业共同认识的基础上产生的。也就是说计划值是从公司整体管理需要出发，而不是某个单元(作业区)所认定的，故它是企业比较重要的基础数值。 计划值是管理基础数值，是各

20、项管理的基准值。 计划值是最小的基准数值。随着管理深入和数据收集手段的不断进步，计划值不断完善项目体系，使其成为能揭示各项因素相互之间关系的数值。因此，计划值从其内涵来说也就是标准值。44 计划值的作用 计划值是公司各种计划生产技术方面共同的、基本的、最权威的基础数值； 计划值是公司、二级部（厂、分公司）和有关职能部门的管理基准； 计划值是技术改进、设备改造和技术开发成果应用等方面的管理基准。 计划值是支撑明细产品标准成本及价值决策的基准。它可以应用于生产计划、能源供需计划、资材计划、标准成本管理、预算管理、基层管理等方面。451. 计划值管理的定义计划值管理是指为正确运用计划值而开展的一切业务的总称。2. 计划值管理的主要内容 建立和不断完善计划值管理组织体制。 建立和不断完善计划值项目体系； 定期维护计划值，对计划值的准确性进行跟踪评价； 组织推广、应用计划值等一系列的管理活动。463. 计划值管理原则 计划值管理应站在宝钢整体能得到最佳效益的立场上加以运营。 计划值管理中贯彻分厂厂长、二级厂（部）厂长（部长）、分公司经理和股份公司经理负责制，各职能管理部门作为参谋和助手。4. 计划值管理的特点 反映生产单元运行状况及生产能力。 运用精度分析理念，实行例外