企业绩效管理培训教程

1、企业绩效管理培训教程健全的企业组织管理体系健全的企业组织管理体系 适用于企业和国情的管理机制适用于企业和国情的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化建立健全优秀有效的企业文化系统的人才吸引和稳定计划系统的人才吸引和稳定计划 针对部门和个体的发展方案针对部门和个体的发展方案 独特有效的激励鼓励措施独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略清晰明确的企业发展战略策略策略人员素质人员素质 绩效考核绩效考核 管理团队管理团队 留人留心留人留心战略策略战略策略组织结构组织结构 职位设计职位设计薪资管理薪资管理职位评价职位评价年终考年终考核核发展规划发展规划员工培训员工培训人力资源管理内容人力资源规划企业

2、设计工作分析招聘与录用培训与开发员工福利薪资管理员工绩效管理员工激励人事调整员工关系及管理一、一、 企业制度不规范，管理不善；企业制度不规范，管理不善；二、二、 直接领导的各种因素；直接领导的各种因素； 三、三、 工资收入低，福利差；工资收入低，福利差；四、四、 工作压力大；工作压力大； 五、五、 个人才能无法发挥，升职无望；个人才能无法发挥，升职无望；六、六、 老员工多，同工不同酬，分配不公；老员工多，同工不同酬，分配不公；七、七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制；不喜欢企业的运作方式和固有体制；八、八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；九、九、

3、没有个人发展的空间，升职论资排辈；没有个人发展的空间，升职论资排辈；十、十、 有比本企业更好的选择机会。有比本企业更好的选择机会。 传统传统现在现在关注过去、关注过去、秋后算帐秋后算帐针对人，评价性格针对人，评价性格气氛严肃气氛严肃感到突然感到突然缺乏资料缺乏资料凭主观印象凭主观印象单向（上下）沟通单向（上下）沟通我是我是老板老板强推强推下达明年工作目标下达明年工作目标参考参考过去，过去，更更重视未来重视未来针对事，评价行为针对事，评价行为气氛诚恳、互信气氛诚恳、互信评估系统的连续性评估系统的连续性注重资料积累、充分数据注重资料积累、充分数据凭事实凭事实根据根据双向沟通双向沟通/员工有权员工有

4、权知晓知晓结果结果我是顾问我是顾问和教练，和教练，具体建议提具体建议提出问题、征求出问题、征求反馈反馈、聆听了解、聆听了解员工想法员工想法共同制定明年目标共同制定明年目标与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当结果的运用与处理方式不当奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发并未与企

5、业整体的人力资源管理及开发工作相联系工作相联系高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委员会、部门经理具体实施、人力资源部员会、部门经理具体实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系门协助、配合系列培训和辅导、发布系列政策制度流程列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严对考核工作的组织与实施不够规范、严谨谨有详细周密的实施计划、方案、工具、有详细周密的实施计划、方案、工具、案例案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立建立“末尾淘汰制末尾淘汰制”、竞聘上岗、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标绩效考核的内容指标建构不完善

6、、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标考核财务指标除了财务指标外，还要考核客户面、内除了财务指标外，还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学习和创新面的部管理流程面和员工的学习和创新面的指标体系指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区能有效地避免十多种绩效仿考核的误区原有管理系统新的管理系统HR提供 全套执行部门

7、主管 配合支持部门主管 主导执行HR提供 工具方法 等支持即兴式的计划管理考核系统化的7S管理一到十的绩效管理原有管理系统新的管理系统 主观的 - 考核 - 晋升 - 培训 客观的 - 辅导提升 - 事例辅助 - 数据说话原有管理系统新的管理系统部门部门职职能能的明确化的明确化 主管管理主管管理 技能的提升技能的提升学习与发展学习与发展变革管理变革管理学学习习型型组组织织无无机机化化组组织织 主管管理主管管理 态度的改变态度的改变组织组织系统系统的更替的更替关键考核指标能力资质愿景关键成功因素营运管理价值观公司部门个人理念更新理念更新制度健全制度健全长效激励长效激励 管理提升 才能发展战略规划

8、组织结构调整观念一：观念一： 每一位部门经理首先是人力资源经理。每一位部门经理首先是人力资源经理。观念二：观念二： 企业管理的核心是针对目标的绩效管理。企业管理的核心是针对目标的绩效管理。观念三：观念三： 绩效管理的关键是提升部门绩效管理的关键是提升部门和企业的整体和企业的整体绩效绩效。观念四：观念四： 企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化。不单是为了检查过去，重点是发展将来不单是为了检查过去，重点是发展将来上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与评估员工的行为而不是评估人评估员工的行为而不是评估人奖酬与发展二大系统同

9、时并举奖酬与发展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程评估是一个不断进行的过程发展系统奖酬系统1 1让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考核者，让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工是不会去主动自觉地及模糊认识。不理解的东西员工是不会去主动自觉地去做的。去做的。 2 2及时更新岗位说明书，制定出明确可操作的及时更新岗位说明书，制定出明确可操作的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。 3 3绩效管理是一个持续和具有弹性的流程

10、，这一流绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。目标的过程。 4 4侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出形式上的评估和打分。的绩效作出形式上的评估和打分。1 1绩效考核不等于绩效管理。绩效考核不等于绩效管理。 2 2绩效考核不仅仅是主管给员工打分。绩效考核不仅仅是主管给员工打分。 3 3绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。

11、4 4绩效考核不是扣工资的工具和理由。绩效考核不是扣工资的工具和理由。5 5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。6 6、绩效考核不是可有可无的形式主义。、绩效考核不是可有可无的形式主义。7 7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。、绩效考核不是应付人事部的填表工作。8 8、绩效考核不等于发奖金。、绩效考核不等于发奖金。9 9、绩效考核不等于走形式和过场。、绩效考核不等于走形式和过场。1010、绩效考核不等于只考核到部门。、绩效考核不等于只考核到部门。1111、绩效考核不等于大锅饭。、绩效考核不等于大锅饭。绩效考核等于纠正企业和员工对绩效绩效考核等于纠正企业和员

12、工对绩效管理的认识普遍存在的偏差。管理的认识普遍存在的偏差。绩效考核等于体现个人的价值和作用。绩效考核等于体现个人的价值和作用。绩效考核等于体现岗位的价值。绩效考核等于体现岗位的价值。 绩效考核等于辅导下属，更好地改善绩效考核等于辅导下属，更好地改善下一步的工作。下一步的工作。绩效考核等于提高整体的绩效水平。绩效考核等于提高整体的绩效水平。1 1、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要和完、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要和完成任务后所需的认可感；成任务后所需的认可感；2 2、总结经验，明确今后的工作目标；、总结经验，明确今后的工作目标；3 3、个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强组织

13、归、个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强组织归属感；属感；4 4、满足员工实现目标的参与感；、满足员工实现目标的参与感；5 5、找出差距，持续改进工作，提升能力。、找出差距，持续改进工作，提升能力。 - - 绩效考核仅被视为一项独立的管理行绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系。开发工作相联系。- 对考核工作的组织与实施不够规范，严谨。对考核工作的组织与实施不够规范，严谨。 - 绩效考核的内容指标建构不够完善。绩效考核的内容指标建构不够完善。- 对考核结果的运用与处理方式不当。对考核结果的运用与处理方式不当。一是指标

14、确定方面：一是指标确定方面：1 1指标模糊指标模糊2 2不同职位使用同样不同职位使用同样考核指标考核指标二是考核定位方面：二是考核定位方面：1 1定位模糊定位模糊 2 2定位偏差定位偏差 3 3考核使用不对称考核使用不对称三是周期设置方面：三是周期设置方面：1考核期固定不变考核期固定不变 2 2以考核目的临时定以考核目的临时定周期周期四是考核实施方面：四是考核实施方面：1 1宽严不稳定宽严不稳定 2 2暗箱操作暗箱操作3 3形式主义倾向形式主义倾向 1 1、根据具体情况决定是否需要每周订计、根据具体情况决定是否需要每周订计划、每月划、每月/ /每季度考核；每季度考核；2 2、对有硬目标的部门，

15、可以实行每月考、对有硬目标的部门，可以实行每月考核的方法，但是需要在操作简单、填表核的方法，但是需要在操作简单、填表式、重在沟通等方面加以改进；式、重在沟通等方面加以改进；3 3、其他支持部门可以是每个季度或半年、其他支持部门可以是每个季度或半年考核一次。不宜太密、太过繁琐。考核一次。不宜太密、太过繁琐。4 4、考核后需要在奖惩上跟上。没有实惠、考核后需要在奖惩上跟上。没有实惠的东西员工是不会主动自觉去做的。的东西员工是不会主动自觉去做的。 考核成熟度考核成熟度与薪资联系与薪资联系与晋升挂钩与晋升挂钩初初期期绩效考核标准绩效考核标准不成熟不成熟部分绩效指标与部分绩效指标与薪资挂钩薪资挂钩暂不挂

16、钩暂不挂钩中中期期业绩指标成熟业绩指标成熟行为指标不成行为指标不成熟熟业绩指标与薪资业绩指标与薪资全面挂钩全面挂钩业绩做为晋升参业绩做为晋升参考考后后期期 业绩指标成熟业绩指标成熟行为指标完善行为指标完善业绩指标和行为业绩指标和行为指标按一定比例指标按一定比例与薪资挂钩与薪资挂钩行为指标和业绩行为指标和业绩指标按一定比例指标按一定比例与晋升挂钩与晋升挂钩1 1注重实绩的人力资源甄选机制（实力）注重实绩的人力资源甄选机制（实力）2 2实施适量淘汰的竞争机制（压力、竞争力）实施适量淘汰的竞争机制（压力、竞争力）3 3建立利益共同体的协作机制（合力）建立利益共同体的协作机制（合力）4 4推行推行“工

17、作工作学习学习”的创新机制（活力）的创新机制（活力）5 5营造全员责任环境影响机制（责任力）营造全员责任环境影响机制（责任力）6 6依靠规范制度的约束机制（群体动力）依靠规范制度的约束机制（群体动力）7 7以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）8 8完善社会化的保障机制（安全与保障力完善社会化的保障机制（安全与保障力）1.1.工作规划：工作规划：理理清各职位该做什么事清各职位该做什么事每件事都有人在做每件事都有人在做 每个人都每个人都做正确的做正确的事事2.2.绩效管理：绩效管理：确认确认做到什么程度是做到什么程度是“好好”创建衡量指标创建衡量指标 符

18、合符合考核标准考核标准 3 3、“3R3R”和和“3 3P P”： - - Right Person (Right Person (合适的人合适的人) ) - - Right Position (Right Position (合适的岗位合适的岗位) ) - - Right Payment (Right Payment (合适的报酬合适的报酬) )公司文化公司文化理念理念战略战略规划规划年度年度目标目标部门部门目标目标个人个人目标目标个人理个人理解承诺解承诺完成完成任务任务发展发展系统系统明年目标明年目标工作目标工作目标个人发展个人发展目标目标奖励奖励系统系统年度评估年度评估评估面谈评估面谈薪

19、薪 酬酬职务职务评估评估职务分职务分析说明析说明书书政政 程程 规规策策 序序 章章计划计划 计划计划目标目标 ： 什么什么 何时何时 何地何地计划计划 ： 如何如何 何人何人输出（职责）输出（职责）输入输入转换转换关联关联 确立目标确立目标 在职辅导在职辅导 年终评估年终评估 发展计划发展计划1 1套政策套政策2 2套表格套表格3 3种技术种技术4 4个阶段个阶段5 5档打分档打分6 6个平衡个平衡7 7个模块个模块8 8个个 KPIKPI9 9个维度个维度1010个阶段个阶段根本大法根本大法实施细则实施细则时间进程时间进程实施步骤实施步骤实施方法实施方法管理机构管理机构培训辅导培训辅导相关

20、政策相关政策年度年度/季度季度/每月绩效考核表每月绩效考核表年度年度/季度目标设定表季度目标设定表MBO（目标管理技术）目标管理技术）KPI（核心绩效考核指标技术）核心绩效考核指标技术）BSC（平衡计分卡技术）平衡计分卡技术）S S ( (Specific)Specific)代表具体代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；不能笼统；M M ( (Measurable)Measurable)代表可度量代表可度量，指绩效指标是数量化或者行指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获

21、得的；的；A A ( (Acceptable)Acceptable)代表双方同意认可并承诺。代表双方同意认可并承诺。R R ( (Realistic)Realistic)代表可实现代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；可以实现，避免设立过高或过低的目标；T T ( (Time Limited)Time Limited)代表有时限代表有时限，注重完成绩效指标的特定注重完成绩效指标的特定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没什么区别期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没什么区别. . Focused Targets 集中重点

22、的集中重点的 目标不可以定的太多目标不可以定的太多, ,太多就意味着没有重点太多就意味着没有重点. . Empowerment Level 有授权等级的有授权等级的 对于为完成主要工作职责所采取的行动方案对于为完成主要工作职责所采取的行动方案, ,必须界定员工必须界定员工在完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可在完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工以完全做主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权范围，另外在考核时也要做适当的考虑（因为辨清自己的职权范围，另外在考核时也要做适当的考虑（因为有时

23、工作没完成好不一定是员工自身的责任）有时工作没完成好不一定是员工自身的责任）。Weighted Grade 有权重要求的有权重要求的 在员工承担的主要工作职责中（在员工承担的主要工作职责中（KRA），），不同的不同的KRA重要性重要性是不一样的。在设定目标时，要把是不一样的。在设定目标时，要把100%的权数依重要性不同分配给的权数依重要性不同分配给不同的不同的KRA，这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且在考核中这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且在考核中也会有不同的重要性的体现。也会有不同的重要性的体现。考核的目的是针对岗位和个人，责任、考核的目的是针对岗位和个人，责任、权利、利益

24、挂钩对等，出了问题能责任权利、利益挂钩对等，出了问题能责任落实到人，打板子能打到直接责任者身落实到人，打板子能打到直接责任者身上。上。每个企业都必须在运行现行考核制度后每个企业都必须在运行现行考核制度后的一段时间，逐步积累数据、逐步推广的一段时间，逐步积累数据、逐步推广到针对岗位的绩效考核制度。这是克服到针对岗位的绩效考核制度。这是克服大锅饭的良药。大锅饭的良药。 1 1、 绩效考核主要是考核工作业绩、核心工作内绩效考核主要是考核工作业绩、核心工作内容和主要工作成果，不能舍本求末。容和主要工作成果，不能舍本求末。2 2、 对于公司来说，只要职工完成了工作上设定的关对于公司来说，只要职工完成了工

25、作上设定的关键工作目标和任务，至于桌面清洁与否、不应作为业键工作目标和任务，至于桌面清洁与否、不应作为业绩考核的主要依据。绩考核的主要依据。3 3、如果这些小项的分数而影响了一个员工的整体业、如果这些小项的分数而影响了一个员工的整体业绩甚至影响整个部门一个月的考核成绩，那就说明绩甚至影响整个部门一个月的考核成绩，那就说明该公司的绩效考核就有偏差了。该公司的绩效考核就有偏差了。 成本成本每件成本价每件成本价实际与预算比实际与预算比时间时间限期限期完成任务的时间完成任务的时间单位时间效益单位时间效益数量数量销售销售产量、人均产量产量、人均产量利润利润增长率增长率质量质量准确性准确性可靠性可靠性退货

26、率退货率客户客户投诉投诉称赞称赞反馈反馈客户流失率客户流失率客户保持率客户保持率客户满意度客户满意度财政方面财政方面利润或者净资产回报等利润或者净资产回报等怎么样？怎么样？顾客方面顾客方面顾客如何看我们？顾客如何看我们？顾客想什么？顾客想什么？内部流程方面内部流程方面我们是否有效、高产？我们是否有效、高产？创新创新&学习方面学习方面员工的发展和组织学习员工的发展和组织学习怎么样？怎么样？财务方面财务方面资本回报率资本回报率现金流量现金流量项目盈利能力项目盈利能力销售利润销售利润应收帐款周转率应收帐款周转率用户方面用户方面与客户沟通指标与客户沟通指标用户排序调查用户排序调查用户满意指标用

27、户满意指标市场份额市场份额保留客户指标保留客户指标学习发展方面学习发展方面新产品和服务收入新产品和服务收入改进指标的比率改进指标的比率员工满意度调查员工满意度调查员工建议数量员工建议数量员工培训情况员工培训情况内部经营方面内部经营方面质量管理质量管理各项工作流程制度各项工作流程制度应收帐款实效应收帐款实效安全指标安全指标项目情况指标项目情况指标股东如何看我们股东如何看我们我们擅长于什么我们擅长于什么我们在学习和创新我们在学习和创新方面做得如何方面做得如何用户如何看我们用户如何看我们指标项目指标项目计划指标计划指标实际数量实际数量评分评分 效益目标效益目标销售额指标销售额指标利润指标利润指标成本

28、控制指标成本控制指标应收帐款指标应收帐款指标现金周转指标现金周转指标1,200,0001,080,0005顾客目标顾客目标顾客满意率指标顾客满意率指标顾客投诉指标顾客投诉指标老客户续约指标老客户续约指标新客户比率指标新客户比率指标95854管理目标管理目标安全指标安全指标维修质量指标维修质量指标设备保障率指标设备保障率指标制造周期指标制造周期指标合格率指标合格率指标废品率指标废品率指标003发展目标发展目标在岗合格率指标在岗合格率指标员工提升能力指标员工提升能力指标合理化建议指标合理化建议指标培训计划完成指标培训计划完成指标90955评评分分根根据据规规则则给给出出 绩效管理不是一个单一活动实

29、际上绩效管理不是一个单一活动实际上，它是部门经理对于它是部门经理对于员工实行管理的系统过程。主要有四个阶段：员工实行管理的系统过程。主要有四个阶段：l l 目标设定目标设定l l 目标实施目标实施l l 绩效考核绩效考核l l 奖惩管理奖惩管理 这四个阶段具有内在关联性而且逐步过渡到绩效管这四个阶段具有内在关联性而且逐步过渡到绩效管理，是基于公司的组织战略和企业目标理，是基于公司的组织战略和企业目标，最终以支持这最终以支持这些组织战略和目标为结果。些组织战略和目标为结果。绩效管理绩效管理，不仅仅是人力资源部的工作，它是公不仅仅是人力资源部的工作，它是公司全体部门经理和员工一起奋斗、争取达成目标

30、、同司全体部门经理和员工一起奋斗、争取达成目标、同时促进员工的个人发展的双向行为。时促进员工的个人发展的双向行为。l l 1分分: 没有完成主要的工作指标和工作目标。没有完成主要的工作指标和工作目标。l l 2分分: 只部分地完成了规定的只部分地完成了规定的工作目标和指标工作目标和指标，或者有少数或者有少数非主要的工作指标没有达到非主要的工作指标没有达到。l l 3分分: 完成全部工作指标完成全部工作指标，达到公司和部门规定的衡量达到公司和部门规定的衡量标准标准。l l 4分分: 完成全部目标完成全部目标，其中有部分超出规定的衡量标准，其中有部分超出规定的衡量标准，对于部门有很大贡献。对于部门

31、有很大贡献。l l 5分分: 超出多项工作目标和指标超出多项工作目标和指标，明显做出优异成就明显做出优异成就，整整个效绩表现对于公司或部门的成功起到了很重要的作用，是个效绩表现对于公司或部门的成功起到了很重要的作用，是其他员工在业务方面的楷模。其他员工在业务方面的楷模。 A-A-杰出（所有领域表现杰出）杰出（所有领域表现杰出）B-B-很好（关键领域达成并超出）很好（关键领域达成并超出）C-C-良好（多数关键领域达成）良好（多数关键领域达成）D-D-一般（约半数关键领域达成）一般（约半数关键领域达成）E-E-急需改进（多数关键领域未达成）急需改进（多数关键领域未达成）10%10%（重点嘉奖，有晋

32、升潜力）（重点嘉奖，有晋升潜力）15%15%（可奖励或加薪（可奖励或加薪8-10%8-10%左右）左右）60%60%（可奖励或加薪（可奖励或加薪5%5%左右）左右）10%10%（不能奖励或加薪并拟定改进工（不能奖励或加薪并拟定改进工作的计划）作的计划）5%5%（需拟定改进计划或予以辞（需拟定改进计划或予以辞退）退） 以上绩效结果应用，应根据公司每年整体业绩情况有所调整，以上绩效结果应用，应根据公司每年整体业绩情况有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由公司总经理或绩效考部门经理和人力资源部经理可提出建议，由公司总经理或绩效考核委员会决定。核委员会决定。企业业绩和利润增加企业业绩和利润增

33、加企业战略目标得以实现企业战略目标得以实现员工个人和团队得到进步和成长员工个人和团队得到进步和成长员工和客户满意度提升员工和客户满意度提升内部管理流程强化内部管理流程强化企业创新文化增强企业创新文化增强责任心责任心诚实可靠诚实可靠学历背景学历背景工作技能工作技能相关经验相关经验学习能力学习能力创造性创造性领导能力领导能力沟通能力沟通能力待人友好热情待人友好热情积极联系客户积极联系客户工作深入细致工作深入细致员工积极性高员工积极性高影响带动客户影响带动客户沟通密切高效沟通密切高效分享知识经验分享知识经验提出改进建议提出改进建议团队建设优秀团队建设优秀销售额销售额回款额回款额销售费用控制销售费用控

34、制 潜在客户数潜在客户数合作伙伴数合作伙伴数签单成功率签单成功率大客户数量大客户数量客户满意程度客户满意程度素素 质质行行 为为业绩业绩素质评定量表：素质评定量表：5 优秀优秀 4 良好良好 3 中等中等 2 不合格不合格 1 较差较差业绩目标管理：业绩目标管理： 计划业绩计划业绩 实际业绩实际业绩 绩效考核评分标准：绩效考核评分标准：5 杰出杰出 4 优秀优秀 3 良好良好 2 改进改进 1 淘汰淘汰1 淘汰淘汰 2 改进改进 3 良好良好 4 优秀优秀 5 杰出杰出 行为观察法：行为观察法：1 极少极少 2 偶尔偶尔 3 有时有时 4 经常经常 5 总是总是 评定要素评定要素评定项目评定项

35、目12345诚信表现诚信表现勇于承担责任勇于承担责任准确客观提供数据准确客观提供数据客户意识客户意识及时跟踪响应客户需求及时跟踪响应客户需求努力实现对客户承诺努力实现对客户承诺变革创新变革创新积极支持和参与公司变革积极支持和参与公司变革愿意接受新的挑战愿意接受新的挑战团队协沟团队协沟主动的部门沟通协调主动的部门沟通协调愿意与同事共享知识经验愿意与同事共享知识经验沟通能力沟通能力善于倾听并准确表达善于倾听并准确表达领导力领导力对下属适当激励和放权对下属适当激励和放权必要的指导和培训必要的指导和培训1 1、员工信息、员工信息2 2、岗位说明书、岗位说明书3 3、目标设定、目标设定4 4、目标监控、

36、目标监控5 5、岗位和部门、岗位和部门KPIKPI设定设定6 6、年终绩效考核、年终绩效考核7 7、奖金和薪酬发放、奖金和薪酬发放 ， 1 1、 因各个部门的工作性质和考核的标准不同。因各个部门的工作性质和考核的标准不同。苹果和罗卜无法同比，硬指标和软指标也不同，苹果和罗卜无法同比，硬指标和软指标也不同，政治思想工作的工作内容和考核与项目和业务的政治思想工作的工作内容和考核与项目和业务的考核标准是不同的范畴。前者容易实现满分，后考核标准是不同的范畴。前者容易实现满分，后者难以实现满分。者难以实现满分。2 2、绩效考核应按照不同的业务体系进行考核。、绩效考核应按照不同的业务体系进行考核。3 3、

37、直接创造利润的业务体系和支持保障类的职能体、直接创造利润的业务体系和支持保障类的职能体系构成企业组织的两类，各类有自己单独的一套考评系构成企业组织的两类，各类有自己单独的一套考评标准、各自权重不同。标准、各自权重不同。 采购生产后勤营销销售质量质量价格变化价格变化送货准确性送货准确性服务水平服务水平发票出错率发票出错率供应商群体的供应商群体的规模规模质量质量设备利用率设备利用率生产效率生产效率停机时间停机时间维护维护单位员工平均单位员工平均产量产量l存货周转率存货周转率l运输成本运输成本l车辆利用率车辆利用率l交接成本交接成本l服务水平服务水平l提前时间提前时间l市场分析质市场分析质量量l广告

38、效果广告效果l研讨会次数研讨会次数l有效客户数有效客户数l有效渠道数有效渠道数边际利润边际利润销量销量促销费用促销费用占销售额比例占销售额比例拜访顾客次数拜访顾客次数转换率转换率多快好省里程数、小时数、出差次数、里程数、小时数、出差次数、运货量数、工作量、工作职运货量数、工作量、工作职责责单日往返运输次数、驾驶单日往返运输次数、驾驶速度、效率高低速度、效率高低安全、无扣分罚单、无违安全、无扣分罚单、无违章、客户满意度、保养好、章、客户满意度、保养好、卫生整洁卫生整洁油耗低、无大修、无事故、油耗低、无大修、无事故、运输成本低、省心运输成本低、省心司机的考核标准举例司机的考核标准举例 行为维度行为

39、维度1、责任心；、责任心； 2、团队精神；、团队精神； 3、工作效率；、工作效率；发展维度发展维度1、岗位技能；、岗位技能； 2、业务知识；、业务知识；3、员工培训、员工培训 ； 管理维度管理维度1、绩效管理；、绩效管理；2、员工沟通；、员工沟通；3、团队建设。、团队建设。 行为指标行为指标发展指标发展指标业绩指标业绩指标一级考核一级考核 高管人员高管人员（年度考核）（年度考核）10% 团队精神团队精神 5%学习培训学习培训 5%10% 领导激励领导激励 5%沟通协调沟通协调 5%80%目标完成目标完成60%预算执行预算执行10%工作创新工作创新10%二级考核二级考核 中层管理人员中层管理人员

40、（季度考核）（季度考核）20%团队协作团队协作 5%勤奋敬业勤奋敬业 5%职业道德职业道德 5%学习培训学习培训 5%15% 组织管理组织管理 5%业务能力业务能力 5%沟通协调沟通协调 5%65% 目标完成目标完成 50%预算执行预算执行 10%工作创新工作创新 5%三级考核三级考核一般员工一般员工（月度考核）（月度考核）25%团队协作团队协作 5%勤奋敬业勤奋敬业 5%职业道德职业道德 5%遵纪出勤遵纪出勤 10%15% 业务知识业务知识 5%专业技能专业技能 5%理解沟通理解沟通 5%60% 目标完成目标完成 55%工作创新工作创新 5%成立公司绩效管理机构成立公司绩效管理机构确定绩效管

41、理的实施政策与行动计划确定绩效管理的实施政策与行动计划实施系列培训和辅导实施系列培训和辅导确定绩效考核的内容与标准确定绩效考核的内容与标准确定岗位确定岗位/ /部门的部门的KPIKPI标准标准确定奖惩和薪酬挂钩方案确定奖惩和薪酬挂钩方案实施绩效考核实施绩效考核确定明年绩效管理和考核的目标确定明年绩效管理和考核的目标实施全方位的绩效面谈实施全方位的绩效面谈绩效考核结果反馈和运用绩效考核结果反馈和运用 成立相应的管理机构负责考核的综合协调，即设成立相应的管理机构负责考核的综合协调，即设置公司置公司“绩效考核领导小组绩效考核领导小组”（或（或“绩效管理委员绩效管理委员会会”）。 设置设置“绩效管理委

42、员会绩效管理委员会”的方法是，由公司人事部的方法是，由公司人事部和高管人员推选和高管人员推选“绩效考核领导小组绩效考核领导小组委员会委员会”的成的成员，总经理是总负责人，各部门都将设置对口的员，总经理是总负责人，各部门都将设置对口的小组委员。小组委员。 该小组的工作职责是：负责制定和讨论相关的该小组的工作职责是：负责制定和讨论相关的政策、流程，协调工作业务和考核的关系和安排，政策、流程，协调工作业务和考核的关系和安排，处理考核过程中出现的问题和投诉，决定优秀员处理考核过程中出现的问题和投诉，决定优秀员工的比例，等。工的比例，等。 主任：总经理主任：总经理副主任：副总经理副主任：副总经理执行委员

43、：各部门经理、绩效管理专员执行委员：各部门经理、绩效管理专员管理顾问：管理咨询公司顾问管理顾问：管理咨询公司顾问 公司各部门的绩效考核由人力资源部负责组织、公司各部门的绩效考核由人力资源部负责组织、指导，由各部门经理具体负责实施。指导，由各部门经理具体负责实施。人力资源部负责制定全公司绩效管理的评价政策人力资源部负责制定全公司绩效管理的评价政策及其实施纲要；及其实施纲要；部门在评价政策及其实施纲要的基础上，制定具体的部门在评价政策及其实施纲要的基础上，制定具体的考核实施办法以及拟定本部门员工的考核项目及其考考核实施办法以及拟定本部门员工的考核项目及其考核量表。核量表。1 1、绩效管理应定有三个

44、中心：、绩效管理应定有三个中心：HRHR、总裁办和总裁办和“绩效绩效考核委员会考核委员会”对绩效过程中出现的问题或投诉或制对绩效过程中出现的问题或投诉或制订相关政策进行处理、决策、定期开会讨论；订相关政策进行处理、决策、定期开会讨论；2 2、职工应有投诉机制和畅通无阻的意见渠道，公司、职工应有投诉机制和畅通无阻的意见渠道，公司应指派专人负责；应指派专人负责； 3 3、欢迎和鼓励大家就目前的运行提出好的建议、欢迎和鼓励大家就目前的运行提出好的建议、方法，并有一定奖励；方法，并有一定奖励；4 4、让所有干部参与整个管理过程，增加培训、讨论、让所有干部参与整个管理过程，增加培训、讨论、宣传，让他们成

45、为人力资源的专家；宣传，让他们成为人力资源的专家；1 1、一旦发现问题、绩效效果不理想、职工有意见，、一旦发现问题、绩效效果不理想、职工有意见，应及时设法解决；应及时设法解决；2 2、绩效考核有个过程：从无到有，从刚刚建立、绩效考核有个过程：从无到有，从刚刚建立到完善，从到完善，从1.01.0版本到版本到2.02.0等，都需要一个漫长的等，都需要一个漫长的过程，不能急于求成、一口吃个胖子。应先要打过程，不能急于求成、一口吃个胖子。应先要打基础，这期间要鼓励干部和职工多提意见和建议，基础，这期间要鼓励干部和职工多提意见和建议，得到全体员工的理解和支持。不理解的东西员工得到全体员工的理解和支持。不

46、理解的东西员工是不会主动自觉地去做的。是不会主动自觉地去做的。3 3、例如设立改善考核的、例如设立改善考核的“意见箱意见箱”和和“鼓励奖鼓励奖”。 “绩效考核领导小组绩效考核领导小组”、公司高层管理人员、人力资源部与、公司高层管理人员、人力资源部与各部门经理共同讨论有关导入绩效考核方案的实施计划。各部门经理共同讨论有关导入绩效考核方案的实施计划。 绩效考核小组针对公司在绩效考核方面存在的问题，绩效考核小组针对公司在绩效考核方面存在的问题，开展讨论、检查对方案深层次理解，并对绩效考核实施开展讨论、检查对方案深层次理解，并对绩效考核实施方案进行澄清和解释。方案进行澄清和解释。 根据大家讨论的结果，

47、人力资源部对实施方案进行修改和根据大家讨论的结果，人力资源部对实施方案进行修改和完善，并提交给公司高层对绩效考核方案的实施计划予以正完善，并提交给公司高层对绩效考核方案的实施计划予以正式批准。式批准。 考核领导小组对计划中涉及的方法、步骤、程序、课考核领导小组对计划中涉及的方法、步骤、程序、课程内容和主题、时间表等予以确认。程内容和主题、时间表等予以确认。 公司与绩效考核有关的人员、部门主管和其他相关人公司与绩效考核有关的人员、部门主管和其他相关人士，共同确认实施作业计划的内容、步骤和程序。士，共同确认实施作业计划的内容、步骤和程序。 人力资源部组织为全体干部提供内部培训，宣人力资源部组织为全

48、体干部提供内部培训，宣讲有关绩效考核对企业和对员工的意义、实施目讲有关绩效考核对企业和对员工的意义、实施目的，以及对绩效考核方案的全面阐述。的，以及对绩效考核方案的全面阐述。 人力资源部撰写和提供绩效考核宣传辅导资人力资源部撰写和提供绩效考核宣传辅导资料或料或VCD，由人力资源部通过网上和印发等手段由人力资源部通过网上和印发等手段来配合绩效管理政策的学习和理解、来配合绩效管理政策的学习和理解、配合辅导过程配合辅导过程的顺利开展，促进全体员工理解项目的意义和执的顺利开展，促进全体员工理解项目的意义和执行。行。 各部门组织学习讨论，检查大家对绩效管理各部门组织学习讨论，检查大家对绩效管理政策的理解

49、。根据反映出来的疑问、难点和其他政策的理解。根据反映出来的疑问、难点和其他问题，经过分析后再加以有针对性的辅导。问题，经过分析后再加以有针对性的辅导。 绩效管理和绩效考核的意义绩效管理和绩效考核的意义 绩效管理的常用技术和方法绩效管理的常用技术和方法绩效管理热点问题解答绩效管理热点问题解答 绩效管理沟通技巧绩效管理沟通技巧绩效考核常见误区绩效考核常见误区核心绩效衡量指标技术（核心绩效衡量指标技术（KPIKPI）绩效考核政策绩效考核政策员工长效激励员工长效激励工作目标的设定工作目标的设定员工薪酬与奖金管理员工薪酬与奖金管理 项目小组根据前一段时间咨询项目的成果为基础，整理出绩效考核项目小组根据前

50、一段时间咨询项目的成果为基础，整理出绩效考核实施的流程、步骤、表格、计分方法等实施细则，并发放到部门。实施的流程、步骤、表格、计分方法等实施细则，并发放到部门。 各部门根据考核实施时间表，在明确了绩效考核实施计划的推各部门根据考核实施时间表，在明确了绩效考核实施计划的推进方针和时间安排后，开始组织本部门的学习讨论，让大家对考进方针和时间安排后，开始组织本部门的学习讨论，让大家对考核有深刻理解，来协助全体员工的认可和参与。核有深刻理解，来协助全体员工的认可和参与。 项目小组成员可以到各个部门协助部门经理对实施细则进行宣讲和项目小组成员可以到各个部门协助部门经理对实施细则进行宣讲和辅导。辅导。 为

51、了让中层以上的管理人员都掌握为了让中层以上的管理人员都掌握“核心绩效考核指标核心绩效考核指标”的方法，的方法，人力资源部组织向管理人员提供培训，说明什么是人力资源部组织向管理人员提供培训，说明什么是KPI考核技术以及考核技术以及KPI的选择流程和方法，说明考核制度设计的方法方式，回答大家的选择流程和方法，说明考核制度设计的方法方式，回答大家所关心的各类问题，让管理者明白该制度是如何运行的，培训各级所关心的各类问题，让管理者明白该制度是如何运行的，培训各级部门经理如何依据本方案的原则、公司和部门经营目标和各部门的部门经理如何依据本方案的原则、公司和部门经营目标和各部门的组织功能，规划各部门、下属

52、各岗位的组织功能，规划各部门、下属各岗位的KPI绩效衡量指标。绩效衡量指标。 各个部门经理按照一定的格式和范例，开始组织本部门各个部门经理按照一定的格式和范例，开始组织本部门员工设计本部门的员工设计本部门的KPI标准。标准。 人力资源部辅导协助各个部门对各部门的核心绩效考核指人力资源部辅导协助各个部门对各部门的核心绩效考核指标进行设计和修正，并对相关人员提供相关的个别培训，提标进行设计和修正，并对相关人员提供相关的个别培训，提供成功企业的案例和相关的数据库以加快项目的顺利进行。供成功企业的案例和相关的数据库以加快项目的顺利进行。 各部门将初步设计出来的各部门将初步设计出来的KPI汇总提交给委员

53、会，对部门汇总提交给委员会，对部门KPI进行必要的修正和确认。进行必要的修正和确认。 公司高层对各部门的绩效考核衡量指标进行审定。公司高层对各部门的绩效考核衡量指标进行审定。 根据公司高层管理人员的意见，委员会对各个部门的根据公司高层管理人员的意见，委员会对各个部门的KPI进行修改和完善。进行修改和完善。 部门经理根据审核批准后的部门部门经理根据审核批准后的部门KPIKPI，组织下属员工设组织下属员工设计每个岗位的计每个岗位的KPIKPI。 人力资源部将依据上级的指示，根据现有职位、人力资源部将依据上级的指示，根据现有职位、职务分类、企业现状、高层要求、市场薪资调查数职务分类、企业现状、高层要

54、求、市场薪资调查数据及行业特性、同行业企业的成功经验等因素，进据及行业特性、同行业企业的成功经验等因素，进行薪资结构和奖金分配进行重新规划和调整的设计。行薪资结构和奖金分配进行重新规划和调整的设计。 可邀请专业的咨询顾问协助人力资源部对初可邀请专业的咨询顾问协助人力资源部对初步设计的薪资奖金体系提供相关的建议和修改意步设计的薪资奖金体系提供相关的建议和修改意见。见。 人力资源部将薪资奖金调整的初步方案向公司高人力资源部将薪资奖金调整的初步方案向公司高层领导提出说明、提请批准。层领导提出说明、提请批准。 部门和个人奖惩与考核结果挂钩、考核结果与奖金部门和个人奖惩与考核结果挂钩、考核结果与奖金和薪

55、酬挂钩。和薪酬挂钩。 公司高层根据人力资源部提供的薪资奖金体系发放方公司高层根据人力资源部提供的薪资奖金体系发放方案，通过开会讨论、文件审核、法律顾问咨询等步骤，案，通过开会讨论、文件审核、法律顾问咨询等步骤，确定施行公司新的薪资体系。确定施行公司新的薪资体系。 按照高层批准既定的薪资奖金发放方案，人力资按照高层批准既定的薪资奖金发放方案，人力资源部计划对现有薪资予以调整并公布新的薪酬和奖源部计划对现有薪资予以调整并公布新的薪酬和奖金发放办法。金发放办法。 人力资源部将对员工提出的热点问题进行答疑解人力资源部将对员工提出的热点问题进行答疑解释或提供宣传辅导资料。必要时可以为全体员工释或提供宣传

56、辅导资料。必要时可以为全体员工提供薪资方面的培训，介绍薪酬体系的总体概念提供薪资方面的培训，介绍薪酬体系的总体概念和实行方针和内容，同时介绍现代企业如何科学和实行方针和内容，同时介绍现代企业如何科学设计薪资的意义、目的和技术方法。设计薪资的意义、目的和技术方法。 人力资源部根据制订的绩效考核办法，发放绩效考核表，人力资源部根据制订的绩效考核办法，发放绩效考核表，组织各个部门的考核实施。组织各个部门的考核实施。 项目小组成员和咨询顾问将分别参与各个部门的考核动员项目小组成员和咨询顾问将分别参与各个部门的考核动员会、考核填表、考核评分，协助部门经理对员工的提出的疑会、考核填表、考核评分，协助部门经

57、理对员工的提出的疑问或具体的技术进行现场解释和澄清。问或具体的技术进行现场解释和澄清。 员工以本人的实绩与行为事实为依据，准备工作总结、本员工以本人的实绩与行为事实为依据，准备工作总结、本人总结汇报、个人逐项填表自评。提交给部门经理。人总结汇报、个人逐项填表自评。提交给部门经理。 上级对照考评规则给员工打分。根据员工本人填表自上级对照考评规则给员工打分。根据员工本人填表自评，直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，并收集评，直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，并收集有关事实依据，特别是收集其他部门或本部门同事对该有关事实依据，特别是收集其他部门或本部门同事对该员工的评价，然后对员工逐项评分并写

58、评语和事例。再员工的评价，然后对员工逐项评分并写评语和事例。再提交给人力资源部和公司绩效考核领导小组。提交给人力资源部和公司绩效考核领导小组。 人力资源部将组织提供专门的培训，辅导部门人力资源部将组织提供专门的培训，辅导部门经理如何给员工打分，以及注意事项和常见误区。经理如何给员工打分，以及注意事项和常见误区。 公司绩效考核领导小组整理收集各个部门考核的公司绩效考核领导小组整理收集各个部门考核的结果，对业务部门或职能部门进行综合考核打分，并结果，对业务部门或职能部门进行综合考核打分，并根据正态分布原理对员工和部门的评分数据进行审批根据正态分布原理对员工和部门的评分数据进行审批（同时考虑考勤等情

59、况）。根据每个部门的业绩、成（同时考虑考勤等情况）。根据每个部门的业绩、成果等考核要素，进行优秀团队的提名、推荐、评审和果等考核要素，进行优秀团队的提名、推荐、评审和审查。审查。 公司绩效考核领导小组召开协调会讨论考核公司绩效考核领导小组召开协调会讨论考核评分情况、确定各部门的最终考核成绩。评分情况、确定各部门的最终考核成绩。 人力资源部将各个部门复审后的分数反馈给部人力资源部将各个部门复审后的分数反馈给部门经理。门经理。 人力资源部组织提供目标管理的培训，说明业人力资源部组织提供目标管理的培训，说明业务经营目标设计的方法方式、流程和技术，并回务经营目标设计的方法方式、流程和技术，并回答员工所

60、关心的各类问题，明白如何制定业务目答员工所关心的各类问题，明白如何制定业务目标。标。 总经理组织公司高管人员会议，对明年的业务总经理组织公司高管人员会议，对明年的业务方向和经营目标的初步方案进行讨论。方向和经营目标的初步方案进行讨论。 公司总经理向董事会介绍说明本年度绩效考核实公司总经理向董事会介绍说明本年度绩效考核实施情况，并对明年经营指标进行初步探讨。施情况，并对明年经营指标进行初步探讨。 公司将经过董事会的初步认可的业务目标传达给公司将经过董事会的初步认可的业务目标传达给所有中高层管理人员，以便进行分解。所有中高层管理人员，以便进行分解。 员工本人填写目标设定表后，提交给部门员工本人填写目标设定