能源对标20问

1、中国网-"对标管理"在中国的发展发布时间：2010-07-04【按】（中国网 >>>原文>>>） 对标管理在中国的发展对标的十五个问答始发表于“中国网”，以下登载的“对标的二十个问答”更全面、更有针对性··· 通俗讲，对标就是通过“比（行业比对）、学（标杆学习）、赶（寻找差距、追赶目标）、帮（对标伙伴）、超（追求卓越）”，以帮助企业适应迅速变化的环境中，建立全新的竞争优势的工作方法。对标的二十个问答 随着我国经济日益强大，市场逐步完善，所有企业都面临着新的竞争机遇和挑战，都需在构建竞争优势中作出选择。 工业发

2、达国家中的成功企业，他们在构建竞争优势时采用的现代管理方法很多，其中“对标”或“对标管理”是当今世界先进的管理理念同组织最佳管理实践完美结合所产生的方法，也是美国在上世纪八十年代有效遏制日本企业的进攻，重回世界经济霸坛的重要手段。 通俗讲，对标就是通过“比（行业比对）、学（标杆学习）、赶（寻找差距、追赶目标）、帮（对标伙伴）、超（追求卓越）”，以帮助企业适应迅速变化的环境中，建立全新的竞争优势的工作方法。 虽然这一管理方式进入国内已经十几年了,但由于我国企业所处发展阶段的原因，最近两年才形成大规模导入的热潮，热潮来临再来谈“对标是什么”似乎不合时宜,但对一些基本问题反复进行认识和再思考, 正体

3、现了“对标”所倡导的持续学习和改进的要求。1、为什么“对标”本身也要对标？ 答：“对标”(Benchmarking & Benchmarks)一词来自国外的实践，在早期使用中译为“标杆管理”、“标竿管理”、“基准管理”、“水平比较”等，现在一般翻译为“对标”或“对标管理”。由于中外语义、语境不是十分统一，造成对该词汇的理解也不尽相同。 “对标”在国外运用非常普遍，国内也渐渐由认识向重视过渡，因为企业情况各异，认识角度不同，对“对标”的内涵、外延，甚至对标准、数据的作用尚未形成一致的观点，所以急需对“对标”的本身进行对标。2、为什么说对标工作的最佳境界是“有始无终”？ 答：企业的目标和重

4、点工作会随着企业的不断发展、市场的不断变化而进行经常性调整，而对标数据是企业做出调整决策的重要参考，所以，建立常态化对标机制，将对标工作推至日常化，是开展对标管理的一项重要目标。 对标可能有明确的起讫时间，但不应该有具体的验收日期，对标是一个没有终点的高速之旅。你可以从任何一个入口进入，但进入以后的方向就只有一个向前。3、为什么对标行动央企先行？对标是大企业的事情吗？ 答：中国石化、宝钢、中国移动等央企多年前即开始开展对标工作，央企先行有其必然因素，其一是和大部分央企较早地参与国际竞争有关；其二是央企通过系统、有组织地学习国外先进经验，不断采用包括对标在内成功的管理方法，由于对标管理效果明显，

5、许多企业将此方法固化下来并进行宣传推广。 目前开展对标管理的多数的确是大企业，由此得出结论说对标只适合大公司并不奇怪，造成这一假象的还有大公司的影响力问题。 其实，中小企业多数处于快速发展期，急需学习先进的管理方法和工艺技术。中小企业可以通过对标建立与优势企业的对话机制，提升自身的绩效水平。一个大企业的对标工作往往全面综合、大投入，这种对标模式对一个中小企业来说很可能不是最好的和最适用的，中小企业有选择性地开展对标会更容易些。4、为什么是“对标行动”而不是“对标运动”？ 答：如果哪个企业以为对标是一个政治化的“运动”，那对标必然失败因为从本质上看，对标过程就是企业经济活动的比较过程，这一过程应

6、该是连续而有秩序的，这同“有始有终，轰轰烈烈”的“运动”大相径庭。 “有始无终、马上就做”是正确的对标方法，“行动”非常贴切地诠释了这一切。一旦通过“对标行动”建立了一个对标管理体系，在一个较长的时间跨度上，对标数据将一直累积，企业决策将越来越依赖数据的支持，到了“欲退不能”的状态。5、对标到底是什么？ 答：中文对标中的“对”有动词含义，“标”是个名词，动名结构的“对标”一词表达了一个“动作”、“动态”的含义。 结合我国的实践，我们给出如下定义：“对标就是通过比较，不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重要因子，将本企业结果指标、过程指标，与最佳部门、竞争对手或者行

7、业内外的一流企业，持续进行对照分析、寻找差距、改进提高的过程。”对标管理虽然来自实践，但其方法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求“好”、“更好”、“最好”的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。6、对标必须与企业战略相关吗？答：对标管理不仅与战略有关, 而且非常关注战略的导向作用。同时，对标目标要同战略目标清晰对应并对其有明显的促进作用。具体促进包括：调整、制定关键绩效指标, 定期测量、分析指标比对结果以衡量、校正战略目标进程等。在此过程中, 包括竞争战略，发展战略、品牌战略、人才开发战略、融资战略、技术开发战略等关键对标指标均需与总体战略指标方向保持的一致，

8、这就是为什么“对标中国网”一直提倡“对标必须提纲挈领”的原因。7、对标和企业绩效考核是什么关系？答：简单说就是将对标数据嵌入企业绩效考核中而形成一个有机整体。对标管理与企业绩效考核的关系十分密切，一方面，对标管理是企业业绩提升和绩效评估的重要手段;另一方面，有效的绩效管理将对企业实施对标管理起到良好的推动作用。对标管理通过参考最佳实践，设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩，并以最佳实践企业为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际学习、借鉴并选取改进的最优策略。这样，对标管理开辟了一条与绩效标准进行

9、对比来提高绩效的道路，提供了经过证实并可达到的标准和目标，可信、可行，坚定了企业创造高绩效的信心。 从另一角度讲，不将对标同绩效考核结合是对先进的一种埋没，对落后的一种纵容。8、怎样理解对标对象“最好的不一定是最好，合适才是最好的”意思？答：企业的收入、规模、员工数量不同，所处阶段不尽一致，市场区域情况各异，所以战略重点和策略就不一样，表现在指标上就是可比性问题。比如一个定位于三级城镇的超市，将沃尔玛作为对标对象就不现实。对标没有最好的，只有最适合的，实际上，这个最适合的，也就是最好的。9、怎样看待目前将对标指标局限于单一工艺指标的现象？答：不可否认，目前我国多数企业对标工作处于起步阶段，需要

10、循序渐进。虽然对标指标体系有一个逐步完善、不断调整的过程，但不应就此存在对标指标就是工艺指标的局限认识，不应为了宣传或应付检查就将所有学习事件都说成是对标工作。随着对标工作的深入开展和基础数据的积累，应将对标指标体系扩展到经济技术指标、综合指标范围，“提纲挈领”地找到关键影响因素，进而更有针对性地制定改进方案和完善实施过程。10、是不是企业管理的方方面面都可以进行对标呢？答：不是的。对标的目的是使企业的方方面面工作全面争创一流，但这并不意味着方方面面都要进行对标。企业经营模式、文化、管理理念等有其特殊性，其他企业不能、也没必要纳入对标体系。设定对标指标，要在全面把握提升企业竞争力要素的基础上，

11、注意区分主次，重点突出，只有这样，对标工作才能抓住关键，有板有眼、逐步提高。11、开展对标工作必须有一个常设、专职科室吗？答：对标工作涉及企业工作的方方面面，建立一个持续的、协同的、可动态变化的机构或组织是对标的首要工作。因为对标工作涉及许多科室或部门，由这些科室或部门人员组成的对标领导小组（委员会）和对标工作小组（办公室）更能体现对标的价值。对标行动初期，设立常设专职机构有利于工作的推进，有利于对标体系的全面、快速建立。企业对标工作常态化后，对标机构或组织应该常设，但不一定专职，可以将对标的职能分散于各职能科室或事业部，由对标小组（委员会）统一管理。另外，对于中小企业，由于对标小组任务相对单

12、一，不设专职职务，而由相关人员兼还可以降低成本，提高机动性。12、企业对标领导小组的主要职责是什么呢？答：为了强化对标的执行力度，企业一般以设立对标领导小组（委员会）为组织保障。小组组长由企业主要领导担任，小组成员为各职能部门、事业部领导。该小组的主要职责如下：（1）、结合企业的愿景和发展战略，确定对标工作的基本思路和一般原则，审批对标管理的具体工作目标、指标体系等。（2）、定期召开对标管理工作例会，听取各部门对标工作汇报，研究、指导、决策重大事项。（3）、结合建立学习型企业工作实际，加强对标宣传，倡导全员参与。（4）、审批各部门、事业部制定的相关制度、措施及实施规划，确定对标管理工作标准。（

13、5）、对企业的对标过程、对标效果做出评估，适时调整对标措施。（6）、审定对标管理工作评价和奖惩意见，推动对标锦标赛活动。13、企业对标指标体系建立的一般原则是什么？答：对标管理指标体系是实施对标管理的重要载体，是客观评价公司生产、经营和管理各方面绩效的依据，建立对标指标体系应该循序如下原则：（1）、全面性和重要性相结合原则由于企业对标管理指标来源较多，权重不一，所以指标体系的建立必须遵循全面性和重要性原则，以使指标体系真实反映各有关要素和各有关环节的情况。（2）、指标的现实性和前瞻性相结合原则既有反映企业的现实状况的指标，也有不回避存在问题的指标，更应构建未来和趋势指标，体现短期利润和长期价值

14、之间的平衡。（3）、定量指标和定性指标相结合原则定量指标较为具体、直观，可以制定明确的评价标准，通过量化的表述，达到使衡量结果直接、清晰的目的。然而，企业对标指标是一个多维的复杂系统，不是所有指标因素都能够量化，需要设计定性指标予以反映。这些定性指标所含信息量的宽度和广度要远大于定量指标，使指标衡量结果更具综合性和向导性。（4）、过程性和结果性相结合原则指标体系的建立不仅是一个结果，更是一个过程，对标指标体系两方面指标要呼应协调，互为补充。（5）、统计上的可行性和准确性原则企业对标指标体系中数据来源应易于采集，表达方式简单易懂，而且数据真实、准确，为企业所熟悉，便于评价。（6）、新旧指标体系相

15、衔接的原则对标指标体系的构建不是罗列一套新的指标结构，而是结合企业正在执行的目标考核或绩效管理，将指标纳入对标管理之中。14、对标数据非常重要吗？答：是的，对标本身要求用统一尺度来衡量不同企业某一项目的刻度。尽管综合指标、经济技术指标、运营指标等来源不同，有定性定量、结果过程之分，但都要求其具有可比性。企业所有的战略决策均需要信息的支持，而“信息=数据+分析”，所以数据的可比性是对标数据的基础。能够有效地收集、管理和解释信息的企业会处于有利的地位。针对对标数据，必须杜绝“据说“、“大概”、“差不多”、“或许”等不确定词语。15、如果找不到竞争对手的数据，对标还有意义吗？答：竞争对手作为对标对象

16、只是对标管理的一种方式，通过行业标准值、行业非竞争对标伙伴信息等方式获得的数据也很有价值。16、怎样进行对标差距分析？答：差距分析（Gap Analysis，又称缺口分析、差异分析），是指在战略实施的过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与修订，是最基本的对标分析方法之一。基本程序是：根据初步研究进行定性差距分析；根据行业标准值或对标伙伴数据量化差距；开展差异分析和绩效衡量指标对比；分析工作实践和工作流程，确定对标差距及其原因；整改不符合项项目，调整未来绩效指标和政策实施框架。17、企业管理方法很多，并且每个都有其发挥作用的区域，那么，对标和其他诸如人力资源管理（H

17、RM）、客户管理管理（CRM）、平衡计分卡（BSC）等是什么关系呢？答：“对标”并非是针对组织的特定需求，也不是针对某功能面所设计的管理机制(如CRM是针对客户管理，BSC属于绩效评价等)，而是属于协助组织导入管理机制的方法论（解决做什么问题）。通过对标分析找出组织所面临的问题，找出问题的产生原因和提出改进建议，设计并导入符合组织需求的管理工具（解决怎么做问题）。18、为什么要找“较高标准”的对象对标呢？答：企业设定赶超目标时应该找同类型行业中最优秀、较优秀的比较，把目标值定得“恰当高些”。古人说：“欲得其中，必求其上；欲得其上，必求上上”。我们要想达到一个中等的结果，一定要有一个上等的目标，

18、不能仅仅满足于比上不足，比下有余。19、对标管理可以和企业的其他管理活动相结合吗？答：对标是一项基础管理活动，对标指标体系涵盖了安全生产、节能环保、科技进步、综合管理、风险控制、人力资源等多方面的内容，所以，企业的诸多活动都可以与之有机衔接，促进彼此工作的深化和提高。对标管理不仅可以同EVA考核、360度考核、TQC 、客户满意度评价等基本管理工具相结合，也可以将对标管理嵌入到企业正在开展的活动中，这方面已经有了不少实践案例：中国中铁“推进两大转变、实现科学发展”活动；中铝“一保二压三从紧”活动；中电投“促进四个认识，练好六个功夫”活动等。20、为什么说建立健全对标体系不是一蹴而就的事情？ 答：我国企业的基础管理水平与发达