项目计划制定方法总结

1、项目计划制定方法总结项目的特殊性决定了项目中必然包含种种相互关联的 任务和不可预知的风险，所以项目的首要任务就是计划，计划，计划”。项目计划确定项目的范围和实施路径，具输由结果是项目计划书，项目计划书包含项目WBS、项目的进度计划、任务分配表、项目里程碑的标识、风险标识以及范围 变更管理流程。一、制定项目计划的步骤1 .明确目标必须符合SMART原则，即目标必须明确、可行、具 体和可以度量2 .制定项目工作范围对照目标，将需要完成的工作进行分析和梳理，列 由一份完成目标所需要进行的所有活动一览表，这就构成 了项目的工作范围。有两种办法：?对于较小的项目，利用 头脑风暴”?对于稍大一些的项目，更

2、好的方法是使用WBS来生成一份全面的清单3 .在项目组内分配任务职责责任矩阵(Responsibility Matrix )是完成这一任务的最好选择4 .统筹规划项目间活动的关联该步骤确定各项目活动所需要的时间、人力、物力, 明确各项活动之间的先后逻辑关系，通常通过网络图工具 来完成完成以上4个步骤后，项目经理还可以为项目计划 添加一些支持性文档以及备注等信息，所有这些信息将使 得项目计划成为项目的信息中心。二、制定项目计划的原则1 .不应过分拘泥于细节，此阶段的主要目的是制 定由一份能够获得干系人批准、总体结构准确且具有指导 意义的项目计划书。计划的完善是一项贯穿于整个项目生 命周期的持续改

3、进过程。2 .短期计划和长期计划相结合，短期计划需要做 由周密的规划，长期计划只需要给由指导性规划即可。3 .项目计划的确定可以采用目标管理法，强调上 下交互来制定项目的目标和任务，首先由项目经理根据项 目的章程把项目的整体计划制定由来，然后由项目成员根 据项目的整体计划来指导个人任务的制定，通过协商式、 小规模的群体讨论来确定个人的任务。这种参与能够增加 团队成员的责任感，有利于项目工作的开展。不可忽视的重要信息1 .组织架构图、各部门的职能、各关键部门的经 理和部分成员。项目经理可以通过翻阅流程文件了解各个 部门之间的业务依赖关系和配合方式。2 .历时经验3 .制约因素(包括成本制约，人力

4、资源制约)4 .项目实施中的假设信息项目干系人的要求在项目初期阶段往往是模糊的， 不同的干系人之间对项目的期望往往不尽相同甚至是相互 矛盾的。作为项目经理在制定项目计划的时候要充分认识 到这一点，从一开始就要清晰地定义项目，并注意平衡不 同的项目关键干系人之间的需求。制定的项目计划书一定 要得到项目关键干系人的正式书面批准。三、项目计划的工具工作分解结构( WBS)WBS将项目的 交付物”自顶向下逐层分解到易于管 理的若干元素，以此结构化地组织和定义了项目的工作范 围。工作细目(WORKITEM ),工作包(WORKPACKAGE)WBS的制定没有固定的方法，但一般可以参考以下原则：?确保能把

5、完成每个底层工作包的职责明确地赋予 一个成员、一组成员或者一个组织单元，同时考虑尽量使 一个工作细目容易让具有相同技能的一类人承担。?根据8 0小时的原则，工作包的时间跨度不要超过2周时间，否则会给项目控制带来一些困难；同时控制的粒度不能太细，否则往往会影响项目成员的积极性?可以将项目生命周期的各个阶段做为第一层，将每个阶段的交付物做为第二层。如果有的交付物组成复杂， 则将交付物的组成元素放在第三曾。?分解时要考虑项目管理本身也是工作范围的一部分，可以单独做为一个细目。对一些各个阶段中都存在的共性工作可以提取由来，例如人员培训作为独立的细 目 确保能够进行进度和成本估算。四、项目计划的工具一一

6、责任矩阵表责任矩阵是以表格形式表示完成工作分解结构中工 作细目的个人责任方法。从就餐座位看团队建设公司为员工提供两顿正餐，但并没有硬性规定每位员工的就餐座位，由大家自由搭配。有意思的是，时间长 了，每个人的座位就在无形中固定了下来，于是由现了以 下几种情况：当由现同一个部门人员同桌时，是沟通和协调的最好时机，平时工作上无法处理的事情，可能在饭桌 上就可轻易解决。有的时候，非正式沟通比正式沟通能更 快达成共识；平时一些小矛盾，也可以借助饭桌上的轻松气氛一一化解。但有一个缺陷就是始终拘束在一个小圈子 内，无法与其它部门同事进行有效沟通，信息无法互通有 无。当由现多部门人员同桌时，有两种情况，一种是

7、两 个部门人员同桌时，另一种是三个或三个以上部门人员同 桌时。两个部门人员同桌时，如果是平时在工作上就已经 达成了良好合作伙伴关系的，这个时候是进一步增进感情 的良机；如果是平时工作上有矛盾的，或者是态度观点一 直无法达成共识的，一种可能是利用工作之外的进餐时间 好好改善，促进双方的关系往好的方面发展；另一种可能 就是继续将矛盾激化，即使在饭桌上也寸步不让。不过相 信这种情况并比较少，毕竟坐在一张桌子上，还是能够保 持最起码的礼貌的。但无法是哪种可能，这一桌的圈子已 经扩大了一倍，了解到的信息也多了一倍。由现三个或三个以上部门人员同桌这种情况时，一 般每个部门人数都不多，甚至只有一个。这样，相

8、当于每 个人都是 孤胆英雄”，虽然部门最多，却有可能得到的信息 是最少的，或者是最片面的。或许每一个人都只是闷头吃 饭，或许说些场面上的话互相应酬一下，如果就一个话题 谈论起来，恐怕各人有各人的理，搅了吃饭的兴致。在一个团队中，如果所有的团队成员的思维模式都 是一样的，那么他们一定能够很平稳、标准地完成任务； 如果团队成员有多个思维模式，但每一个模式都与其它的 模式有或多或少的冲突，如果最终不能达成共识的话，这 个团队在无形中已经解散了，根本无法完成任务；如果团 队成员有多个思维模式，但是最终他们能够意识到团队的 最终目的，那么他们会将不同的思维模式按照需要进行合 理整合，用一种打破传统的方法

9、完成任务。相比之下，哪 个更好呢？我还注意到另外一个现象，当有新人加入时，他可 能会不小心坐错了他人的座位，这时可能有人会提醒他。如果提醒的那个人是那个座位原来的主人，那么可 以说明，原主人是一个循规蹈矩的人，一个很认真的人。 这种人可以做一些原则性很强的工作，比如掌管公司各类 机密文件的机要人员；如果是财务人员的话，公司不用担 心账目会由问题；但是这类人不适合需要团队合作的工作, 因为他不具备包容心。如果是另一个人提醒那位新人坐错了座位。那么可 以这样说，现在这个团队已经有了很强的凝聚力，每一个 团队成员在他人眼里，都是独一无二，不可替代的。但在提醒之后，也会由现两种情况，一种是提醒新 人坐

10、错了座位，然后大家挤由一个座位让这位新人坐进来, 使其成为其中的一员。可以看生，这是一个活力十足的团 队，他们懂得补充新鲜血液，懂得包容，并且热情；另一 种情况是提醒之后并不替新人做安排，完全将新人拒之千 里。这是一个保守的团队，不愿意因为外来的因素打破原 有的状态，虽然他们也会意识到接受一个新人可能会让整 个团队更臻完善，但是他们更害怕承担风险。在工作上， 这会是一个四平八稳的团队，但有可能不具备创新精神。新人被拒绝之后，大家也大多各就各位了，他可能 会再选择一张人数较少的桌子询问是否可以加入，如果不 幸再一次被提示有人，或者干脆被拒绝，而此时他又发现 一张空桌子时，那么他一定不会再继续询问

11、，而是选择一 个人就餐。此后不断有新人加入这张新桌子，渐渐地就又形成 了一个新的团队，这个新团队的成员由于都曾经受到冷落, 所以团队内部有更强的凝聚力，但是也有可能他们会成为 一个孤立的团队，如何让团队更强，是他们迫切需要解决 的问题。他们也许会采取与其它团队合作的方式，与其它团 队组成伙伴关系，但他们有很大可能不会与曾经拒绝过他 们的团队合作，而选择他们不曾打过交道的团队。这样无 形中就会孤立了曾经拒绝过这个新团队成员的那些团队。 仅仅就进餐而言，并无大碍，如果放在工作中，就值得思 考了。而对于这个新团队来说，目前最重要的不是孤立其 它团队，而是如何让自己变得强大，所以更要注重团队内 部的建

12、设，提高团队中各个成员的战斗力和合作精神。团队是组织内一个较为简单的群体，只有优秀的团 队才能组成优秀的组织，所以，团队的产生和发展都是我 们需要关注的问题，认真分析每一个团队是促进团队发展 的首要条件。第二篇：项目计划制定方法总结1500字项目计划制定方法总结项目的特殊性决定了项目中必然包含种种相互关联 的任务和不可预知的风险，所以项目的首要任务就是计划,计划，计划”。项目计划确定项目的范围和实施路径，具输由结果 是项目计划书，项目计划书包含项目WBS、项目的进度计划、任务分配表、项目里程碑的标识、风险标识以及范围 变更管理流程。一、制定项目计划的步骤1 .明确目标必须符合SMART原则，即

13、目标必须明确、可行、具体和可以度量2 .制定项目工作范围对照目标，将需要完成的工作进行分析和梳理，列由一份完成目标所需要进行的所有活动一览表，这就构成 了项目的工作范围。有两种办法：?对于较小的项目，利用 头脑风暴”?对于稍大一些的项目，更好的方法是使用WBS来生成一份全面的清单3.在项目组内分配任务职责责任矩阵(Responsibility Matrix )是完成这一任务的 最好选择4 .统筹规划项目间活动的关联该步骤确定各项目活动所需要的时间、人力、物力， 明确各项活动之间的先后逻辑关系，通常通过网络图工具 来完成完成以上4个步骤后，项目经理还可以为项目计划 添加一些支持性文档以及备注等信

14、息，所有这些信息将使 得项目计划成为项目的信息中心。二、制定项目计划的原则1 .不应过分拘泥于细节，此阶段的主要目的是制 定由一份能够获得干系人批准、总体结构准确且具有指导 意义的项目计划书。计划的完善是一项贯穿于整个项目生 命周期的持续改进过程。2 .短期计划和长期计划相结合，短期计划需要做由周密的规划，长期计划只需要给由指导性规划即可。3 .项目计划的确定可以采用目标管理法，强调上 下交互来制定项目的目标和任务，首先由项目经理根据项 目的章程把项目的整体计划制定由来，然后由项目成员根 据项目的整体计划来指导个人任务的制定，通过协商式、 小规模的群体讨论来确定个人的任务。这种参与能够增加 团

15、队成员的责任感，有利于项目工作的开展。不可忽视的重要信息1 .组织架构图、各部门的职能、各关键部门的经 理和部分成员。项目经理可以通过翻阅流程文件了解各个 部门之间的业务依赖关系和配合方式。2 .历时经验3 .制约因素（包括成本制约，人力资源制约）4 .项目实施中的假设信息项目干系人的要求在项目初期阶段往往是模糊的， 不同的干系人之间对项目的期望往往不尽相同甚至是相互 矛盾的。作为项目经理在制定项目计划的时候要充分认识到这一点，从一开始就要清晰地定义项目， 并注意平衡不同的项目关键干系人之间的需求。制定的项 目计划书一定要得到项目关键干系人的正式书面批准。三、项目计划的工具工作分解结构（ WBS）WBS将项目的 交付物”自顶向下逐层分解到易于管理的若干元素，以此结构化地组织和定义了项目的工作范 围。工作细目(WORKITEM ),工作包(WORKPACKAGE)WBS的制定没有固定的方法，但一般可以参考以下 原则：?确保能把完成每个底层工作包的职责明确地赋予一个成员、一组成员或者一个组织单元，同时考虑尽量使 一个工作细目容易让具有相同技能的一类人承担。?根据8 0小时的原则，工作包的时间跨度不要超过2