现场管理技能训练课程

1、1现场管理技能训练课程2 现场干部的职责与作用现场干部的职责与作用 现场干部的技能结构现场干部的技能结构 日常管理的基本问题日常管理的基本问题 对待工作的意识对待工作的意识 什么是一流的现场什么是一流的现场- -树立标竿树立标竿课程内容课程内容第一部分 现场干部的角色与作用3高阶层经营者（高阶层经营者（Top Management）-导航至正确方向（导航至正确方向（Sail to the right direction）现场干部的职责与作用中阶层管理者（中阶层管理者（Middle Management）-做对之事（做对之事（Do right things）基层干部、作业者（基层干部、作业者（O

2、perator）-把事做对把事做对(Do things right)4（1）人员管理）人员管理提升人员的向心力，维持高昂的士气提升人员的向心力，维持高昂的士气（2）作业管理）作业管理拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法（3）品质管理）品质管理控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求（4）设备管理）设备管理正确的操作设备，维持零故障的生产正确的操作设备，维持零故障的生产（5）安全管理）安全管理维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施（6）成本管理）成本管理节用物料减

3、少浪费降低成本节用物料减少浪费降低成本现场干部的职责与作用5岗位职责岗位职责 5S OJT 问题解决问题解决 安全管理安全管理 团队管理团队管理 6 SigmaSPC 控制控制Poka JokeISO 原则原则QC 手法手法SOP 作业作业SMEDTOCTPMIEKanbanKaizen习惯改变习惯改变心态调整心态调整绩效评价绩效评价面谈沟通面谈沟通激励下属激励下属人际关系人际关系一流现场一流现场Level 3Level 2Level 1 制造品质管理制造品质管理 生产效率管理生产效率管理 员工团队管理员工团队管理课程体系课程体系现场干部的技能结构1236对待工作的意识 顾客意识顾客意识 利润

4、意识利润意识 目标意识目标意识 时间意识时间意识 问题意识问题意识 成果意识成果意识 团队意识团队意识 工工作作的的基基本本态态度度7一流现场构成第一级第一级-管理者：忙碌就是在努力工作管理者：忙碌就是在努力工作-现象：现场乱糟糟，开会总是迟到现象：现场乱糟糟，开会总是迟到-套话：我们已经够忙得啦套话：我们已经够忙得啦第二级第二级-管理者：明白未能给产品增加价值管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费的都是浪费-现象：开始用业务流程进行管理，现象：开始用业务流程进行管理，并懂得管理时间并懂得管理时间第三级第三级-现象：各环节均使用流程图管理现象：各环节均使用流程图管理-员工：具备多技能操作能力

5、员工：具备多技能操作能力-现场：小组经常聚会讨论改善课题现场：小组经常聚会讨论改善课题第四级第四级-现象：实际工作效率达到现象：实际工作效率达到75%以上以上-设备：因故障而停线的情况基本消除设备：因故障而停线的情况基本消除-管理者：天天在研究如何再增加价值管理者：天天在研究如何再增加价值第五级第五级-现象：实际工作效率达到现象：实际工作效率达到85%以上，以上，- 库存（物料、成品等）是该行业中最库存（物料、成品等）是该行业中最低的低的-员工：新人也能很快跟上运营程序，员工：新人也能很快跟上运营程序，-全员主动地参与到改善活动中全员主动地参与到改善活动中我们的现状如何？我们的现状如何？现现场

6、场管管理理的的水水准准8内部用户原内部用户原则则用户用户供货单位供货单位用户用户供货单位供货单位用户用户供货单位供货单位不接受不接受不良品不良品不提供不提供不良品不良品不生产不良品不生产不良品工位工位A工位工位B工位工位C物流物流9现场管理的基础现场管理的基础:5S:5S活动活动现场改善的概念现场改善的概念现场改善的着眼点现场改善的着眼点: :七大浪费七大浪费现场改善的基本原则现场改善的基本原则现场问题分析与解决现场问题分析与解决第二部分 现场改善的思路与方法课程内容课程内容101S2S3S5S4S现场管理的基础:5S 活动 11区分必要的，不必要的，删除不必要的区分必要的，不必要的，删除不必

7、要的整理整理(Sifting)(Sifting)工场保持干净，卫生的状态工场保持干净，卫生的状态清洁清洁(Spic-n-span)(Spic-n-span)工场变为无灰尘，干净的状态工场变为无灰尘，干净的状态清扫清扫(sweeping)(sweeping)必要的可以必要时随时拿出使用必要的可以必要时随时拿出使用整顿整顿(sorting)(sorting)养成决定的事情正确执行的习惯养成决定的事情正确执行的习惯习惯化习惯化(Self-discipline)(Self-discipline)现场5S管理12对对5S的错误认识的错误认识1、5S简单，不就是搞搞卫生吗？简单，不就是搞搞卫生吗？2、打扫

8、跟工作中存在的问题有什么关系？、打扫跟工作中存在的问题有什么关系？3、5S那么简单，何必兴师动众，找几个人做做就行了那么简单，何必兴师动众，找几个人做做就行了4、整理、整顿能生产出更多的产品吗、整理、整顿能生产出更多的产品吗5、我们已经实施、我们已经实施5S了，问题不大了，问题不大6、生产太忙了，哪有时间做什么、生产太忙了，哪有时间做什么 5S7、就是我想做好，别人也未必、就是我想做好，别人也未必8、5S日本企业能成功，我们不可能成功日本企业能成功，我们不可能成功9、为什么要作清扫，它马上就又会脏的、为什么要作清扫，它马上就又会脏的错误认识！错误认识！135S失败的原因失败的原因1、得不到高层

9、领导的支持、得不到高层领导的支持2、中层管理者的热情不高、中层管理者的热情不高3、基层员工不积极参与，消极应付、基层员工不积极参与，消极应付4、推进者对、推进者对5S理解不深，停留于形式理解不深，停留于形式（客人拜访前提前通知各部门）（客人拜访前提前通知各部门）5、未开展各项宣传和竞赛活动来持续维护、未开展各项宣传和竞赛活动来持续维护6、评价不公，员工失去信心、评价不公，员工失去信心7、工作忙时放手松懈，有空再做、工作忙时放手松懈，有空再做8、自我感觉不错，不进则退、自我感觉不错，不进则退14如何设立如何设立5S推广的阶段性目标与实施重点推广的阶段性目标与实施重点5S推行的几个阶段推行的几个阶

10、段第一阶段：行动的第一阶段：行动的5S 清理干净的工厂清理干净的工厂第二阶段：有效果的第二阶段：有效果的5S 整洁漂亮的工厂整洁漂亮的工厂第三阶段：一流的第三阶段：一流的5S工厂工厂 5S习惯化的工厂习惯化的工厂推广的推广的5S:安全安全 服务服务 节约节约 学习学习 速度速度Safe Service Save Study Speed15浪费分布在整个价值流中浪费分布在整个价值流中多余的库存多余的库存返工返工等待时间等待时间过多的搬运过多的搬运多余的移动距离多余的移动距离测试与检验测试与检验浪费构成了成本的浪费构成了成本的主要部分！主要部分！为什么要现场改善由于管理不足造由于管理不足造成的浪费

11、成的浪费隐藏的工厂隐藏的工厂价值流向顾客价值流向顾客在顾客眼中能提供产品价值在顾客眼中能提供产品价值的过程的过程顾客付钱的特征与特性顾客付钱的特征与特性.16全体员工在各自的工作区全体员工在各自的工作区域内进行：域内进行：小规模小规模持续地持续地改变以产生积极影响。改变以产生积极影响。现场改善的概念17浪费的概念传统的看法传统的看法材料、报废、退货、废弃物材料、报废、退货、废弃物现代的定义现代的定义从顾客角度看：一切不增值的活动都是浪费！从顾客角度看：一切不增值的活动都是浪费！MUDA181、生产过剩、生产过剩2、等待、等待3、工序设计不当、工序设计不当4、搬运、搬运5、库存过高、库存过高6、

12、动作不当、动作不当7、制造不良品、制造不良品现场现场7种浪费种浪费19生产过剩生产过剩资金积压资金积压质量劣化质量劣化管理费用增加管理费用增加占用场地占用场地经营风险经营风险20等等 待待观察机器观察机器等待材料等待材料质量检验质量检验机器故障机器故障生产不均衡生产不均衡21搬搬 运运厂区布置差厂区布置差材料放置地点不合理材料放置地点不合理物流不畅物流不畅中间库存中间库存管理混乱管理混乱22加工方法不合理加工方法不合理材料设计不合理材料设计不合理工位器具欠佳工位器具欠佳工序安排不合理工序安排不合理机器空转机器空转不准确的加工不准确的加工23库存掩盖了问题库存掩盖了问题机器机器故障故障销售销售问

13、题问题换模换模时间长时间长沟通沟通不佳不佳生产不均衡生产不均衡质量质量低劣低劣计划计划性差性差缺勤缺勤率高率高机器机器故障故障销售销售问题问题换模换模时间长时间长沟通沟通不佳不佳生产不均衡生产不均衡质量质量低劣低劣计划计划性差性差缺勤缺勤率高率高库存之海库存之海通过库存维持生产通过库存维持生产降低库存暴露问题降低库存暴露问题24操作动作不合操作动作不合理理场地布置欠佳场地布置欠佳料箱设计不合理料箱设计不合理人员安排不当人员安排不当工艺设计不合理工艺设计不合理工具取用不方便工具取用不方便25制造不良制造不良品品搬运增加搬运增加重复检验重复检验返工工时和材料返工工时和材料返工场地返工场地交货不及时

14、交货不及时成本上升成本上升26浪费的具体表现形式浪费的具体表现形式库存过高库存过高等待材料等待材料设备故障设备故障寻找工具寻找工具返修返修搬运重物搬运重物运输路线过长运输路线过长数据输入数据输入数零件数零件观察机器运转观察机器运转零部件供应不上零部件供应不上设备间距离太大设备间距离太大27 A A、 ( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B B、 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工

15、吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？寻找浪费的寻找浪费的4M方法方法28 C、 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D、 ( Method ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？

16、5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？寻找浪费的寻找浪费的4M方法方法29现场改善的基本方法1、抛弃固有的传统观念、抛弃固有的传统观念2、从否定现有的做法开始、从否定现有的做法开始3、思考如何做，而不是为何不能做、思考如何做，而不是为何不能做4、不求完美，马上去做、不求完美，马上去做5、立即改正错误、立即改正错误6、从不花钱的项目开始改善、从不花钱的项目开始改善7、遇难而进，不找借口，凡事总有办法、遇难而进，不找借口，凡事总有办法8、问、问5次次“为什么？为什么？”，找出根本原因，找出根本原因9

17、、众人拾柴火焰高、众人拾柴火焰高10、改善无止境、改善无止境改改善善的的基基本本方方法法30现场改善的基本方法这种工作从来没干过。这种工作从来没干过。目前没有这种预算。目前没有这种预算。你是怎么知道的？你是怎么知道的？上次已经试过了，不行。上次已经试过了，不行。肯定不行，这是明摆着的。肯定不行，这是明摆着的。恐怕上边不会答应。恐怕上边不会答应。为什么要改？不是很好吗？为什么要改？不是很好吗？那恐怕只是你的想法。那恐怕只是你的想法。太忙了，没有时间考虑那个问题。太忙了，没有时间考虑那个问题。这种想法行不通。这种想法行不通。不不该该说说的的话话31现场问题分析与解决 应用5-WHY快速寻找原因在问

18、题根源的处予以解决，在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。制定措施，预防再发生。当场采取应急措施当场采取应急措施追查原因时应连续问追查原因时应连续问5个为什么，个为什么，直到找到最直接的根本原因。直到找到最直接的根本原因。32第一个为什么：为什么停机了第一个为什么：为什么停机了 ？机器过载，保险丝烧断。机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载第二个为什么：为什么会过载 ？轴承润滑不够。轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够第三个为什么：为什么润滑不够 ？机油泵没有抽上来足够的油。机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够第四个为什么：为什么机油泵抽油不够

19、？泵体轴磨损。泵体轴磨损。第五个为什么：为什么第五个为什么：为什么泵体轴磨损泵体轴磨损 ？金属屑被吸入泵中。金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中金属屑被吸入泵中 ？吸油泵没有过滤器吸油泵没有过滤器。直到找到根本原因为止直到找到根本原因为止案例分析实现实现 0 故障的对策故障的对策33王科长：你为何将木屑洒在地面上？王科长：你为何将木屑洒在地面上？操作工：因为地面有点滑，不安全。操作工：因为地面有点滑，不安全。王科长：为什么会滑，不安全？王科长：为什么会滑，不安全？操作工：因为那儿有油渍。操作工：因为那儿有油渍。王科长：为什么会有油渍？王科长：为什么会有油渍

20、？操作工：因为机器在漏油。操作工：因为机器在漏油。王科长：为什么会漏油？王科长：为什么会漏油？操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。王科长：为什么密封橡胶会坏？王科长：为什么密封橡胶会坏？操作工：因为操作工：因为王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。如何解决？如何解决？34PDCA问题解决的流程35改善的四原则36取消37合并38重排39简化40动作分析 41基本动作要素及其符号表第一类 42基本动作要素及其符号表第一类 43基本动作要素及其符号表(第二类)44基本动作要素及其符号表第二类45基本动

21、作要素及其符号表第三类46动作要素的分类47动作经济原则48身体使用原则 49工作场所布置原则50工具、设备的设计原则51525354第三部分 如何辅导下属提升绩效课程内容课程内容下属何时需要培训与指导下属何时需要培训与指导现场多技能管理表现场多技能管理表提高提高OJT培训效果的秘诀培训效果的秘诀工作教导四阶段工作教导四阶段改变员工不良习惯的方法改变员工不良习惯的方法55员工绩效不佳的原因他们不知道他们应该做的事？他们不知道他们应该做的事？他们不知道怎么去做他们不知道怎么去做他们不知道为什么得这么做他们不知道为什么得这么做他们认为你的做法行不通他们认为你的做法行不通他们认为他们的方法更好他们认

22、为他们的方法更好他们认为有比这更重要的事他们认为有比这更重要的事做与不做都不会有结果，都不做与不做都不会有结果，都不重要重要他们会因为不做而有好处他们会因为不做而有好处他们认为他们正在做他们认为他们正在做他们曾经因为这么做而吃过亏他们曾经因为这么做而吃过亏他们预见到这么做的不良后果他们预见到这么做的不良后果存在他们不可控制的障碍存在他们不可控制的障碍个人技巧阻碍了他们这么做个人技巧阻碍了他们这么做个人问题的影响个人问题的影响没有人可以做没有人可以做56下属何时需要培训与指导因晋升职务的时候；因晋升职务的时候；改变作业方法（工序、材料）的时候；改变作业方法（工序、材料）的时候；存在安全作业隐患的

23、时候；存在安全作业隐患的时候；新工人，第一次上岗的时候；新工人，第一次上岗的时候；岗位变换的时候；岗位变换的时候；生产空闲时；生产空闲时；新产品投产前；新产品投产前；新制度推进时；新制度推进时；57现场多技能管理表实习期实习期熟练期熟练期 教练期教练期58现场多技能管理表对于员工：对于员工：对于管理者：对于管理者：对于高层领导：对于高层领导：有何好处有何好处?59培训下属的原则下属的错误，都是上司的责任。下属的错误，都是上司的责任。只有不会教的上司，没有学不会的下属。只有不会教的上司，没有学不会的下属。兵熊熊一个，将熊熊一窝。兵熊熊一个，将熊熊一窝。60第一阶段作好学习的准备61主要阶段逐步说

24、明、示范主要阶段逐步说明、示范强调要点强调要点耐心指导耐心指导不能超越学习者的理解能力不能超越学习者的理解能力第二阶段操作示范及说明62第三阶段实际操作63第四阶段指导之后认真观察64改变员工不良习惯的方法营造融洽的氛围。营造融洽的氛围。清楚说出你所观察到的不良工作习惯。清楚说出你所观察到的不良工作习惯。指出引起你关注的原因。指出引起你关注的原因。询问原因，并以开放的态度聆听解释。询问原因，并以开放的态度聆听解释。强调必须改善工作习惯，并请其提出解决方法。强调必须改善工作习惯，并请其提出解决方法。讨论每个提议，并向员工提供协助。讨论每个提议，并向员工提供协助。商定采取具体行动及订下跟进日期。商

25、定采取具体行动及订下跟进日期。65现场干部的领导技巧现场干部的领导技巧 下属的成熟过程下属的成熟过程D1D2D3D4能力曲线意愿曲线意愿曲线员工绩效能力员工绩效能力 X 意愿意愿 领导绩效领导因素领导绩效领导因素 X 员工因素员工因素 X环境环境66下属的成熟度下属的成熟度意意愿愿低低高高能力能力低低人人“ 才才”人人“ 裁裁”人人“ 材材”人人“ 财财”用才用才选才选才育才育才留才留才D1D4D3 D267员工的成长途径员工的成长途径D1 D4D2 D4D3 D4培训、指导培训、指导培训、指导、激励培训、指导、激励激励激励68情境领导风格情境领导风格高支高支持，持，低指低指导导高指导，高指导

26、，高支持高支持低支低支持，持，低指低指导导高指高指导，导，低支低支持持（低）（高）（高）S1S2S3S4指导程度指导程度支支持持程程度度参与式参与式指挥式指挥式督导式督导式授权式授权式69班组长应有的技术能力70160150140130120100A部门B部门C部门D部门XX公司各部门2000年5月份合理化建议提案件数比较图作图者及日期：张三 2000.6.5常用图表介绍71电镀A、B两班加工不合格率月推移比较00/1 2 3 4 5 6(月)B班A班(%)43210不合格率整车销售目标/ 实绩推移图010002000300040005000123456789101112月份数量（辆）月份销售计划目标（辆）销售努力目标（辆）销售实绩（辆）72 一月二月三月 月別项目 周別123412341234职责分配1. 组织小組XXX图:品管圈活动进度表2. 选定题目全体团员3. 定 目 标XXX4. 原因分析XXX5. 数据分析XXX6. 整理统计XXX7. 改善对策XXX8. 效果确认XXX9. 标 准 化XXX10.成果比较XXX11.资料整理XXX计划线实施线73部件检查表 2000 年 1 月 24 日 品名：XXX 工厂名：TKA 工程：IPOC 作业单位：TKA 检查总数：4200 检查者名：型一課 备注：全检 批 号：1001 种类 记录 小计