生主管管理技巧

1、12研讨大纲研讨大纲现场管理者的角色认知现场管理者的角色认知现场员工工作教导现场员工工作教导生产绩效评价生产绩效评价现场工作改善现场工作改善现场员工关系处理现场员工关系处理3现场管理者的角色认知现场管理者的角色认知什么是管理什么是管理管理的演进管理的演进 科学管理的成果科学管理的成果 梅奥梅奥:人际关系理论人际关系理论成功与失败的现场管理者成功与失败的现场管理者 现场管理概述现场管理概述4什么是管理什么是管理q管理就是管理就是5管理的演进管理的演进 v亚当亚当斯密（斯密（1776年年国富论国富论）：）： 劳动分工能大幅提高生产率。劳动分工能大幅提高生产率。 v产业革命（始于产业革命（始于18世

2、纪的英国）：世纪的英国）： 机械力迅速取代人力。机械力迅速取代人力。 v多样化时期：始于多样化时期：始于19世纪末、世纪末、20世纪初：世纪初： 建立正式管理理论的决定性步骤。建立正式管理理论的决定性步骤。 6科学管理的成果科学管理的成果 案例：案例： 平均每人每天取送包裹平均每人每天取送包裹130130件。件。7梅奥梅奥:人际关系理论人际关系理论霍桑实验霍桑实验（1924-1932）：）： 工人并非工人并非“经济人经济人”，而是，而是“社会人社会人”； 个人的态度对行为起重要作用；个人的态度对行为起重要作用； 新的领导能力在于提高工人的满意度；新的领导能力在于提高工人的满意度； 团队奋斗能帮

3、助达成组织目标。团队奋斗能帮助达成组织目标。8现场管理者禁忌的行为现场管理者禁忌的行为n以性别、文化、年龄、地域等为由差别对待下属n不遵守与员工的诺言n表里不一n不遵守公司基本方针及规则n在员工面前失去理性n与下属私交过深9成功与失败的现场管理者成功与失败的现场管理者 状况状况成功成功失败失败1.对待错误对待错误2.对待成绩对待成绩3.对待挫折对待挫折4.对待问题对待问题5.对待工作对待工作6.对待做事对待做事10成功与失败的现场管理者成功与失败的现场管理者状况状况成功成功失败失败7.对待同事对待同事8.对待上司对待上司9.对待时间对待时间10.对待先进对待先进11.对待利益对待利益12.对待

4、目标对待目标11现场管理概述现场管理概述v 概念概念v 现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律v 现场管理任务现场管理任务v 现场实际作业应把握的内容现场实际作业应把握的内容v 现场作业基本方法现场作业基本方法v 安全生产安全生产12概念概念q管理：就是管人理事，即合理利用有限的资源管理：就是管人理事，即合理利用有限的资源（人、机、料、方法、环境），达成组织目标的（人、机、料、方法、环境），达成组织目标的过程，包括计划、组织、领导和控制。过程，包括计划、组织、领导和控制。q生产管理：就是充分、合理利用有限的资源，实生产管理：就是充分、合理利用有限的资源，实现生产目标（质量、成本、交期、产值）的过

5、程。现生产目标（质量、成本、交期、产值）的过程。q现场：凡是企业之直接活动的场所，就是现场，现场：凡是企业之直接活动的场所，就是现场，现场工作包括身体的劳动，以及事务的处理。现场工作包括身体的劳动，以及事务的处理。13现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律n当问题（异常）发生时，要先去现场当问题（异常）发生时，要先去现场n检查现场（有关的物件）检查现场（有关的物件）n当场采取暂行处理措施当场采取暂行处理措施n发掘真正的原因并将它排除发掘真正的原因并将它排除n标准化以防止再次发生标准化以防止再次发生n建立规范制度并坚决执行建立规范制度并坚决执行 14生产管理的六大机能生产管理的六大机能n生产力生产

6、力n品质品质n成本成本n交期效率交期效率n安全安全n士气士气nProductivitynQualitynCostnDeliverynSafetynMorale15生产管理的六大机能生产管理的六大机能现场任务现场任务4M1E管理方法管理方法人人机机料料法法环环计划计划控制控制1生产力生产力P 产能分析产能分析 派工派工 馀力管理馀力管理2品质品质Q制程品管作制程品管作业标准业标准 个人品质个人品质3成本成本C成本降低成本降低 绩效管理绩效管理 减少浪费减少浪费4交期交期/效率效率D生管作业生管作业 交期管理交期管理5安全安全S整理整顿整理整顿 定期保养定期保养6士气士气M全员参与全员参与 绩效评

7、估绩效评估 教育训练教育训练16现场实际作业应把握的内容现场实际作业应把握的内容n生产作业计划是否明确合理生产作业计划是否明确合理 n生产计划（工作计划）与实际困难生产计划（工作计划）与实际困难n计划调整对人员、设备及其他方面的影响计划调整对人员、设备及其他方面的影响n人员出勤、异动的状况，员工精神状态、士气人员出勤、异动的状况，员工精神状态、士气n员工的工作技能（能力、速度、程度）员工的工作技能（能力、速度、程度） n缺料、设备故障等引起的停产时间缺料、设备故障等引起的停产时间n不良发生的原因及对策，不良品的善后处理不良发生的原因及对策，不良品的善后处理n零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐

8、全零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全n生产是否正常，能否完成生产计划生产是否正常，能否完成生产计划n工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处 n17现场作业基本方法现场作业基本方法n经常深入生产第一线经常深入生产第一线 n确保各项信息资源迅速接受、传达、实施确保各项信息资源迅速接受、传达、实施n了解生产能力（单位时间产量）了解生产能力（单位时间产量）n注意员工的精神状态、情绪、工作表现注意员工的精神状态、情绪、工作表现n利用秒表等工具进行时间研究利用秒表等工具进行时间研究 18现场作业注意事项现场作业注意事项n如有异常，必须及时处理，并报

9、告上级（制度化）如有异常，必须及时处理，并报告上级（制度化）n通过示范、纠正、直接指导等方式来教育员工通过示范、纠正、直接指导等方式来教育员工n对员工应明确说明这样做的原因及必要性对员工应明确说明这样做的原因及必要性n安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简n跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈 19安全生产安全生产n安全生产“责任重于泰山，隐患险于明火，防范胜于救灾。”n“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观”（中共十六届三中全会公报）20现场管理者对安全生产的责任现场管理者对安全生产的责任

10、n认真执行劳动保护方针政策、规章制度以及本企业的安全工作指令、决定等，对本部门工人在生产中的安全和健康负责。n根据生产任务、劳动环境和工人的身体、情绪、思想状况具体布置安全工作，做到班前布置，班后检查。n经常教育和检查本部门工人正确使用机器设备、电器设备、工夹具、原材料、安全装置、个人防护用品等。做到机器设备处于良好状态，保持成品、半成品、材料及废物合理放置，通道畅通，场地整洁。消除一切可能引起伤亡事故的因索。n对本部门工人进行安全操作方法的指导，并检查其对安全技术操作规程的遵守情况。21现场管理者对安全生产的责任现场管理者对安全生产的责任n督促部门安全员认真组织每周的安全活动，做好新入厂和调

11、换工种工人以及长休人员、伤愈人员、长期外借人员的复工安全生产知识教育。 n发生伤亡事故应立即报告公司领导，并积极组织抢救。除防止事故扩大采取必要的措施外，应保护好现场。组织部门按“三不放过”的原则，对伤亡事故进行分析，吸取教训，举一反三，抓好整改。督促安全员认真填写“职工伤亡事故登记表”，按规定的时间上报。n积极组织开展“人人身边无隐患活动”，制止违章指挥和违章作业，严格执行“安全否决权”。n加强对部门安全员的领导，积极支持其工作。对各种安全生产档卡资料应做到制度化、规范化、科学化。22现场作业安全现场作业安全n统计表明：在工业企业内所发生的大量事故中，统计表明：在工业企业内所发生的大量事故中

12、，75是由于操作人员的操作行为发生错误或违章是由于操作人员的操作行为发生错误或违章操作所引起的。操作所引起的。n最容易发生伤害事故的情况：最容易发生伤害事故的情况：q 对机器进行清理、加油；对机器进行清理、加油；q 突然停止或突然开动机器；突然停止或突然开动机器；q 拆修或安装机器设备；拆修或安装机器设备；q 冲床手工送料加工。冲床手工送料加工。 23研讨大纲研讨大纲现场管理者的角色认知现场管理者的角色认知现场员工工作教导现场员工工作教导生产绩效评价生产绩效评价现场工作改善现场工作改善现场员工关系处理现场员工关系处理24工作教导工作教导 n只有傻瓜或自愿把自己只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖

13、峭壁的的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育训练置若人才会对教育训练置若罔闻。罔闻。 -松下幸之助松下幸之助25培训的影响培训的影响 n提升个人作业能力。提升个人作业能力。n明确各人角色的扮演及其互动关系。明确各人角色的扮演及其互动关系。 n培养团队合作的默契。培养团队合作的默契。 n构建并巩固企业文化与伦理。构建并巩固企业文化与伦理。 n宣达经营者经营理念，达成共荣共享，宣达经营者经营理念，达成共荣共享，永续经营的目标。永续经营的目标。 26我们是怎样学习的？我们是怎样学习的？ v 听：听：20%v 看：看：30%v 做：做：50% 听听 + + 看看 + + 做做 = 100 %= 100 %

14、听过就忘记，听过就忘记，看见再想起，看见再想起，动手才理解。动手才理解。共勉之共勉之27重视新员工的教育训练重视新员工的教育训练n不能正确使用礼貌用语；不能正确使用礼貌用语；n不能正确表达自己；不能正确表达自己；n只有在学校学的书本知识，无法展开实际工作；只有在学校学的书本知识，无法展开实际工作；n无法以正确的心态接受指责和批评；无法以正确的心态接受指责和批评；n不了解工作的内容，只用简单的直觉判断，不考虑更好的不了解工作的内容，只用简单的直觉判断，不考虑更好的方法；方法；n出现问题时手忙脚乱地补救，或寻找借口，不愿意承担责出现问题时手忙脚乱地补救，或寻找借口，不愿意承担责任，不考虑或不会考虑

15、防止再次发生的方法；任，不考虑或不会考虑防止再次发生的方法；n只关注自己手上的工作，不知道整个团队工作进行得怎样；只关注自己手上的工作，不知道整个团队工作进行得怎样；n不知道工资的来源，即使工作做得不好，也觉得领这样的不知道工资的来源，即使工作做得不好，也觉得领这样的工资是应该的。工资是应该的。 28“新员工成长手册新员工成长手册”n加入我们-生命中新的精彩的开始n办公室工作n生活指导n电脑与网络n在试用期快速成长n制度与规范n组织文化n职业意识29工作教导范例工作教导范例30教导的四个阶段教导的四个阶段v第一阶段第一阶段-学习准备学习准备n使精神放松使精神放松n叙述进行何种操作叙述进行何种操

16、作n确认了解程度确认了解程度n使学员有学会的愿望使学员有学会的愿望n使之处于正确的位置使之处于正确的位置31教导的四个阶段教导的四个阶段v第二阶段第二阶段-说明操作说明操作/ /传授传授n把主要的步骤一个个说给学员听把主要的步骤一个个说给学员听n做给学员看，写给学员看做给学员看，写给学员看n强调要点强调要点n清楚地、无误地、耐心地清楚地、无误地、耐心地n不超过理解能力以上进行强加不超过理解能力以上进行强加32教导的四个阶段教导的四个阶段v第三阶段第三阶段-让学员做让学员做n让学员做让学员做-纠正错误纠正错误n一边让学员做，一边进行操作说明一边让学员做，一边进行操作说明n再一次让学员做，并让其说

17、出要点再一次让学员做，并让其说出要点n在知道学员明白以前，要确认学员是在知道学员明白以前，要确认学员是否明白否明白33教导的四个阶段教导的四个阶段v第四阶段第四阶段-评估教导成效评估教导成效n使学员参与工作使学员参与工作n决定不懂时要请教的人决定不懂时要请教的人n经常调查经常调查n劝学员提出疑问劝学员提出疑问n逐渐减少指导逐渐减少指导3435多能工的培养多能工的培养n作业简素化作业简素化n管理人员的指导管理人员的指导n标准作业标准作业n全员的推进参与全员的推进参与n制定计划制定计划n迅速改良设备迅速改良设备n绝对安全绝对安全n多能工龙虎榜多能工龙虎榜36卓越的指导艺术卓越的指导艺术最差的指导者

18、最差的指导者: :v表达的期望不明确表达的期望不明确v确立的目标确立的目标/ /标准不清标准不清 v给予有限或模糊的反馈给予有限或模糊的反馈 v不经常对绩效进行观察不经常对绩效进行观察 v只给予负面的反馈只给予负面的反馈 v给予有限的正面认同给予有限的正面认同 v几乎不提供培训几乎不提供培训 v给予零星的建议给予零星的建议 v把更多的时间花在技术或行政事把更多的时间花在技术或行政事务上务上 v倾听的效率较低倾听的效率较低v处理人际关系技巧较差处理人际关系技巧较差最佳的指导者最佳的指导者: :表达明确的期望表达明确的期望确立清楚的目标确立清楚的目标/ /标准标准 定期给予反馈定期给予反馈 经常对

19、绩效进行观察经常对绩效进行观察 给予有建设性的反馈给予有建设性的反馈 对成绩进行表彰和奖励对成绩进行表彰和奖励 定期提供培训定期提供培训 提供有益的建议提供有益的建议 花时间帮助员工花时间帮助员工 倾听的效率很高倾听的效率很高 良好的处理人际关系技巧良好的处理人际关系技巧 37执行指导的五个重点执行指导的五个重点 Explanation讲 解Experience经 验Expression发 表 意 见Exercise练 习Esteen尊 重5“E” s of E ducation5“E”s of Education38研讨大纲研讨大纲现场管理者的角色认知现场管理者的角色认知现场员工工作教导现场

20、员工工作教导生产绩效评价生产绩效评价现场工作改善现场工作改善现场员工关系处理现场员工关系处理39中国企业六大管理难题中国企业六大管理难题n如何有效激励和留住人才？如何有效激励和留住人才？n如何制定合理的员工薪酬体系？如何制定合理的员工薪酬体系？n如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立和增强企业核心竞争力？n如何建立高效灵活的业务流程？如何建立高效灵活的业务流程？n财务资源如何配合高速发展？财务资源如何配合高速发展？40生产绩效管理生产绩效管理n从从1977-1986年，日本的生产率年增长年，日本的生产率年增长5.5%，而同，而同期美国的年增长率仅为期美国的年增长率仅为2.8%；n自自20世纪世

21、纪90年代起，美国工人的生产率比日本工人高年代起，美国工人的生产率比日本工人高23%，比英国工人高，比英国工人高25%；n参与决策、目标管理、小组协作群体以及合理工资系参与决策、目标管理、小组协作群体以及合理工资系统等，都是面向员工的提高生产率的方法。但爱德华统等，都是面向员工的提高生产率的方法。但爱德华戴明指出：戴明指出：不是工人，而是管理者才是提高生产不是工人，而是管理者才是提高生产率的主要源泉率的主要源泉。41生产综合效率日报表生产综合效率日报表n生产综合效率稼动率生产综合效率稼动率*作业能率，其中作业能率，其中n稼动率（实勤时间除外时间）实勤时稼动率（实勤时间除外时间）实勤时间间* 1

22、00n作业能率合计标准时间合计实用时间作业能率合计标准时间合计实用时间* 10042生产综合效率日报表生产综合效率日报表n当天稼动率？当天稼动率？n型号型号A、B、C的作业能率分别是多少？的作业能率分别是多少？合计作业能率？合计作业能率？n当天生产综合效率？当天生产综合效率？n该生产综合效率日报表少报多少时间？该生产综合效率日报表少报多少时间？43制造企业生产绩效评估范围制造企业生产绩效评估范围n设备设备n安全安全/5Sn生产作业生产作业n生产进度生产进度n材料材料n品质品质n人员人员n44研讨大纲研讨大纲现场管理者的角色认知现场管理者的角色认知现场员工工作教导现场员工工作教导生产绩效评价生产

23、绩效评价现场工作改善现场工作改善现场员工关系处理现场员工关系处理45工作改善工作改善v 现场改善案例现场改善案例v 工作改善的重点工作改善的重点v 工作改善六步法工作改善六步法v 4M1E4M1E、 5W1H5W1H及及5 5个个WHYWHYv 稼动率分析稼动率分析v 工作抽查法之应用工作抽查法之应用v 车间浪费工时原因分析表车间浪费工时原因分析表46现场改善案例现场改善案例n7-117-11便利店便利店n日本最大的便利店，每年日本最大的便利店，每年170亿美元营亿美元营业额。业额。n7000间分店间分店n快餐销售第一、电池、丝袜销售第一、快餐销售第一、电池、丝袜销售第一、小说、杂志销售第二小

24、说、杂志销售第二 n1980年年1元到元到2002年收益年收益100元。元。47关于改善的自我检讨关于改善的自我检讨q启示：启示：每件事情一旦成为习惯，就很难改变，每件事情一旦成为习惯，就很难改变，或不愿改变（惰性使然），唯一的办法是你永或不愿改变（惰性使然），唯一的办法是你永远保持不断创新的意识，不断推陈出新。所以远保持不断创新的意识，不断推陈出新。所以经常要问自己，是不是很机械地重复着相同的经常要问自己，是不是很机械地重复着相同的工作，已经失去了创新与改善的热情而固步自工作，已经失去了创新与改善的热情而固步自封，墨守成规。封，墨守成规。q问题：问题：任职以来你曾经做了什么事或提过什么任职以

25、来你曾经做了什么事或提过什么建议来改进你的岗位或你部门的工作方法、流建议来改进你的岗位或你部门的工作方法、流程，提升质量和效率？有没有持续改进？程，提升质量和效率？有没有持续改进？48工作改善的重点工作改善的重点 人数人数 疲劳过度疲劳过度 熟练程度熟练程度 环境环境 容易程度容易程度 频率频率 成本成本 质量质量 工作量工作量 浪费浪费 持续性持续性 安全安全49工作改善六步法工作改善六步法50“我的提案我的提案”v为改进产品质量，提升工作效率，改善工作环境，更为了有利为改进产品质量，提升工作效率，改善工作环境，更为了有利于公司的方方面面、点点滴滴，请你从自己工作岗位出发，畅于公司的方方面面

26、、点点滴滴，请你从自己工作岗位出发，畅所欲言，积极拿出你的合理化建议！所欲言，积极拿出你的合理化建议！我的提案：我的提案：(主题： ) 提案者/日期： 所在部门：由总务课组织相关人员对我的提案进行评价，决定是否采纳、推广、决定是否予以奖励或鼓励。评价内容： 评价者：51稼动率分析稼动率分析q所谓稼动率分析，就是运用密集观测或所谓稼动率分析，就是运用密集观测或工作抽查的手法，针对车间制造资源中工作抽查的手法，针对车间制造资源中的作业员或机器进行观测，记录了解该的作业员或机器进行观测，记录了解该车间实际有价值的作业水平，进而分析车间实际有价值的作业水平，进而分析影响假性作业与停闲的肇因，予以改善影

27、响假性作业与停闲的肇因，予以改善消减，间接提高其作业效率。消减，间接提高其作业效率。52例例:车床组稼动率数据车床组稼动率数据事项事项比率比率%附注附注加工操作中加工操作中60准备作业中准备作业中18装换车刀装换车刀/装换夹头装换夹头停闲中停闲中15含机器故障人员停工及缺料停工含机器故障人员停工及缺料停工领料中领料中753密集式稼动率观测表格范例密集式稼动率观测表格范例作业员作业员(机器机器)： 观测日期：观测日期： 观测者：观测者：序序号号事项说明事项说明区分区分时间时间备注备注作业中作业中假性作业假性作业停闲停闲开始开始截止截止合计合计123456754范例范例:工作抽查法之应用工作抽查法

28、之应用q抽查对象是一个生管部门。经过五天时间，针对坐办抽查对象是一个生管部门。经过五天时间，针对坐办公室人员进行抽查观测，观测对象是公室人员进行抽查观测，观测对象是10位幕僚人员。位幕僚人员。这项抽查工作由这项抽查工作由2个观测人员个别进行，每天分个观测人员个别进行，每天分8次，次，平均每隔平均每隔1小时一次，每次到该办公室观测小时一次，每次到该办公室观测5-10分钟，分钟，每次针对办公室中每次针对办公室中10个人随机抽取个人随机抽取4个为对象，得到个为对象，得到4人人*8次次* 5天天* 2人人=320个资料。个资料。 最后结果如下：最后结果如下：在办公桌上作计划工作在办公桌上作计划工作20

29、%在办公桌上用计算器演算及做报表在办公桌上用计算器演算及做报表40%人不在（会议中）人不在（会议中）25%人不在（不知原因）人不在（不知原因）15%55565758团队决策技术团队决策技术59头脑风暴法头脑风暴法 不许评价！不许评价！ 要到评估阶段才能进行评价要到评估阶段才能进行评价n异想天开！异想天开！ 说出能想到的任何主意说出能想到的任何主意n越多越好！越多越好！ 重数量而非质量重数量而非质量n见解无专利！见解无专利！ 鼓励综合数种见解或在他人鼓励综合数种见解或在他人 见解上进行发挥见解上进行发挥60头脑风暴法的三个阶段头脑风暴法的三个阶段w介绍问题w如组员感到困惑，可做一简单练习w指定一

30、人在看板记录所有见解w鼓励组员自由提出见解w会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解w也可以让另一组人来评价明确阐述问题主持人在看板上记录小组成员提出见解会后评价61研讨大纲研讨大纲现场管理者的角色认知现场管理者的角色认知现场员工工作教导现场员工工作教导生产绩效评价生产绩效评价现场工作改善现场工作改善现场员工关系处理现场员工关系处理62现场员工关系处理现场员工关系处理HR与直线部门的分工员工关系管理之要素知觉偏差惩戒、训导与强化理论对症下药的奖励培养信任感63HR与直线部门的分工与直线部门的分工v营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系v坚持贯彻劳动合同的各项条款v确保公司员工的申诉程序按劳

31、动合同和有关法规执行v与人力资源部门一起参与劳资谈判v保持沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满v确保员工在纪律处罚、解雇及工作保障方面得到公平待遇64HR与直线部门的分工与直线部门的分工v分析导致员工不满的深层原因v对一线主管进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误v在如何处理员工投诉方面一线主管提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议v向一线主管介绍沟通技巧，促进上级与下级的沟通65员工关系管理之要素员工关系管理之要素v劳动关系管理v法律问题及投诉v员工的冲突管理v内部沟通v岗位轮换v心理咨询服务v 员工的纪律管理v 员工的奖惩管理v 辞退

32、、裁员及临时解聘v 工作扩大化/丰富化66哈佛大学心理学教授斯金纳的研究认为：行为的结果如果有利时，这种行为就会重复出现，如果这种结果不利时，这种行为就会减弱或消失。由此产生正强化刺激和负强化刺激。强化种类：正强化；负强化强化种类：正强化；负强化行为改变理论行为改变理论(强化理论强化理论)67麦当劳的麦当劳的“纪律纪律”n正式口头警告n最终局面警告n纪律性停职n降职n解聘n导致处分的例子n导致立即解聘的例子68 有一位老工人，兢兢业业、勤勤恳恳地为公司服务了八年，但是这个人大错不犯、小错不断，比如他被经理连续逮到了两次违反安全制度，第一次公司给了一个书面警告，并白纸黑字写下“如果第二次犯了要马

33、上终止合同”；结果，这位老工人第二次又犯了同样的错误，经理为此很犹豫，不知道应该留着他，还是辞退他？如何对待资深员工的犯错如何对待资深员工的犯错?69训导技能训导技能训导：为了强化组织规范和规章管理所进行的活动（好于惩罚）70有效训导技能有效训导技能-7种行为种行为1、以平静、客观、严肃的方式面对员工。2、具体指明问题所在。3、使讨论不针对具体人。（指出员工违规的行为， 而不是用人格来训导，对事不对人）4、允许员工陈述自己的看法。5、保持对讨论的控制。“坚定”6、对今后如何防范错误达成共识。7、考虑环境因素的影响。71一分钟惩戒一分钟惩戒 第一部分：第一部分：1 1、事先令下属知道你将会使他们知道自己的工作表现。、事先令下属知道你将会使他们知道自己的工作表现。2 2、要即时作出惩戒。、要即时作出惩戒。3 3、要精确和清楚地告诉下属他们怎样做错。、要精确和清楚地告诉下属他们怎样做错。4 4、告诉下属你不高兴他们有如此表现。、告诉下属你不高兴他们有如此表现。5 5、略停数秒，让下属感受你的不安和失望。、略停数秒，让下属感受你的不安和失望。第二部分：第