管理学_第3章_全球化与管理者

1、经济与管理学院第三章第三章 全球化与管理者全球化与管理者管理者与环境学习目标解释什么是全球化1描述推动全球化的进程2识别全球化对商业企业的意义3分析延缓全球化步伐的各种障碍4概述全球化带给商业企业的利益5讨论管理一家全球化企业的若干挑战6观察：印度呼叫！v这家位于印度的呼叫中心为美国企业处理顾客服务请求。在全球性的通信网络出现之前，外包这样一些服务活动几乎是不可能的。v将制造活动外包给外国制造商不是一件新鲜事。很多美国公司几十年来一直都是这么做的。但直到最近，才有股份公司将工作外包给海外第三方。v因为有了现代通信技术，这种情况正在发生改变。v以美国的个人纳税申报为例，直到21世纪初，美国所有的

2、个人纳税申报表还是由本国培训的会计师在国内进行汇编。观察：印度呼叫v 随后，一些小会计公司开始尝试将与纳税申报表准备工作相关的“单调乏味的苦差使”外包到印度。v 2003年，大约25000份纳税申报表在印度处理；2004年，这个数据是100000份；2005年，则超过了250000份。v 尽管与美国每年汇编的1.3亿份个人纳税申报表相比，外包占的比重仍然很小，但行业专家预计这个数字会急剧增加。原因很简单： （1）美国没有足够的受训会计师去处理每个报税季节出现的排山倒海般的工作量； （2）外国的会计师更便宜印度会计师的平均工资只占其美国同行的很小比重； （3）因为印度位于美国的另一半求，印度会计

3、师可以在他们的美国同行睡觉的时候工作，将准备时间缩短一半，而这就被转换成了更好的顾客服务。3.1 全球化的进程v全球化（globalization）是各国经济和商业体系日益深入交织的过程。v20世纪80年代以来，全球化进程已经明显加速。主要有以下两个原因： 国际贸易和对外直接投资壁垒降低； 通信与运输成本大幅下降。3.1 全球化的进程v贸易及投资壁垒降低 只要商业或服务跨境销售，就会发生国际贸易（international trade）。 对外直接投资（foreign direct investment）指的是以某个国家为基地的企业向另一个国家的商业活动进行投资。 贸易壁垒主要有两种形式：进口

4、关税和配额。关税（tariffs）是对进口商品所征收的税，从而提高它们的价格，降低其竞争力。配额（quotas）是对从某个国家进口的商品的数量限制。3.1 全球化的进程 WTO的成员国现在已经超过120个，包括所有重要的贸易国。关税逐渐下降。区域性贸易协议(regional trade agreements)也急剧增长： 欧盟(EU)，目前成员国数量是30个。 中欧自由贸易区协定( Central European Free Trade Agreement, CEFTA)。1992年12月21日，捷克、波兰、匈牙利和斯洛伐克的外长在波兰克拉科夫市的瓦维尔宫签署了建立自由贸易区的协定，1993年

5、1月1日，中欧自由贸易区协定正式生效。 北美自由贸易协议（NAFTA），美国、加拿大、墨西哥之间达成的是另一个重要的区域贸易协议。1994年签订，截至2004年NAFTA已经取消三国间99%的商品关税。 中国东盟自由贸易区，缩写CAFTA是中国与东盟十国组建的自由贸易区。2010年1月1日贸易区正式全面启动。 许多国家之间都有双边协定。3.1 全球化的进程v贸易及投资壁垒降低 尽管WTO和各种经济区域集团在消除对外直接投资（FDI）壁垒方面成绩斐然，但迄今为止，大部分FDI壁垒的降低来自于双边协议，翻了12 番。 按照联合国的统计，19912004年，全球在管理对外直接投资的法律方面进行的23

6、92次修改中，93%为FDI创造出了更有利的环境。3.1 全球化的进程v通信和运输成本大幅降低 电话费、上网费不断降低。19301990年，纽约和伦敦间3分钟电话成本从244.65美元降到3.32美元。到了1998年，消费者个人的成本更是降至36美分，企业则还要低得多。事实上，通过互联网，国际长途也就每分钟几美分的费用。 网民人数，仅中国2010年11月底，4.5亿人，比2009年增加了6600万人。3.1 全球化的进程v通信和运输成本大幅降低 20世纪50年代以来，运输技术方面也出现了好几项重大创新。最重要的可能要算商用喷气式飞机和巨型飞机的开发，集装箱运输的引进。集装箱简化了不同运输方式之

7、间的转换；而通过减少不同地点间的到达时间，喷气式飞机的出现已经成功地将地球变小。 19201990年，美国进口货物每吨平均的海运费和港务费从95美元降至29美元（按1990年的美元价值计算）美国境内的铁路运输成本从1985年3.04美分/吨千米降至2000年的2.3美分/吨千米，主要原因就是集装箱的大范围使用带来了效率的提高。如今，进行空运的货物也越来越多。19551999年，每吨千米的平均空运收入下降了80%还多。截至2000年年初，空运货物占美国贸易价值的比重是28%，而1965年的这一数字是7%，从侧面反映了空运成本的下降。3.2 全球化的意义3.2 全球化的意义v截至2004年，各公司

8、的海外资产总量大约有90000亿美元。v至少有70000家母公司，其海外子公司达到690000家，海外雇员总数将近5400万人，创造的价值大约占全球GDP的1/10。v跨国公司的国外子公司的全球销售估计有19万亿美元几乎是全球商品及服务出口总值的两倍，后者的总值为11万亿美元。3.2 全球化的意义v 生产全球化 生产全球化（globalization of production）是指利用在生产成本和质量上的国别差异（如劳动、能源、土地和资金），在全球各地获取商品或服务。通过这样做，企业希望降低它们的整体成本结构，改善产品质量或功能，更有效地竞争。 波音777。八家日本供应商分别生产机身、门、机

9、翼的零部件；一家新加坡供应商生产前起落架舱门；三家意大利供应商生产襟翼，等等。总的来说，777的价值中大约30%由国外公司生产。至于下一个机型787，全球化趋势更加明显，总价值的65%计划外包给国外，其中35%将落户三家较大的日本公司。 2003年12月，IBM宣布它将大约4300名软件工程师的工作转移至印度和中国（软件生产被视为一种服务活动）。许多软件公司现在用印度工程师对在美国设计的软件进行维护。观察：通用电气公司的全球供应链v公司主要业务部门为飞机发动机集团、动力系统集团、家用电器、运输系统集团、金融服务、资讯服务、全国广播公司等服务、资讯服务、全国广播公司等13个业务集团：个业务集团：

10、 8个工业集团个工业集团 4个金融集团个金融集团 1个新闻媒体个新闻媒体观察：通用电气公司的全球供应链v北京一家医院向通用电气购买一台X光机，交货条件十分苛刻，要求一个月内在北京交货，否则将取消本次交易。v按照客户的要求，通用电气中国公司迅速启动全球供应链系统，严格履行了双方的约定，顺利交货，得到了客户的赞许，并打算再购入其他通用生产的医疗设备。观察：通用电气公司的全球供应链v通用电气医疗系统的这种光机的整机系统集成是在北京做的。这种产品需要采购 从中国内地117个配件 从韩国和中国的台湾4个 从欧洲国家4个 北美18个 在印度通用电气的工厂中采购1个配件，为了做这个配件，通用电气印度的这家工

11、厂又需要在当地的企业采购112个零件，并且要从东欧、北非、中国采购“第二级”配件 在墨西哥又有另外一个工厂专门生产适合光机的悬挂系统，这家当地企业又需在墨西哥本地采购300多个配件，从美国和加拿大还要采购48个配件v 为了集成一台光机整机，所需的719个配件要从全球76个公司采购，这就是一个全球供应链。观察：通用电气公司的全球供应链v通用电气各个不同事业集团的所有具体大类、型号产品都拥有这样一个个完整的供应链。通用电气各产品的零部件都不是整机厂直接生产的，全部通过外包，而且都是外包到全世界的。v通用电气家电系统销售的微波炉一种产品就有600万台，全部通过采购，主要来源于韩国的和三星等公司，通用

12、电气家电同时还从中国内地大量采购电器。观察：通用电气公司的全球供应链v 通用电气公司的总裁韦尔奇常常讲：“在全球的供应链条上，通用电气大多时候只是其中一个环节，当通用电气塑料集团成为摩托罗拉手机、佳能打印机、苹果电脑、联想电脑等厂商的供应商时，一样要面对他们的杀价；而最终消费者是一定要杀整机厂的价格。整个杀价的链条是完整的，所有环节降低成本的同时也是相互让利的过程。”v 自从通用电气在采购部门开始让它的供货商采取网上拍卖的方式后，通用电气从供货商那里得到的报价当年就下降了85%，扣除与协作商约定的共同分享部分，通用电气的成本约降低3050%，有的项目竟达到了60%。3.2 全球化的意义v市场全

13、球化 市场全球化（globalization of markets）是将指历史上截然不同的和彼此分离的国家市场融合为一个巨大的全球市场。 花旗集团的信用卡、可口可乐的软饮料、索尼的电视游戏、麦当劳的汉堡、星巴克的咖啡，这些消费产品都是被常常引用的这种趋势的例子。花旗集团、可口可乐、索尼、麦当劳和星巴克这样的公司不只是这种趋势的受益者，它们也对此推波助澜。3.2 全球化的意义v技术：伟大的推动者 由于空运成本大幅下降，生长在厄瓜多尔的玫瑰被采摘下来，24小时之后就能够在纽约出售，而那个时候它们仍然娇艳欲滴。这在厄瓜多尔创造了一个20年前根本就不存在的产业向全世界供应玫瑰。 美国的电视网络，如CN

14、N、MTV和HBO的电视节目正在向许多国家播放，好莱坞的影片也在全世界放映。 在东京发现一家麦当劳店已经和在纽约一样容易，在里约热内卢和柏林都可以买到iPod，在巴黎和旧金山也都可以买到Gap牛仔裤。3.3 全球化的限制因素v尽管全球化趋势具有历史必然性，但必须注意不能过分强调其重要性。全球化并非不可避免。v强大的限制因素正在减缓生产和市场的全球化步伐。v这些因素限制了管理者在全球范围成本最低的地方进行生产的能力，也限制了管理者将整个世界视为一个完全同质市场的能力。3.3 全球化的限制因素v保护主义者的限制 支持国际贸易的论点 国际贸易带来的收益远远超过其成本，而且国际贸易促进经济增长，提高生

15、活标准。 在一些行业，比如服装，自由贸易尽管导致会失去一些就业机会，但提供了低价服装，且在其他行业得到补偿，比如美国的飞机、药品、软件等。 持反对的意见 许多政界人士和媒体评论人已经提出国际贸易破坏了工作机会，将生产活动外包给外国等同于出口，挖空美国经济（CNN评论员卢多布斯顿频繁地表达出这样的担心）。 间接地表明随着发达国家的工资标准被不断压低，全球化正在鼓励“竞次”（race to the bottom）。3.3 全球化的限制因素v消费者行为的国别差异 美国的汽车市场完全不同与欧洲市场。在欧洲开车，你很少在路上看见美国人钟爱的大型越野车(SUV)。对此有两个很好的解释：欧洲的燃料价格高得多

16、，相比汽车空间和动力，人们更看重节能；欧洲的历史名城街道狭窄，停车点稀少，这也使得小型车更加实用。 美国人更愿意将手机视为一种通话工具，而不是能够发送电子邮件和浏览网页的工具。发送短信和浏览网页的功能在亚洲和欧洲广受欢迎。3.3 全球化的限制因素v商业体系的国别差异 在制药行业，美国人对电视上的药品广告司空见惯，但在许多国家，直接针对消费者的药品广告受到法律禁止（理由是这样的广告干扰了医患关系）。 在西方，联合利华出售的洗衣液及肥皂都是在美国超市司空见惯的大瓶包装，但在向印度和非洲大部分贫困国家，同样产品的包装会小得多，因为当地的消费者没有购买大瓶包装的经济实力。3.3 全球化的限制因素v社会

17、文化的差异 社会文化（social culture），是生活在同一社会的人们所共同持有的价值观及规范的体系。 关于妇女在社会中所扮演的角色、酒精的消费（在沙特是非法的）、时间的性质、宗教与政府的联系等，沙特人与许多美国人的观点大相庭径。 在美国，商务交谈的双方惯常距离是58英尺，在拉丁美洲则是35英尺。许多北美人在谈话中下意识地感觉到拉丁美洲人正在侵犯自己的私人空间，于是一边谈话一边往后退。美国人可能感到拉丁美洲人有些咄咄逼人，反过来，拉丁美洲人则可能将这样的后退视为疏远和冷漠。结果就是不同文化的商界人士之间缺乏一种融洽的气氛，这不能不说是一种遗憾。3.4 “走向全球”带来的好处v市场的拓展

18、星巴克在1996年成立第一家海外店，当时美国的本土店大约有700家。截至2005年，公司在美国之外的34个国家拥有的店面总数超过了3200家（美国本土店面超过7000家）。 许多公司在国内开发出某种核心技能，然后运用到当地竞争对手缺乏相同技能的国外市场，依靠该项技能赚取更多的利润。麦当劳、宝洁等。3.4 “走向全球”带来的好处v规模经济的实现 与全球市场相关联的是规模更大的销售基础，这使企业可以获取规模经济，降低成本，增加利润。 一般而言，通过同时服务于国内市场和国际市场，公司可以更加充分地利用自己的生产设备。3.4 “走向全球”带来的好处v区位经济的实现 地域经济（location econ

19、omy）产生于对区位差异的开发利用；这种经济也源于在最优地域开展的商业活动（只要运输成本和贸易壁垒因素许可）。 将某项商业活动放在最适宜的地方会产生下列两种效果中的一种：降低该项活动的成本；使公司增加最终产品的价值，更好地区别于竞争产品。 全球经济中，管理者们所面临的任务是审视公司各种不同的活动，决定在全球范围内如何进行空间布局，实现地域经济。3.4 “走向全球”带来的好处v全球性学习 在国内开了发有价值的能力，然后再转移到国外进行运营。 对已经建立海外市场运营部门的更加成熟的跨国公司来说，海外部门也能够开发出有价值的能力。 跨国公司全球运营网络的任何一处地方都能够培育能力。观察：法国麦当劳的

20、改变v 对法国销售额的低增长，当地的特许经营商不仅改进了菜单，还改进了店面设计和餐馆主题。v 无处不在的金色拱门不见了，许多以前作为这家快餐店招牌的实用桌椅和其他塑料制品也不复存在。v 在法国，很多麦当劳快餐店铺设了硬木地板，外露墙砖，甚至还采用了扶手椅。全法国大约930家麦当劳将近一半已经提高了装修标准，与美国的麦当劳有了巨大差别。菜单也发生了变化，包括了高档三明治，例如意式鸡肉面包，定价比普通汉堡高出30%。v 在实行这样的改变之后，同一家店面的年销售增长率从1%提高到了3.4%。v 麦当劳总部对此印象深刻，正在考虑让其他增长缓慢的市场也采取类似的改变措施，包括美国本土的市场。3.5 全球

21、企业的管理挑战v当某家公司开始走向全球时，它需要作出一系列决策，这些决策问题是国内的管理者不会面临的： 将世界视为单一市场，还是在不同国家间实施产品定制化； 进入国外市场的最佳模式； 不同的商业活动在空间上如何布局； 如何更好地管理子公司。3.5 全球企业的管理挑战v全球标准化与本地化 管理者面临的最重要的决策之一就是：将世界视为单一市场，还是为不同的国家量身定制不同的产品。 当某家公司将世界视为单一市场，在全球各地出售同样的基础产品时，我们说他执行的是全球标准化战略（global standardization strategy）。 当某家公司根据国家或地区差异调整产品供给或营销信息时，我们

22、则说它执行的是当地定制化战略（local customization strategy）。 可口可乐；观察：本土化进程中的屈臣氏v 屈臣氏个人护理用品商店（以下简称屈臣氏），是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，也是全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一。v 不仅聚集了众多世界顶级品牌，而且还自己开发生产了1500余种自有品牌。v 屈臣氏目前在亚洲以及欧洲的36个市场、1800个城市共拥有18个零售品牌，超过7900间零售店铺，每星期在为全球超过2500万人提供着个人护理用品服务。v 截止2009年2月底，屈臣氏在亚洲的门店总数超过了1500家，其中在中国大陆的门店总数

23、也已经突破400家了。 观察：本土化进程中的屈臣氏v 1989年4月，屈臣氏在北京开设内地第一家门店。v 屈臣氏的自有品牌品种也由最初的200多种增加到今天的1500多种。屈臣氏中国公司建立了物流中心。v 截止2009年2月底，在中国的店铺数量已经达到了432家，在2009年要开出120家全新店铺。 v http:/ “屈臣氏”不过是一家超市。假若按照目前国内的超市模式来衡量的话，“屈臣氏”甚至连一家社区24小时中小型商场超市都比不上。v 为了更方便顾客，以女性为目标客户的屈臣氏将货架的高度从1.65米降低到1.40米。更将走廊的宽度适当增大，增加顾客选择的时间和舒适度。v 店面颜色更多使用浅

24、色，让顾客更容易兴奋起来。v 每家屈臣氏个人护理店均清楚地划分为不同的售货区，商品分门别类，摆放整齐，便于顾客挑选。v 在商品的陈列方面，屈臣氏注重其内在的联系和逻辑性，按化妆品护肤品美容用品护发用品时尚用品药品的分类顺序摆放。v 屈臣氏还在不同的分类区域推出不同的新产品和促销商品，让顾客在店内不时有新发现，从而激发顾客的兴趣。 观察：MTV的本土化v MTV成立于1981年8月1日，为MTV电视网（MTV Networks）的营业项目之一，其资金来自于华纳音乐集团（Warner Communications）和美国运通公司（American Express）。它之后由维亚康姆公司买下，成为一

25、个完全为其拥有的子公司。v 在MTV中可以看到音乐录像带、年轻VJ、玩世不恭的台词、对特殊摇滚演唱会的推广、有关乐团的新闻与纪录片，这些都让MTV受到年轻观众的欢迎，并且成为推广新型摇滚乐以及摇滚乐手的领导者。v 有些认为自己是“真正的音乐家”的人，会将MTV视为被过度制造的无趣流行音乐。有些人认为MTV驱动了流行文化。观察：MTV的本土化v 从1987年MTV欧洲台开播以来，MTV一直在向北美的之外的地区进行扩张。尽管在美国国内取得了巨大成功，MTV的全球扩张刚开始并不顺利。v 1987年，它在欧洲吸入了一个完全美国化的综艺节目，美国的管理者们天真地以为欧洲人会非常欢迎美国节目。v 事实证明

26、，尽管欧洲人对少数几个全球性巨星怀有共同的兴趣，但他们的喜好却非常本土化。在德国流行的未必会在英国流行，欧洲人对在美国喜闻乐见的音乐节目不感兴趣。v 很快，欧洲本地出现了很多模仿MTV的音乐台，它们专注于本国的音乐，抢走了MTV的观众和广告。v 正如音乐电视网的董事长汤姆福来斯顿所说：“我们在团结和凝聚观众方面所做的工作不够深入，效果差强人意。”观察：MTV的本土化v 1995年，MTV改变战略，在欧洲分地区播放不同的节目（现在有八个频道），并在全球其他地方实行同样的本地化战略。v 亚洲，在印度有一个印地英语频道，在日本有一个日语频道，等等。所有频道在外观上都保持了美国版本那种狂热的风格，但大

27、多数内容现在已经本地化了。v 在意大利，MTV Kitchen将烹调和音乐融合在一起。v 在巴西播放的Erotica,组织了一群年轻人讨论两性问题。v 印度频道推出了21个家庭表演的节目，由讲“印地英语”的本地人主持；比较畅销的节目还包括：MTV Cricket in control,适合在流行板球的国家播放；MTV houseful,专门追踪印地语影片中的明星（印度拥有除好莱坞之外最大的电影产业）；MTV Bakra,效仿Candid Camera。v 本地化的努力把观众从当地的模仿者手中抢了回来，为MTV赚取了巨大利润。3.5 全球企业的管理挑战v 进入模式 进入国外市场主要有五种模式：出

28、口、许可、特许、与东道国企业建立合资公司以及设立全资子公司。 出口（exporting），指在国内制造产品，然后运送到另一个国家。 许可（licensing），指一家企业准许某家外国企业在某个国家或某个地区生产自己的产品，并已被许可方的销售收入为基础收取使用费。 特许（franchising）与许可类似，但在此授予外国企业的不是制造实体商业，而是以某着特定模式提供服务的权利。特许在快餐企业（如麦当劳）和国际旅店连锁企业中比较常见。 合资企业（joint venture），指在公司及其国外合作方之间就共同出资在当地建立一家新企业而达成的协议。 全资子公司（wholly owned subsidi

29、ary），指由公司百分之百出资的国外子公司。3.5 全球企业的管理挑战v活动的布局 将企业的各种活动放置在什么地方也是关键决策。 将一家企业的活动分布在全球范围内最有效率的地方会更具竞争优势。 做出正确的选择有两个步骤： 必须将企业的运营划分为单独的步骤或活动如产品设计、采购、生产、营销、销售、服务和客户管理等。 考虑到诸如劳动力成本、基础设施、关税壁垒、汇率和战略导向等诸多因素之后，每一项营销活动都必须在最佳地点开展。 需要评估某项活动在指定地点开展的成本及在某一地点产品能增值多少。3.5 全球企业的管理挑战v跨国企业的人员管理 管理跨国企业的员工是管理者们所面临的最困难的工作之一。以活动分

30、布在许多国家的成熟型跨国企业为例。管理者必须决定进行国外经营活动最恰当的人员配备，尤其是，在经营地的高层管理者是由外国（或东道国）的公民担任，还是由来自母国的员工担任。 如果一家公司使用母国的员工或常被称为外派人员（expatriates）的那些人，它必须让他们为海外任职提前做好准备，并确保他们最终返回母国的相关事宜。 配偶不能适应，管理者本人不能适应，或其他家庭问题是主要原因。 外派人员很少因为不符合工作的技术要求而失败。 在印度，严格的社会等级化意味着管理人员被视为专家，不应该向下属寻求帮助。3.5 全球企业的管理挑战v跨国企业的人员管理 管理者也必须决定怎样的人员配备及管理开发可以更好地

31、利用他们的人力资源。 许多跨国企业都趋向于采用人员配备全球中心型（geocentric staffing）政策配备子公司人员，在整个组织内部为重要职位物色最佳的人选，不论国籍。 人员配备民族中心型（ethnocentric staffing）所有重要的管理职位由母国公民担任。 人员配备多元中心型（polycentric staffing）所有重要的管理职位由东道国公民担任。观察：v1992年，RichardSanford任杨森公司总经理，而PeterSchuster为他的助手。vSchuster由于熟悉中国语言和文化，又娶了中国妻子，因此在工作中深受中国文化影响，管理中注重人际关系，甚至于为一

32、位中国员工被解雇求情。vSanford先生则认为，美国文化比较优越，它给中国带来了新思想和创新精神，跨国管理人员要以母国文化为准则，不能为当地文化所禁锢，否则将会丧失管理效率和工作效率。v由此，两人在日常管理工作中就产生了冲突。首都钢铁：海外秘鲁发展明鉴 v 1992年冬，首钢斥资1.18亿美元收购秘鲁铁矿。v 由于我国铁矿资源贫乏，走向海外成为首钢的必然选择。走向海外不止有一条路。宝钢、鞍钢选择的是购买海外的铁矿石，首钢则采取直接收购战略。v 被首钢选定的这家秘鲁铁矿前身始建于50年代初期。由于经营不善，并受到80年代世界性经济萧条的影响，企业濒临破产。藤森出任秘鲁总统后推行私有化政策，该矿

33、首当其冲，成为秘鲁私有化后出售的第一家国有大型企业。v 1992年12月，首钢为拓展海外事业，实现跨国经营目标，以1.18亿美元中标，购买了该公司98.4%的股权，获得了无限期开发、利用矿区内所有矿产资源的权利。观察：首都钢铁：海外秘鲁发展明鉴 v 秘铁”矿区面积670.7平方公里，资源丰富，已探明的矿山储备14.2亿吨。矿石品位高，含铁量在50%以上，大部分为可见矿脉，可完全露天开采。v 虽然“秘铁”素有“矿业天堂”的美称，但首钢上亿美元的支出还是受到质疑，就连首钢人自己获知此矿标的价仅为几千万美元时，同样有着难言的尴尬和遗憾。v 当然，这或许就是首钢对秘鲁铁矿志在必得所必须付出的代价。不过

34、，人算不如天算。v 后来，马尔科纳矿区接连发现铜矿资源，除采矿过程中产生的伴生铜外，1997年在马尔科纳以北的胡斯塔地区发现了极富开采价值的铜矿，给了首钢一个惊喜。v 经储备勘测，该铜矿的边界品位平均在1%4%，个别地方甚至达到15%19%，深部出现原生铜矿的迹象，揭示出“秘铁”良好的发展前景。v “秘铁”已将开发、回收铜的工作摆上了重要议程。(我国是铜资源贫乏的国家，按通常标准，品位达到0.5%就具有开采价值。)观察：首都钢铁：海外秘鲁发展明鉴 v 中国和秘鲁社会制度不同，风俗习惯和人的观念各异，各种冲突在所难免。首钢购买“秘铁”后第一年，出于与当地工会组织搞好关系的良好愿望，邀请他们到北京

35、参观访问。而这些工会领导人一返回秘鲁，就提出按照中国社会主义企业的模式给秘方员工增加福利。v 在不了解当地相关法律的情况下，同企业工会组织签订了多达35项的福利条款协议，同意给予首钢秘铁职工及其家属全部享有免费医疗、免费教育、免费居住和免费水电等福利待遇。这些要求不仅远远高于秘鲁法律的要求，而且高于发达国家和我国法律的要求，企业为此付出了高昂的成本v 这一事例给“秘铁”的教训深刻。他们由此意识到，“秘铁”是在特定的环境中经营企业，在员工眼里，首钢是资方，劳资双方的斗争是不以人的意志为转移的。观察：首都钢铁：海外秘鲁发展明鉴 v 在秘鲁，工人罢工几乎是家常便饭，这种在国内根本遇不到的情况曾经让“

36、秘铁”深感忧虑。1996年“秘铁”发生长达42天的工会领导员工集体罢工事件。v 几年的成长，“秘铁”已经知道该如何应对，他们专门组织力量研究当地法律、法规，并以其为武器与对方据理力争。最终，不仅工会提出的无理要求被一一驳回，还修改了部分不合理的集体协议，从而有效抑制了工资、福利增长过快。更重要的是在当地进一步扩大了首钢的影响，树立起了中国人的权威。秘鲁工会势力强大，惯用罢工手段解决增加工资及福利待遇问题。v 经过努力，目前“秘铁”正式员工总数已由开始时的2900多人，精简到1400多人；在秘鲁工作的中方管理人员也由最初的180多人精简到27人。人工成本占总运营成本的比例比过去降低8.1%。观察

37、：首都钢铁：海外秘鲁发展明鉴 v 对任何企业来说，依靠降低成本获取利益都是天经地义的。然而在“秘铁”，同是降成本，却有着与国内不一样的内容。一张纸两面用，少花钱，多办事，这些在国内被广泛应用的降成本手段，在“秘铁”推行起来，常常遇到阻力。v 秘鲁员工从不关心成本，认为那是老板的事。为此，“秘铁”各级领导没少花费精力。如今这种状况已经有了较大改善。尽管今日的“秘铁”仍然受到秘鲁政治动荡不安、政策法律多变等多种原因困扰，但总的来说，“秘铁”已经站稳脚跟，对许多问题已能从容应对。vhttp:/ ：“一石五鸟一石五鸟”之效？之效？（一）v 在华人企业通过收购活动开展国际化的道路上，明基铩羽而归，TCL

38、还在收拾残局，联想尽管海外市场也仍然在继续下滑和亏损，但似乎一切还在掌控过程中。是联想的管理能力更强？还是联想采取了更好的措施？或者说区别在于联想收购的是美国企业而明基、TCL收购的是欧洲企业？可是联想首先动的裁员手术也是发生在原IBMPCD的欧洲部分，激烈的文化冲突为什么没有在联想的身上发生？ （二）v事实上，在收购之前，联想的国际化记录比明基和TCL都要差，TCL至少还在越南市场取得了成功，也有一定的外销比例，而联想除了失败的主板业务之外，海外市场可以说颗粒无收。 v从文化差异上，做为IT行业的鼻祖，IBM人的文化优越感以及和联想之间的文化落差也要大于明基和西门子以及TCL和汤姆逊之间，高

39、傲的IBM人怎么就甘心接受联想的摆布？（三）v那么一个很重要的原因就是联想的并购活动始终得到了IBM本部的大力支持和配合，从并购宣布时候内部的沟通，以及以阿梅里奥为代表的原戴尔管理层的进入，都得到了IBM方面的积极配合，包括为一些被替代的高管在IBM体系内重新安排职位。只是IBM的配合使得联想避免了并购之后可能发生的文化冲突。 （四）v可以说，IBM把PC业务转让给联想，不是一卖了之，而是“扶上马，送一程”，最初过来的IBM高管倒像是“护花使者”，走还是留，一切决定于联想是否需要。 （五）v关键是，IBM为什么要对联想实施这样的保护？当然这也可以归结为双方谈判的一个条件，或者说是IBM的企业文

40、化使然。但IBM和IBM人不是圣人，而是一个利益体，IBM采取这样的做法肯定有它的利益在。v可以假设，把联想送向国际化征程中包含着IBM的巨大战略利益。 （六）v最直接的认识，是IBM剥离了一块不适合自己经营的业务，而专注于核心业务的发展壮大，还收回了一部分资金。如果从这个角度，这个转让就只是一个交易，事实上，在这个并购已经过去了一年多时候，看看IT行业发生的变化，我们可以逐渐清晰的体会出IBM的战略意图，也可以说是战略阴谋。 （七）v王者争霸，就要把现有霸主给拉下来，打破英特尔、微软、戴尔形成的“铁三角”格局。 v急于做强却处于徘徊期的联想进入IBM的视野，成为了IBM实施行业结构再造战略的最佳打手。 （八）v第一，改变联想的发展方向，让