赵亚飞中小型电子技术企业制造模式研究()

1、硕士学位论文中小型电子技术企业制造模式研究ZG公司OEM制造模式分析 姓 名 赵亚飞 导 师 熊云飚 教授 学科专业 工商管理 研究方向 企业管理 培养单位 管理学院 论文完成时间：2018年 2月学位论文原创性声明声明：本人所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名： 日期： 年 月 日摘要近些年，随着电子产品、消费类电子产品市场越来越活跃，个性化要求

2、越来越高，具有一定研发实力和技术创新能力的公司不断涌现，在产品创新、技术研发等方面有较高能力。同时，一些互联网企业和传统软件研发企业也涉足到硬件产品研发、制造。对于这些新兴企业，在产品开发阶段如何快速高效完成产品开发，在产品制造阶段，如何高速、稳定、高质量的交付产品，对这些新兴企业将是一个严峻的挑战。因此，对于这些中小型企业或互联网、软件开发企业，采用具体的开发模式和生产制造模式进行一些探索和研究具有重要的理论和现实意义。本文首先介绍了OEM的相关概念，以及OEM在我国的发展状况与发展趋势，再将OEM模式引入电子产品设计研发与生产制造行业，详细的分析了我国电子产品行业特点、竞争格局，以及OEM

3、模式在我国电子产品设计研发、生产制造环节所起到的重要作用。然后借助盈亏平衡理论和产业链价值理论，分析和阐述了ZG公司采用OEM生产模式，对于新产品设计开发能力、产品品质、产品交付能力等方面带来的影响。同时，以ZG公司为例，分析了OEM模式给产品拥有方（OEM委托方）带来的技术外溢、资本积累、品质管控、快速交付能力等方面的效益。最后，阐述了通过OEM生产模式可能会面临的一些困难和风险，并提出应该如何防范可能会面临的困难和风险，以维护OEM合作关系，提高企业自身的核心价值、核心竞争力，提高企业的产品设计研发能力，创造更好的企业效益。关键词：制造模式，OEM模式，OBM模式，风险，企业核心竞争力Ab

4、stractIn recent years, with the electronic products, consumer electronics market more and more active, more personalized requirements, with a certain strength of research and technological innovation capabilities continue to emerge in product innovation, technology research and development and other

5、 aspects of high capacity. At the same time, some Internet companies and traditional software R & D enterprises are also involved in hardware product development, manufacturing. For these emerging enterprises, in the product development stage such as fast and efficient completion of product deve

6、lopment, in the product manufacturing stage, how high-speed, stable, high-quality delivery of products, these emerging enterprises will be a serious challenge. Therefore, for these small and medium enterprises or the Internet, software development enterprises, the use of specific development model a

7、nd manufacturing model for some exploration and research has important theoretical and practical significance.This paper first introduces the OEM related concepts, as well as the development of OEM in China and the trend of development, then the OEM model into the electronics design and development

8、and manufacturing industries, a detailed analysis of the characteristics of China's electronics industry, the competitive landscape, as well as the OEM model In China's electronic product design and development, manufacturing and manufacturing sectors played an important role. Then, with the

9、 help of breakeven theory and industrial chain value theory, this paper analyzes and expounds the influence of ZG adopting OEM production mode on new product design and development ability, product quality and product delivery ability. At the same time, taking ZG company as an example, this paper an

10、alyzes the benefits of OEM mode to technology owner, capital accumulation, quality control and quick delivery ability of product owner (OEM). At last, it expounds some difficulties and risks that may be faced through the OEM production mode, and puts forward some suggestions on how to prevent the di

11、fficulties and risks that may be faced in order to maintain OEM cooperation, enhance the core value and core competitiveness of the enterprise, Product design research and development capabilities, and create a better business efficiency.Keywords: Manufacturing mode, OEM, Risk, Core competitiveness

12、of enterprises目录摘要3Abstract4第一章 绪论1第一节 研究的背景与研究意义1一、研究背景1二、ZG公司企业概况1三、OEM、ODM、OBM、EMS的相关概念2四、研究意义4第二节 研究思路与内容5一、研究的目标与内容5二、解决的关键问题5三、论文创新之处6四、研究内容和框架8第二章 研究综述10第一节 OEM相关概念辨析及特点10一、当今主流的外包形式11二、OEM模式的优势与劣势12第二节 国内外关于OEM理论的研究15一、资源基础理论15二、核心竞争力理论16三、价值链管理理论16四、供应链管理理论16五、动态能力17六、速度经济理论17七、合作竞争理论17八、交易

13、成本理论18第三章 我国OEM企业与OBM企业现状分析19第一节 我国OEM代工企业发展现状19一、我国OEM代工企业现状19二、我国OEM代工企业竞争压力分析22第二节 OBM企业发展现状23第三节 中小型企业与OEM代工企业合作优势分析24一、帮助产品快速上市销售26二、扩展人才培养途径26三、降低生产制造成本26四、管理与技术引进29第四章 ZG公司生产模式分析31第一节 ZG公司生产制造成本分析31一、整体成本分析31二、采购成本划分33三、盈亏平衡理论分析35第二节 ZG公司生产制造能力分析37一、自建生产线分析37二、生产能力外包分析40第三节 ZG公司采用OEM模式的优势42一、

14、提升采购规模，降低采购成本42二、降低前期投入42三、迅速提升生产能力43四、学习先进的管理方法44第五章 中小型企业生产制造模式选择的建议与思考45第一节 中小型创新企业生产制造模式的建议45一、选择OEM企业的条件45二、产业价值链理论46三、生产成本持续降低47第二节 中小型创新企业在品质控制方面的建议48一、学习经验，完善管理48二、与多个OEM企业合作49第三节 中小型创新企业资本投入方向的建议49一、强化研发投入提升技术水平与创新能力49二、提高市场营销能力49第六章 结论54参考文献55第一章 绪论第一节 研究的背景与研究意义一、 研究背景随着消费类电子产品市场越来越活跃，消费者

15、对于电子产品个性要求越来越高，具有一定研发能力和创新能力的创新企业不断涌现，这些企业通常是年轻的轻资产型企业，它们相对于产品创新和技术研发能力方面有较高能力，对于市场需求和各个细分市场有着清晰的认识，但在生产制造领域和产品质量控制等方面的能力和经验相对薄弱。这类企业如何能快速的把创新成果在短时间内具备批量生产的能力，能够上市销售并具备良好的产品质量，形成品牌产品，对企业至关重要。作为一个新兴的创新型企业，如何能将有限的资源，最大限度的集中在自己擅长的领域的同时，又能在自己不擅长的领用快速完成学习与积累，快速完成新产品的研发与生产制造，能够快速批量上市销售并能够充分保证产品质量，这无疑是摆在这些

16、新生企业面前最重要的问题。我国在电子产品的加工制造领域，已经是全球领先的国家，在电子产品生产制造方面有众多的代工企业，这些代工企业数量巨大，并且具备相当规模。它们在电子产品生产制造和质量控制方面已经积累相当多的经验。作为创新型企业，对本企业短板的产品制作方面通过合作或外包等途径，根据优势进行分配，各司其职，从而增强本企业的核心竞争力，来提升自己应对金融危机以及取得更高收益的能力。ZG公司是一家轻资产电子产品研发、销售企业，在相关行业中有一定地位和代表性，因此本文以电子产品生产加工制造模式为研究背景，将ZG公司作为研究对象，对齐产品生产加工模式和生产加工思路进行深入研究。二、 ZG公司企业概况Z

17、G公司是一家创新型技术开发公司，民营企业，主营业务为电视机顶盒以及周边产品，2017年电视机顶盒销售量900-1000万台，年销售额在16亿元，注册资金4000万元。公司秉承创新为企业第一竞争力，在传统电视机顶盒产品的基础上，不断开发创新型融合类产品，在能通提供电视机顶盒基本业务的同时，能够提供更多的业务功能，更加吸引用户，同时在周边领域如视频监控、视频编码器、OTT端到端系统等方向不断尝试和研发创新，在复杂的市场环境中增加公司的综合实力和业务能力，规避企业风险。公司在海外运营领域也有一些探索和发展，目前已进入盈利阶段。公司已通过ISO9001质量体系、ISO14001环境质量管理体系、OHS

18、AS国际性安全及卫生管理系统认证等，并具备HDMI、DOLBY、Microvision等国际资质认证。公司员工70%为研发人员，使得公司可以不断推出新产品，并使公司在行业内部获得良好口碑。三、 OEM、ODM、OBM、EMS的相关概念OEM的概念OEM即Original Equipment Manufacturer意思是初始设备生产方，OEM通常被叫作“贴牌生产”或“代工生产”，国内由于观念不一样、地区文化各异等原因，OEM也被叫做“协作生产”、“委托加工”、“定点生产”、生产外包等。即使叫法不同，但实质上全部是某种“代工生产”手段，就是说品牌所有人可以不通过自己来制造，使用本企业已有的关键技

19、术、拥有的品牌优势和市场优势，负责产品的设计和开发，控制销售渠道。委托方提供成品的不同生产数据、样式、材料以及生产所需的一切，来让成品水准、尺寸和型号达到本企业的需求，具体的制造加工则交给别的企业去做，再贴上自己的品牌和商标再加工或者出售。这种方式在世界范围内已经形成普遍现象，惠普、IBM等国际大公司均采用这样的途径。如此运营方式已经在世界范围内使用已久而且效果良好。OEM本质表现出来的思想是分类协作，小范围竞争的想法，它的关键在于企业要做自己的优势产业。OEM是全世界共同合作生产背景下的一个必然结果，也是一个高效分配资源的必经方式，是全世界分配工作的成果。开始的OEM出现在西方发达国家。&#

20、160;在欧洲，追溯到1960年左右就可以发现OEM属性的工作组织的成立，到1998年OEM经济产值就突破3500亿欧元，高于欧洲工业所有生产总和的14%，OEM方式已经是当代工业制造的不可或缺的一份子。伴随着经济全球化背景的逐步深化，OEM需求企业一定会到世界各地区选择OEM生产企业，尤其是往劳动力成本不高的城市和区域迁移。亚洲范围内，日本公司想要快速打开市场，减少制造资金，是最先使用跨国OEM合作制造模式的。“亚洲四小龙”的高速发展也和OEM密切相关，不可分割。在亚洲，台湾省很早就是世界上PC机规模顶尖的OEM产地，印度也经由OEM合作生产跻身全球顶尖的电脑软件生产地。IT行业，无论是技术

21、还是硬件或是程序功能的实现，谁可以统统在行？Compaq的CEO菲费尔说起此类问题讲到：“用最直接的方式赚钱！”，而且当众发言要取消某些看起来是产业比如工厂、机器、场地等实则形成压力的东西。言论更甚者称：OEM成就世界IT行业！美国NIKE企业，它的年销售利润突破20亿美元，然而企业连一处制造厂房都不要，仅仅把注意力放在钻研、设计及营销，生产制造通过OEM途径，已经是当代全球OEM方式的创收经典。美国个人计算机网络大辞典给OEM方式下的定义是，当某一个企业从其他公司购买很多零件或物品并加上本企业的牌子之后再加工或者直接卖出的情况，像上述生产和销售手段叫做OEM方式。根据联合国国际货物销售合同公

22、约的定义，定牌说的是卖家执行买家的要求在其售卖的东西或外表上写明买家要求的名称或标志，这种做法叫做定牌生产。本文所分析的IT行业的OEM模式就是通常所说的“贴牌加工”、“代工”或“定牌加工”。OEM是社会化分工、专业化利益驱动下产生的必然结果，古典经济学家认为专业化可以促进边际收益的递增和边际成本的递减，从而达到社会资源的合理配置。ODM的概念ODM（Original Design Manufacturer）直接翻译过来叫“原始设计制造商”。表示一个制造商生产的一件商品，通过一些途径可能会被别的某个公司选中，需要标志后者的商标品牌后制造出来，也可以加以改造符合要求来制造。如

23、此能够让一些企业降低本企业制造的成本。接受研发生产工作的生产企业被叫做ODM厂商，它们制造的成品就是ODM产品。生产企业研发的成品成果能使用买断或非买断的途径供给到品牌持有企业： 买断途径：品牌持有企业买断成产企业已有的个别规格成品的方案，或品牌持有企业让生产企业给自己研发成品设计。 非买断途径：即品牌持有企业不直接买断生产企业个别规格成品的方案，ODM生产企业仍能够把相同规格产品的方案以非买断的途径同时卖给别的企业，也可以自己制造销售。假如两个或两个以上企业同时拥有一个方案的话，不同企业商品的差异表现在外形方面。OBM的概念OBM(Original Brand Manuf

24、acturer)是原始品牌生产商的含义，这是近年时兴的说法。是说生产企业独立建立商品品牌，制造、售卖本企业独立品牌的商品。一些人认为，收购已有品牌、通过特许经营途径得到品牌也能算作OBM的一种。 EMS的概念EMS（Electronics Manufacturing Services）含义是工程制造服务，这个行业刚刚建立和发展，在IT产业里也被叫作电子制造服务（Electronic Manufacture Service），它指电子商品品牌持有方，把生产、购买原材料、一些设计和物流交给制造企业，而品牌厂商只需要控制产品规格定义、核心技术研发和产品销售、市场开拓和广告宣传即可

25、。然而成品在制造出来前会和许多不同的进程牵连，EMS就是一种全程的把控，包含成品设计、成品制造，过程中一定涵盖原材料的购买、成品质量的把控和物流的运输，大部分EMS有上述的过程。简单理解OEM、ODM、EMS三者的差异，OEM通常指只参与产品制造服务整个过程的生产加工部分，此部分就是我们说的OEM（Original Equipment Manufacturer），负责制造企业后来进步到某种程度，具备一定技术能力后，能够协助某些企业进行商品研究和商品创新的服务，这就是我们说的ODM（Original Design Manufacturer），换句话说，ODM相对于OEM增添了商品研究创造部分的工

26、作。然而所说的EMS包含了ODM和OEM包含得每个部分之外，还有运输、制造所需原材料的购买，说不定还有的可以协助企业销售，这就是我们所说的EMS。图1-1 OEM、ODM与OBM经营领域比较分析资料来源：倪佳，企业与其OEM/ODM工厂之间合作关系的社会经济性影响因素机制研究D，浙江大学，2006年。四、 研究意义在创业环境不断完善，创新企业和互联网企业不断涌现的形势下，创新企业以及互联网企业的创新硬件产品，如何快速完成产品化，快速走向市场。一大部分创新型电子产品销售、品牌营销正从传统家电企业向创新互联网企业转变。类似于新兴电子产品的品牌企业小米、乐视、腾讯、暴风等正不断涌入电子产品行业，开展

27、各类创新硬件产品的研发和销售。在这种情况下，他们的产品研发、产品验证、产品质量控制、生产制造等各方面的能力都会收的严峻的考验，如何能够克服重重困难快速把创新思想变成可销售的产品，可以使用哪种方式的生产制造手段，是这些企业现阶段所面临的棘手的难题。通过OEM、OBM、EMS几个典型的生产制造模式的研究，不同企业就资产投入、制造成本分析、质量控制、产品利润等方面进行比较，通过对比几种生产制造模式各自的优势和劣势，为已经形成规模制造优势的企业提供多种业务拓展模式的理论参考依据，为新兴创新企业、互联网企业如何利用有限的资源快速形成产品制造能力提供适时的参考方案，通过OEM模式、EMS模式等不同的合作模

28、式，促使产品快速完成研发过程，快速进入市场，快速形成规模优势，形成品牌和价值。学会用理论分析创新企业、OEM厂商各自的问题，特别是生产制造、质量、成本方面。学会因时制宜、因地制宜，创新的企业运营管理方法。其对于其他中小型创新企业或互联网企业在产品生产制造领域的选择，从理论和实践两个层面都有很好的借鉴意义。第二节 研究思路与内容一、 研究的目标与内容本文以中国电子制造行业的合作模式和各类合作模式的优劣势分析为基础，结合ZG公司在生产制造模式的实际情况，力图通过研究ZG公司的产品生产模式优势与劣势，为新生创新型企业和互联网企业提供参考。研究内容主要包含如下几点：（一）经过分析钻研OEM、OBM的基

29、本概念和未来前景，OEM、OBM合作模式的优势和劣势，为创新企业和互联网企业提供一定的借鉴依据。（二）探究国内电子生产工作的前进方向和业内竞争状态，考虑ZG公司的公司运营情况，讨论ZG公司选择OEM生产制造模式的成功率和必要性。（三）利用价值链的分解与整合等有关知识分析ZG公司在使用OEM方式的经营手段和实施方法，给规模不大的创新型公司和互联网公司开创先例。二、 解决的关键问题对于新兴创新企业、互联网企业各类形态硬件产品除了需要考虑使用哪种生产制造模式，是自建工厂生产、通过收购方式并购加工厂、还是采用委托方式由第三方OEM企业加工。同时，产品生产过程中的品质如何控制、成本如何控制，企业生产能力

30、如何与市场需求匹配，快速适应市场的需求变化与调整等，也已经成为企业对于产品制造能力的重要评估方向。论文参考如今世界上制造业的状态和未来展望，中小型公司进步规律和电子工作特点，提出：中小型创新企业和互联网企业委托制造加工模式的理念，企业如何在委托加工的各个环节做好品质控制、成本控制、产量控制。在适当投入人力的情况下，做好对OEM企业的管控和疏导，以达成交付数量大跨度，交付质量稳定可靠，并能够对多家OEM企业管理的理念。图1-2 产能、品质、成本企业的关键是锁定自己的优势，并将其优势部分做精做大。在产品的生产加工层面，无论是委托企业还是被委托企业都有自己专长的领域。生产加工企业十分看重专业擅长，早

31、就步入精细加工的时候，需要管理有极高的素质，怎样可以管好生产线，能够在确保大批量生产的同时，又能够高质量、低成本的快速响应市场需求，是生产制造企业的竞争优势。中小型创新企业或互联网企业，其优势在于产品研发能力和对市场和客户需求的精准把握，能够快速高效的响应市场需要，对客户需求快速及时做出调整，这类企业对于研发和市场的投入会占较大比重。因此，双方采用优势互补方式共同做好新产品的研发和生产制造，创新企业专注产品研发和客户需求响应，生产加工企业专注于产品的生产制造和品质控制，强强组合下必定会有更和好的协同与发展。综上，论文研究的中心点是ZG企业在生产制造部分应使用怎样的运营手段更为合适，该不该采用O

32、EM模式，采取OEM模式情况下具体如何运作，如何提高产品的生产加工效率和批量生产能力，如何在多个OEM企业协作的情况下保障产品品质，具体运作思路应该怎样。三、 论文创新之处国内大多数对应生产制造业的研究主要是基于加工企业作为一个OEM工厂，如何转型ODM甚至OBM，从而改变代工现状，赢得更多利润。对于初创高新企业、新兴的互联网企业，创新产品如何快速形成可销售的产品，并能够快速批量生产，战略消费者市场的研究较少。并且20世纪90年代以来，传统的“五脏俱全”式的经营模式难以应对起伏、迅速、变化的金融背景，包含高效、专精、弹性和创新性在一起的新型的生产制造运转方式外包模式加上对应的OEM、ODM顺势

33、出现，而且成长非常迅速。国内的公司中大型且全面、小型且全面的企业都存在。身为新发展的创新公司、互联网公司，刚开始的时候就更需要摆脱“五脏俱全”的情况，不只应当把注意点放到本企业的特长和专精的地方里，还应主动寻找和具备丰富生产制造经验的企业进行战略合作，通过和有丰富生产制造经验的企业形成长期、稳定的战略合作伙伴，企业间互有专长，互为伙伴，从而能够在快速、多变的市场环境中共同生存、共同进步。国内中小型公司基数庞大，大概是国内企业总量的九成。工业产值达到国内公司的六成、利润的四成、从业员工的七成多、销售利润的六成。最新的工作岗位的80%多就是在这部分中小型公司中，中小型公司已然成为带领国内经济上升的

34、新力量。现在针对中小型公司的未来走向，特别是针对它们的生产方式的分析不够充足，对于创新型企业如何选择符合自身生产模式的分析更加不足。这篇文章创新的地方是：将电子制造业当作前提，使用实际案例研究的手段，针对ZG企业的经营运转方法和运营手段来讨论分析。得出了具有普适性的规律：中小型创新企业，结合市场的细分，充分利用OEM合作生产模式，在错综复杂的市场，形成快速产品化，快速批量进入市场的能力。关注企业专精的方向上，把固定的成本投资到最为专业的方向，减少资源的浪费，构建公司本身合理的运作方式以及长处，这样才可以提高竞争力壮大自己。 吕秀英 宗福明，入世后，中小企业面临的机会和威胁J.中国科技信息，20

35、04，（20）:97-97四、 研究内容和框架图1-3 论文分析流程图本文一开始将ZG企业使用的运营方式当做安利，分析深层的运转机制，已知OEM、OBM基本知识和运用的前提下，分析论证ZG公司的生产制造运营模式是否与OEM相符，是否符合快速高效的市场规律。进而思考普遍意义上的创新企业、互联网企业在生产制造模式上是否应选择OEM模式，又结合创新企业ZG自身生产制造的运作模式作进一步论证。最后融合电子制造行业背景加以具体分析。第二章 研究综述第一节 OEM相关概念辨析及特点过去的企业运营觉得，假如某家企业可以完备所有运营方式，并且本身进行买卖销售，就可以成长壮大，获得强有力的竞争力。但从20世纪末

36、IBM、惠普、松下、柯达等多家国际企业生产外包模式的合理盈利，企业才慢慢察觉到自己实际的核心不完全是企业完备程度和职工数量，真正的竞争力来自于投资回报率。因此，一些大型公司慢慢变得不仅局限于企业完备度和对应规模，转向专攻企业的擅长工作和各业务的利润率，逐渐把一些与核心业务关联度不大，且利润率相对较低的业务外包到其他合格的公司。大约在1990年之后，国际市场的压力愈发加重和市场需求快速多变现象的加剧，使得公司开始面临工期越来越短、质量需求上升、提高资源利用率和完善服务等各种不同的问题。中小型公司仅凭借单打独斗已经不足以应对，这种情况下企业要在同行业中崭露头角，不得不将大部分注意力投到专精的工作上

37、，扬长避短，再加上与其他公司合作共赢，将不擅长工作转接到协议公司去做，我们说的业务外包就是如此。工作外包的本质就是整合、使用其他资源，来实现增强核心实力这一结果的业务分配方法。使用这个方法，公司本来能够拥有例如制造、创新、研发、销售、安排等业务的功能，然而没有说必须具备以上业务对应的部门、人员，改变了企业对自身工作的一般认识。业务外包其实是公司借助外界手段去做以前需要本公司自己去做的部分工作 3。业务外包(Outsourcing)，也叫资源外包，直译过来为“外部寻源”。1990 年，美国学者 Prahalad 和 Hamel 表示，企业的核心竞争力有如下属性：稀缺性、难以模仿、有价值和延伸性。

38、企业的独特性源自企业强大的核心能力。企业具备的几个核心竞争力加上盈利能力构成了公司在经济市场上独一无二的强势核心4学者在企业的核心竞争力里面第一次引入了“Outsourcing”一词。详细的讲，公司的资源外包说的是公司经过资源分配，使用符合标准的其他公司的业务，把某些不必要的或本身不具备的能力模块或业务转包给业外部其它企业或专业服务机构，通过合作模式有效协同外部企业的长处或强项能力来增强公司的资源利用率和公司在同行里的核心能力，这样能够让本企业专精到企业擅长的、独一无二的、核心的工作部分。这样表明外包可以成为公司的一个运营手段，是一个新兴的公司运营思想。这样的新兴运营思想在1960年左右的美国

39、市场就出现了用此方法的企业，然而进步到大量业务外包的情形就到了1980年左右，相当出名的案例有柯达、IBM、惠普等企业。1989 年柯达把本企业的信息维护工作外包给 IBM 等企业来管理。这种尝试不仅可以做好以前维护单元的事情，更是让柯达这方面的资金消耗降低90%多，并且全部运作消耗还降低了 20%。此类业务外包的成功真正开启了资源外包的时代。1980年之后，外包业务意识逐渐进入了日本、欧洲，所以世界资源外包迅速增多，资源外包开始形成一个趋势。如今很多知名企业需要进行各种各样的资源外包。比如，全球闻名的运动品牌造商耐克公司，最初期和其他企业一样，有自己的厂房和工人，但产能有限，并被阿迪达斯、彪

40、马等品牌打压，1981年开始在全球各个国家与代工厂合作，耐克品牌的产品几乎全部由代工厂贴牌生产，开始在全球运动鞋市场独占鳌头；全球最大的飞机制造商波音公司，飞机上绝大部分所需零件是从不同地区不同国家的几百家公司制造，企业本身仅仅制造机身和机翼，并进行最后组装。众多的知名电子产品品牌厂商苹果、联想、IBM、三星、LG、索尼、松下、飞利浦等企业所需零部件多是靠系统外部提供，近年来更是整机生产都外包给代工厂。近年来随着互联网络的兴起和政府对创业行为的鼓励，创新型企业的不断增加，伴随着创业热潮的涌动，观念的改变，外包生产的需求会越来越多，人们经济水平不断提高，消费能力不断增加，追求个性和定制功能的需求

41、不断增加，电子产品市场需求也会越来越大，这些产品的生产制造最后都会流向各个OEM加工企业。1.2.2.1.一、 当今主流的外包形式（一）定牌制造外包定牌制造外包的含义是发包公司或品牌公司选择其他企业制造指定商品，生产商制造完成后打上品牌商的品牌标识。定牌制造通常有两种情况，分别是： OEM（Original Equipment Manufacturer）即原始设备制造商，含义是品牌拥有方负责设计方案，将生产方案或信息交给生产企业制造产品，对于代工厂来说，只负责加工生产品牌商的产品，自己不负责产品的设计和研发；ODM（Original Design Manufacture）即原始设计制造商，是指

42、代工厂自己设计研发产品，品牌商看中了代工厂的产品，让代工厂生产，品牌商的商标，由品牌商进行销售。本文所涉及的企业ZG就是自己负责产品的设计和研发，生产制造环节外包给多个合作代工企业进行生产，所以对ZG企业来讲所采用的生产制造就是OEM模式。（二）工序外包工序外包是指企业把产品在生产过程中部分过程外包出去交给合作方，只留下本企业最擅长的工作或最后组装环节保留下来。一般这类企业会把粗加工、技术含量较低和非关键器件等环节和产品外包到一些花费不高的生产工厂，但核心技术，像组装、测试、细节处理等工序本企业把控。这类外包通常会是代工厂的二次转包，例如富士康、伟创力等OEM企业就是采用这种模式。（三）服务外

43、包服务外包是指企业把一些人力资源密集型环节，比如行政、售后、维护、信息系统、营销服务等非核心工作外包。就像如今大部分高楼和公司将卫生、饮食、安全等交给保洁公司或交给其他专门负责公司来运行操作，这样即为一类服务外包。公司将本身不擅长的部分或综合性价比不高的业务单元委托给专业化的管理公司进行运作，能够更好降低成本提升效率。将一部分辅助业务外包给第三方公司后，企业有更多的时间和资源投入到核心业务和关键业务上，从而提升企业产值和利润率。电信、移动、华为等很多大型企业都有把辅助业务外包，甚至有些时候部分研发团队也是由外包公司派遣的。表2-1 协作双方外包关系表发包企业（品牌商）主要外包形式承包商（代工厂

44、）运作模式定牌制造OEM：自己完成设计、研发，只把生产制造外包，仍然标明企业品牌仅仅制造成品，标明外包公司商标，自己不负责销售ODM：提出需求，由代工厂设计、制造，贴自己品牌进行销售工序外包加工公司将生产制造的一些过程或零件外包出去，将核心项目或擅长环节保留负责部分工序加工或零部件加工服务外包企业把行政、售后、维护、信息系统、营销服务等非核心辅助业务外包负责提供自己专长的人力资源服务二、 OEM模式的优势与劣势（一）OEM的利益W.Brain Arthur 在利润递增与新工商世界中说，本质上盈利的关键在于盈利递增，就是高科技，有以下几个核心要素：开始的成本可能会很高，然而后来的工作成本将逐渐降

45、低接近零成本；网络效应；企业的成本转移。W.Brain Arthur从宏观方向出发解释了这个关键点，在实际的企业中，它是品牌、技术能力、研发实力、行业领域等的集合。5比如说百事可乐公司，它最重要的技术就是可乐的配方；通过对配方的控制，它能够很方便的在全世界范围内跟饮料加工企业合作，从而谋取更大的利润，合作的饮料加工企业只能从代工中赚取微薄的利润。伴随着国内企业生产力水平也在不断提高，加之海外市场消费能力削减，国内很多给国际大公司代工的企业都将面对产能过剩的问题。而OEM可以充分利用这些闲置的生产能力，进一步降低产品生产加工成本。品牌企业可以同时跟多个OEM企业进行合作，一旦产品突然大批量爆炸式

46、的增长，通过增加更多的OEM代工企业，可以在很短的时间能大幅度提升产能，应对市场波动。而且品牌企业可以通过跟多家OEM企业合作，能够看到各个代工企业的有点和缺点，自己学习和总结归纳，不断提升自身的研发水平和管理水平，从而进一步提高生产力。对于国内，OBM企业来说产能相对也是过剩的，OBM企业通过产能外包，可有效提高生产线使用率，降低生产线成本，并创造一定利润收益；通过产能外包还可有效平衡自身品牌在不同时间段内，因市场需求不平衡造成产品生产过程中的峰谷现象，在自身品牌产品生产量较小时加大生产线能力外包，在自身品牌生产量较大时减少生产线能力外包；OBM企业通过生产线能力外包服务，在降低生产制造成本

47、的同时，也可以消化一部分产能过剩的现状。对于品牌企业来讲，进行工序外包能有有效具备扩大企业；降低失败率；减少成本输入；提升核心技术能力；增强市场灵活度等多方优势。6对于一部分企业，可通过与OEM委托加工厂合作来迅速扩张。拥有核心竞争力的企业，把更多的精力投入到产品研发、市场营销等环节，通过OEM合作伙伴来释放生产力，可以带来更多的附加价值和利润。通过OEM合作模式，品牌商可通过各种方式选择最合适的代工企业成为长久合作伙伴，好的代工企业有可能为企业带来更先进的生产和管理技术，因为好的代工企业配备完善的流水线、技术装备以及很多经验丰富、高效的职工，外包方不需要拥有设备、培养和管理工人的问题。通过O

48、EM模式，品牌商可以利用多个合作代工厂的优势快速提升产能，降低库存周转时间，提升资金周转率，并节省自身提升产能需要增加设备、培训员工所花费的时间，从而快速占领市场，抢占先机。（二）OEM的风险但对于品牌企业来讲，采用OEM模式并非是万无一失的，也会存在一定的风险。比如说品牌风险、质量风险、货期风险等。品牌风险是指品牌企业对OEM代工厂的选择一定要慎重，不可因贪图简单或成本低廉而草率选择OEM代工厂，否则可能引起更多不必要的麻烦。如选择了靠低价竞争、能力弱、劣质的OEM代工厂，产品质量一旦出问题，会出现很多不好的情况甚至放弃购买，不仅没有给商标公司应的巨大收益，反而会给商标形象抹黑。更有甚者，代

49、工厂直接多做一些产品，通过非法渠道流向市场，严重影响品牌的利益。质量风险是指一些企业不重视OEM合作协议，虽然很多品牌企业在这方面有很丰富的经验，在合作协议里对生产技术，规格型号，水平把控，从零件到完成，从运输产品到检验，从收货到验收都做了十分严格完善的要求。但一些OEM代工企业为了争取到加工业务，对OEM合同往往会草草签署，而实际生产制造过程中又达不到这些要求，可能频繁出现各种问题这种状况极其容易出现纠纷，导致出现矛盾后难以调节。同样，对于制造商来说也有一部分风险，主要来自于经济风险和质量风险。经济风险是指委托方对市场过于乐观、市场销售不理想，回款不及时，或者委托方资金不足引起。造成产品库存

50、积压货或者虽然产品全部销售，因回款不利导致没有资金跟供应商结算，这时通常会削减订单，而代工厂又因为有备料周期的问题，不能很快改善，这样就导致生产材料堆积起来，对公司经济运转产生不利，假如在这个关头外包商改换OEM代工生产的项目，代工厂则更加雪上加霜。质量风险说的是OEM协议达成，生产方一定要符合协议内容，保质保量，在规定期内对外包方交货，不然就会对这种情况负责，在合约期内会有很多不可控因素影响到产品交付，比如：原材料突然上涨、分包商配件质量不达标返工影响交期、工人大批量返乡等等，代工企业都需要综合考虑，并有一些行之有效的应对措施。所以品牌公司需要思考OEM产生的竞争优势、效益和外包也许会造成的

51、风险等，最终决定采用自己生产还是外包的生产模式。图2-1 外包决策流程第二节 国内外关于OEM理论的研究1.2.2.1.2.2.一、 资源基础理论在贝恩、熊彼特等学术观念基础上产生的资源基础观点凸显“有用公司对资源使用的异质性与要素的不完全流动性，影响公司及时投入要素的结合者，还是投入要素和分配与产出效率的寻求者；公司投入要素的运营效率和公司内部与外部要素的有紧密的关系。”上述观点的含义是，受到企业投入要素的异质性与不完全流动性的限制，企业通常无法全面得到本身发展需要的所有资源，需要通过购买、外包或租用等方式使用外部资源，以便达成公司的目标，此观点是外包资源能力学的核心。在上述理念引导下，公司

52、出现分化，少数公司开始重视品牌宣传、市场规划，部分企业专注于产品设计、研发，还有一部分企业则专注于生产制造，实行OEM的生产模式。二、 核心竞争力理论1990年普拉哈拉德与哈默在哈佛商业评论上撰写的“企业核心能力”文章中表明，核心能力是企业内积极性的能力，尤其是有关怎样调节多种生产技能与融合众多技术流的能力，公司的优势来自自身部分重要业务与额外能力。此观点不只全面诠释了公司在长久竞争中可以维持竞争优势的原因，此外还未公司不断寻求长久的竞争优势准备了理论引导。此观点表示在当前市场环境中公司无法在所有环节或行业均能具备核心能力和竞争优势，所以企业必须能够区分哪些是核心业务，哪些是非核心业务，通过把

53、非核心业务转移给其他组织，进而有大量资源投放到核心能力的培育上，才能使企业继续保持请的核心优势和竞争力，这样同时也为广大的OEM代工厂提供了更广阔的生存空间。三、 价值链管理理论由波特专家指出的价值链管理学说内涵是公司产生价值的过程就是众多不同且彼此关联的增值活动，主要包含产品研发、设计、原料购买、制造加工、质量检测、仓储物流、销售和服务等众多部分业务构成的价值链条。上述业务还能被划分成基础与辅助增值业务，前者根据自身在产品实物流转时期的顺序被划分成上游与下游环节。波特专家的价值链观点表明，并不是公司的所有业务、所有环节都具有一样的价值贡献，影响公司竞争中位置的是公司位于价值链条各部分的优势比

54、较。公司利用优势对比，把处于价值链条中优势不大的环节或业务实行OEM外包，可以有效降低企业在这部分业务的资源投入，同时又能够在价值链条中优势较大的关键环节集中资源持续增强此环节的管控力，如此也导致OEM公司在价值链中所具有的优势环节可以得到全面激发。四、 供应链管理理论供应链管理理论的重要理念是公司利用和其余专业化公司的长久合作组建战略同盟关系，公司供应链利用此链条上各公司之间的信息、物流、资金的合理传播完成全面增值。此理论重点是公司需要把大部分精力放到重要竞争力与重要业务上，在全面激发其优势的时候，和世界领域内的公司创建战略同盟关系，公司中非核心业务需要转移给战略同盟公司来承担，以便得到比简

55、单依赖内部资源更高的增值效益。五、 动态能力身为市场制度的弥补，公司也属于创造机制（Moran，1999）。公司值创造所依靠的基础是其具备的多种能力所产生的能力系统。凭借上述系统公司被当做是彼此关联、彼此影响的众多能力的汇聚体。动态能力指出，公司竞争优点出现在完整的能力系统内，此外在持续变化的世界市场中，创建在本身能力系统框架上的竞争优势有时候会被减弱。在上述过程中公司动态管理时要进行能力利用与构建。上述过程指出公司要充全面分析优势，强化整合实力，在一定层面上促进了公司分化与OEM的进度7。六、 速度经济理论美国经济学家小艾尔弗雷德·钱德勒在分析众多高质量公司之后得出，上述公司回顾客

56、户的时间只有同领域的1/3，但是效益最少是同领域一般水平的2倍左右，所以指出目前经济是“由于可以高速满足客户的多种需求而产生超额效益的经济”的注明论断。速度经济的主要理念是，凸显公司要全面、科学的使用公司内外部的所有资源，以便完成产品的高效研发、高效生产、高效投放市场、持续更替，且最后促进公司的长久发展。此理论叙述且表明以使用外界资源为根本特点的OEM，可以促使公司高速响应与满足客户的多种现实需要，进而达到高于同领域水平的更高效益。七、 合作竞争理论Barry J. Nalebuff 和Adam M. Brandenburger在合作与竞争一文中指出“在全面建设某个市场的时候，商业运作通常是合

57、作，在开展市场分配活动的时候，商业运作通常是竞争”。此观点利用通过博弈论的模式对之前的竞争理论提出质疑，进而转变了之前大众对竞争的了解。凸显出公司和供应商、和顾客、和竞争主体等在合适的基础上组建战略联盟，特别是转变传统和OEM代工厂间以“讨价还价”为核心的竞争关系，利用和OEM代工厂创建平稳的合作关系，进而提升公司综合供应链的发展能力，从而提高综合竞争力。八、 交易成本理论由诺贝尔经济学获奖者、美国芝加哥学校法学院罗纳德.科斯专家指出的交易成本观点8，此成本表示公司进行某个交易所需要支付的货币、时间、精力、人力等多种费用的汇总。依照某个交易是由内部还是外部完成，此成本还可以被划分成内部与外部成本两个部分，在使用内部与外部交易存在成本存在差异时，企业应当根据交易成本进行适当选择。公司在进行某个交易的时候，在内部成本超过外部的时候，公司需要使用和