企业竞争战略与经济学分析

1、企业竞争战略与经济学分析概述与基本框架主要议题 企业与战略的经济学模型； 产业组织（IO）理论与竞争战略； 资源基础观（RBV）与竞争战略； 制度基础观（IBV）与竞争战略； 描述、解释和预测中国企业的竞争战略1.1企业发展的经济模型 1.以战略核心为基础的经济化战略核心上游一体化的经济下游一体化的经济规模经济垄断经济范围经济内部资本市场经济企业能力系统：内部结构内部治理高阶层与战略逻辑结构/规则/流程/系统/文化技术资源/信誉与关系/资金/基本设施产品设计生产品牌分销服务技术研发产品企业可利用资源1.1 企业发展的经济模型 2.战略管理的契约模型战略核心上游联盟下游联盟横向联盟多样化联盟顾客

2、供应源竞争者新领域互补者联盟1.1 企业发展的经济模型 3.战略管理的整合模型战略核心上游联盟下游联盟横向联盟多样化联盟顾客供应源竞争者替代品互补品1.2 企业：战略管理的整合观点（一） 企业是基于战略核心的契约联盟； 契约联盟包括合资、授权、特许、其他长期契约等形式； 战略核心是人、技术、物等资源，以及能力的有机结合，它具有价值、稀缺性、不易模仿性、互补性等特征； 战略核心之所以有价值，是因为它与战略性行业要素相匹配，而后者是由顾客、竞争者、潜在进入者、供应商、替代品、互补品等各种行业力量决定的。1.2 企业：战略管理的整合观点（二） 企业发展的实质是战略核心的经济化利用与积累； 企业战略涉

3、及战略核心的创建、保护、利用、发展与更新； 战略核心的创建涉及企业家精神；保护涉及内部激励计划、合同、文化等；利用涉及联盟方式与竞争定位；发展与更新涉及有计划的改变与学习和适应的结合等。1.3 企业战略：一定时期内资源租金净现值最大化 租金的三种类型： 熊比特租金/创新租金：产品/工艺等 RICHADESON/稀缺资源：自然资源/技术 钱伯仑式/垄断租金：利用市场地位/市场力量获得租金（Market Power）； 作为获取租金净现值最大化的战略： 三类租金获取行动及其平衡法律框架下的资产合同/授权/知识产权/非法律环境下资产声誉/网络/数据库技能/诀窍：员工/供应商/分配组织文化：理念/质量

4、观/变革规制差异（法律保护）地位差异（先前行动）职能差异（技能与经验）文化差异（组织态度）可持续竞争优势资产能力资源类型能力差异类型2.1 产业组织理论的基本观点 传统的IO理论： 产业结构-行为-绩效之关系 竞争政策：消除垄断/垄断竞争行为，鼓励充分竞争； 战略理论：形成“良性”产业结构，对抗五种力量 战略含义：选择良性产业/细分市场、定位、获得相应的资产/技能； 典型工具： 三种一般竞争战略/价值链2.1 产业组织理论的基本观点 新IO理论：以博弈论为重点的分析 企业的行为可以影响其他参与者的行为，进而影响产业结构 通过企业的战略行为（影响其他人的行为或预期），优化产业结构；如限制定价/过

5、量产能承诺信号； 典型工具： 价值网；合谋等 成功的经营战略是积极地塑造你参与的博弈(竞赛)，而不是仅仅参加你发现的博弈(竞赛)。 重视合作竞争（Coopetition）:赢赢与赢-失并重；创造价值与分配价值。 公司的价值网络中有哪些参与者(局中人)？ 辩识竞赛的各个要素：PARTSPlayers(局中人), Added Values(附加价值),Rules(规则),Tactics(策略),Scope(范围)。 成功的经营战略始于估价并改变竞赛的一个或多个要素（战略杠杆）。 改变局中人：供应商/顾客；替代者/互补者等。 改变附加价值：提高自己的/降低别人的。 改变规则：MCC条款（Meet-t

6、he-competition Clause）。 策略：改变对手对你的理解。 改变范围：利用各种竞赛时间与空间上的联系。 战略的陷阱：1）认为必须接受你现在的竞赛-做局而非入局；2）相信改变竞赛必然以其他损失为代价-双赢而非零和；3）必须寻找其他人难以做的-模仿有时可能是有益的；4）看不见竞赛的全局-顾客/供应商、替代者/互补者；5）方法上的失败；6）一劳永逸-持续的2.2 产业组织与竞争战略基本框架产业与竞争分析成功关键因素(KSFs) 相容?YN资源与能力竞争优势内部发展/联盟/收购加强管理/精进低成本差异化接下页维持竞争优势改变市场2.2 产业组织与竞争战略基本框架进入阻绝现有厂商间竞争竞

7、争或合谋竞争纵向手段水平市场价格竞争合谋市场力量口号管理手段主要厂商进入阻绝 1.品牌扩散(Brand Proliferation) 2. 限制定价(Limit Pricing) 3.掠夺性定价(Predatory Pricing) 4. 过剩生产能力 5. 经验曲线定价 6.提高对手成本(如加大广告等) 7.休眠专利或专利侵权诉讼 8.抢先控制关键资源(如投入或销售渠道)合谋 1.默契合谋 授权对手或转包 触发战略 (针锋相对、冷酷触发等) 最惠消费者条款 价格领导 统一交付价格 提前宣布价格变更 存货与待交货定单的战略运用 2.公开合谋 社交、固定价格、划分市场等获取市场力量 1.产品差别

8、化 垂直差别化；品质与信息、最适产品线广度； 水平差别化：产品特色定位 知觉性差别化：说服性广告、信息性广告、合作式广告、掠夺式广告。 2.价格歧视 对不同价格弹性的顾客收不同价格 3.捆绑战略（Bundling）获取得市场力量 4.蛙跳竞争 推出新产品的时机； 采用新科技进入 5.技术领先/跟随 成本、先行者利益、独特科技能力、专利保护等 6.鼓鼓钱袋 打价格战，然后将其收购 发布信息使对手重新考虑在反对中生存下去的能力并且及早离开市场。利用纵向手段竞争1.纵向一体化的经济原因 厂商规模假说 资产专用性假说 基于市场不完善的纵向一体化 消除不完全竞争 获得价格歧视 封阻进入或回避封阻 获得信

9、息2.纵向一体化的替代方法 1.渐变一体化（或部分一体化） 部分生产,部分采购; 部分直销,部分分销; 2.战略联盟与合资企业 合资、许可证、特许等； 3.合作关系 分包商网络 4.隐含契约与长期关系 未明示的共同认识由于长期关系而成为可行3. 纵向竞争手段 不完全竞争与上下游利益冲突 纵向一体化； 固定零售价； 固定数量； 捆绑销售 信息利益：渐变一体化（或部分一体化） 价格歧视 纵向一体化高需求价格弹性的产品 封阻进入与反封阻 前向和后向 排他性销售合约（exclusive dealing）3.纵向竞争手段 下游广告及服务的资产专用性 合资 专卖区域 多重经销 + 费用分摊 上游供应的资产

10、专用性 合资 第二货源 分包商网络 隐含契约或长期关系案例：中国小轿车市场的竞争 准确定位：垂直差别化 快速反应：快速价格调整快鱼吃慢鱼 中级车市场 2/9，中华：16.3, 19.18万 2/13，福特蒙迪欧：20.98, 22.98万 2/23，丰田花冠：17.5，18.88，20.38万 3/3，日产阳光：16.78，17.78，18.38，18.98万案例：中国小轿车市场的竞争 SUV 2/9，雪拂兰，降2万，16.98，18.98万 2/12，三菱，降3万，19.9 31.9万 2/23，北京吉普：42.439.9万 3/3，河北中兴，最低一款降为9.19万 一对一 2/20，大众普

11、桑/2000，降5000元； 2/23，高尔夫：13.5，17.3万 2/27，东风：富康降8000-14000元，7.9800万 3/2，桑3000，14.5，14.8，16.3万3.RBV与竞争战略 RBV基本观点： 有价值、稀缺、难模仿、难替代的资源（特别是知识资源）是企业超额利润的主要来源； 获取/利用/扩展核心资源是企业获取高利益的基本战略行动； 战略含义：辩别资源、能力；确定其发挥其潜力的市场/产品机会；战略实施；RBV理论的基本问题 核心/战略资源的确定：与行业因素的关系；事后性问题； 区分问题：能力结构/知识理论 静态性问题：动态能力理论 与产业组织理论的关系：互补性4.制度基

12、础观与竞争战略 基本观点 制度对企业战略是起作用的，遵循“环境战略行为绩效”范式；、 制度包括：规制性的、认知性的、价值规范； 企业的战略行为：对制度的适应（弥补/替代/模仿等） 战略含义： 寻求/替代制度支持（获取政府支持与有力管制、个人联系与内部资本市场等、文化适应等）4.制度基础观与竞争战略 主要问题 制度特征的区分与描述 与IO、RBV的关系：互补性？谁的作用更大？在什么时期或情形下？ 特殊制度背景：中国的转型制度背景5. 几种常见的战略规划模式 模式一：自外而内的战略规划模式 模式二：自内而外的战略规划模式 模式三：一个综合的战略管理分析框架战略规划模式一：由外而内 1.选定（或给定

13、）行业 行业吸引力分析 2.确定关键的行业细分变量形成细分矩阵 顾客特征：地域/渠道/厂商/家庭 产品特征：规格/价位/特点等 3.分析细分行业吸引力 从五种力量角度进行详细分析 4.确定每个细分行业的成功关键因素 在每个细分行业中，顾客如何选择？ 如何在竞争中取胜？战略规划模式一：由外而内 5.分析不同细分行业多范围的吸引力 在各个细分行业中分摊成本、共享技术的可能性； 各细分行业中有哪些相似的关键变量？ 细分行业的收益 6.确定目标市场和产品定位 多市场或单一市场；产品特色等 7.确定竞争优势及其来源 低成本；差别化； 8.明确资源与组织要求 关键设备/人才/组织结构/管理要求案例一：保定

14、长城公司城镇农村北非西亚中东皮卡SUV小轿车旅居车卡车大客车战略规划模式二：由内而外 1.辩别企业的有价值的资产 分解与组合 评估框架 2.选择战略使资产有效利用 相对外部机会更好地利用资产 资源的杠杆利用(Leveraging Resources):新市场或新行业 3.对资产进行投资、提升与更新 强化现有资产、增加互补资产、发展新资产 连续性与适应性 承诺与灵活性资源基础的战略资源能力可持续竞争优势的潜力战略5.辨别需要弥补的资源差距,在补充、扩大、更新企业资源基础方面投资1.辨别企业的资源及相对竞争者的优弱势2.辩别企业的能力(企业能做什么)3.评估资源/能力的盈利潜力(创造、维持、利用竞

15、争优势)4.选择战略以相对外部机会更好利用公司的能力案例一：迪斯尼公司的资源盘活战略 19801984的低落与19841988的新发展 净收入从0.98上升到5.7亿；市价从18亿到103亿 战略发展：资源盘活战略 土地：旅馆、游览区与居民住宅开发 品牌：宣传、提高收入（东京、欧洲与美国） 电影库：发行录象带；电视节目进行电影包装； 电影制片厂与电视频道：扩展电影制作和电视频道的节目实例二：托儿也托老 抄手幼儿园的价值活动 基础活动：招生、房地产、师资、餐饮、品牌等； 支持活动：采购、技术开发、人力资源、基础设施 益寿园共用价值活动 房地产（有价值资产）、餐饮、品牌，大部分支持活动 需要进一步

16、投资、提升的能力 从幼教向老年服务技能变化；招生能力。战略规划模式三：内外兼顾 1.分析公司和行业的现状 2.对行业的未来趋势作出预测 3.进行详细的差距分析，以辨别增量型、重大的和突破型的战略机会； 4.就公司最为有利的战略达成一致意见； 5.详细说明为了实施战略公司内部所要进行的主要变革或步骤。四种战略类型（一）市场、产品及竞争者趋势企业的市场/产品重点所处行业和类似行业的最佳范例公司资源、流程、结构、系统、文化外部内部行业公司2134四种战略类型（二） 1）营运匹配 2）重新定位 新的市场/产品重点 3）高效益组织 超越最好的企业 4）突破 改变行业规则业务线业务线直接增值职能直接增值职

17、能间接增值职能间接增值职能 整体分析框架：完整的四维价值链分析体系整体分析框架：完整的四维价值链分析体系价值链分析价值链分析产业价值链上产业价值链上的选择的选择企业价值链上的核心企业价值链上的核心价值环节选择价值环节选择空间价值链企业外部价值链企业价值链产业价值链基准分析基准分析战略五要素分析战略五要素分析企业外部价值链和空企业外部价值链和空间价值链的安排间价值链的安排XXX的价值链分析以产业价值链为起点理解中国企业战略行为的理论视角制度环境产业/市场环境文化环境企业资源条件企业战略行为战略绩效A Theoretical FrameworkStrategy Complexity &Dy

18、namic CapabilityCompetitiveAdvantageCultureInstitutionalEnvironmentEmergingMarketChinese Culture The middle way thinking, harmony and holism (Chen, 2002) Yin and Yang Guanxi or relationship orientation (Xin & Pearce, 1996; Boisot and Child, 1996) Confucius dynamism (CCC, 1987; Hofstede, 2001)战略复

19、杂性与动态能力 是否存在战略复杂性：对一系列悖论的协调以适应复杂/动态环境； 战略复杂性： 利润目标/利益相关者的平衡 获取制度支持市场竞争能力建设？ 资源利用与开发的平衡； 企业层面/产业生态层面的结合 中国文化/西方文化的结合？国际化环境下中国优秀企业的战略战略创新能力形成与利用国际化生存与发展单个企业层面本地化战略资源积累与增长国际化本土生存与国际拓展企业生态系统战略异质化合作竞争产业集聚与国家优势战略创新能力形成与利用国际化生存与发展单个企业层面 本地化战略本地化战略企业家精神： 产品与市场机会 资源转移积累与资本化 基本生产与营销能力 激励与文化系统资源积累型增资源积累型增长长 生产

20、和营销能力升级规模经济基础增长o 地理扩张o 范围经济基础上的增长-多元化 国际化本土生国际化本土生存与国际拓展存与国际拓展归核化集中化全球竞争者战略管理能力升级自主知识研发与高端收购产业生态系统 战略异质化战略异质化 互补性参与者 人才、技能、资源的集群效果 合法性和支持合作竞争合作竞争国内和MNE参与者 互补的功能 综合性 多方联盟 产业集聚与国产业集聚与国家优势家优势“中国城”“世界级的先进制造中心”Developing SC & DCA Balanced View of Domestic Firm Strategy Success An Optimistic View of D

21、omestic Firm Strategy Success Barriers for MNEs to Appropriate TheirFull Strategic AdvantageThe Possibility of Missing A Major Opportunity A Pessimistic View of Domestic Firm Strategy Success HighLowLowHighLocal Firms Opportunity and Ability to Develop Strategy Complexity两种声音 领先之道 研究对象：5个优秀企业：宝钢、海尔、联想、华为、TCL 方法：归纳总结 结论：积极 差距 研究对象：8个较成功企业；海尔、联想、华为、方正、波导、TCL、格兰士、娃哈哈 方法：对比分析 结论：负面领先之道英雄领袖驱动驱动中国理念西方标准利益共同体企业文化核心竞争力快速反应远景使命差距 目前中国大部分成功的企业都不是战略性的成功，而是机会性的成功。 目前中国公司在持续发展问题上面临的主要矛盾，是依靠个人获得繁荣，还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续成长之间的矛盾。KONO 模型（1984