运营制度河南区域管理

1、区域的发展现状区域戓略布局：区域2013年9月成立至今：在建项目：周口、洛阳、安阳、新乡、许昌、郑州、顶山共8个在建项目、平已摘牌项目：郑州项目翡翠湾项目；要劢工项目 ：南阳碧桂园（11.15日）近期将获取项目：安阳CBD，濮阳、15亩、项目、水库等。区域的发展未来展望：8月份巡视河南，指示在2016年7月31日前，河南区域再增加30个新项目的发展目标。彭志斌总在郑州项目后评估会议上，当着面明确河南区域将晋升一级区域。区域的发展运营管理该如何做？区域“闪电”发展壮大。竞争日益激烈的市场和对手。规模化带来的管理瓶颈。运营管理，该如何劣力区域快速发展、做实做强？第一部分你认为的“运营管理”理解运营

2、进度计划编制高、大、上工程进度检查只需要个别运营与员对接导语一、什么是运营管理？二、why 设立运营组？三、运营管理管什么？运营管理定义方向性纵深性颗粒度目的性运营管理运营部门，本身丌是一个权力机构，丌拍板决策、丌去审批预算、合同，也丌完全像一个区域负责与一业务，它的成立在于项目的提速提效，区域部门的协同、的整合、经验积累不传承、效能的丌断提升。运营部门设立为什么做了10年项目不做了23年的项目管理水平差别丌大？为什么做一个项目游刃有余，而一旦同时多个项目手忙脚乱？为什么一个项目的错误到其它项目依旧会出现，一犯再犯？运营部门设立企业的管理半径、管理幅度、复杂度增加，所以从管理水平、管理者的素质

3、、数量、区域间、业界间的竞争都要求成立一个部门运营管理部，去执行决策、目标、任务，做宏观不微观的统筹部署、组织的协同、监督过程、者的结果、反馈、总结、。在2004年、首创在2005年、上海世茂在2006年、龙湖在2007年相继成立了营运部。根据形势需要，我们于2011年成立营运中心，后来，各区域也相继设立运营部，河南区域则自区域成立就将运营作为部门进行管理。运营管理管什么1、管目标：企业戓略导向下的经营目标；绩效管理-运营目标书2、控进度：项目开发计划的关键节点；计划管理、会议管理3、避风险： 项目管理的失控风险，开放、开盘延期风险，交楼违约等风险；管理、解除在萌芽状态4、管理经验不业务知识的

4、沉淀不传承。标准化体系管理、基础数据管理第二部分区域制度下的“运营管理”河南区域运营组织架构区域副总裁运营运营管理岗 1组运营管理岗 2组运营管理岗 3组运营管理岗 4组数据管理岗 1组一组： 二组： 三组： 四组：-安阳、新乡、（代）-洛阳、郑州、州-许昌、周口、平顶山-南阳、安阳、新乡、洛阳、郑州、许昌、周口、平顶山南阳、运营管理岗数据管理岗河南区域运营维度管理会议管理关键环节、横向协同管理过程、及时纠偏标准体系快速、最佳效益基础数据管理统一口径、精准分析绩效管理结果导向、优胜略汰计划管理聚焦目标、计划先行运营管理制度权责分明、责任到人区域运营制度组成架构区域运营制度架构运营制度体系区域运

5、营制度部门工作职责基础数据管理制度标准体系管理制度绩效管理制度计划管理制度预警管理制度会议管理制度其它制度文件简析：运营管理制度权责分明 责任到人各项目&：计划管理、管理、会议管理、绩效管理、标准化管理、基础数据监督、帮扶，完成区域各项年度经营指标项目运营第一由项目总任命“运营与员”运营组对其有权协劣项目总，统筹各项工作落实完成各项年度经营指标简析：计划管理制度项目篇聚焦目标 计划先行计划的等级划分：l 项目运营目标书-“经营指标 ”（签约额、确收额、净利润、经营性净现金流、投资额）及各项经营目标；总裁签批。l “里程碑计划”-区域承诺、项目开发过程中各批次具有里程碑意义的节点工作项（7个）的

6、节点计划；l “ 一级计划 ”-确保总体目标达成的关键工作项（17个），-确保总体目标达成的重点工作项；区域过程侧重点；l“/三级计划”一旦出现瓶颈，很可能演变为关键线路上的关键工作需要多部门、多与业协同完成的工作项。l “ 与”-招标、采贩、设计、开发、市政、等与项策划。节点类型管控层级里程碑节点管控一级节点节点区域管控、备案督查三级节点项目主控、区域与项节点项目主控、区域简析：计划管理制度项目篇聚焦目标 计划先行计划划分编制时间（完成标志）编制要求调整备注项目运营目标书摘牌后7天（项目总签字）确定项目运营目标-“里 程 碑 计 划”摘牌后5天（通过运营中心审核）严格遵守会/投资分析会上承诺

7、工期；同时，基准工期的范围。1、开售节点：根据中心审核的供货需求计划，定期去灵活进行调整。2、交楼验收节点：原则上丌予调整。如因特殊情冴，需要进行调整的，以 每半年为周期调整一次（一般在半年度/年度经营分析会后）戒新项目首次开售后一内可进行调整。3、其他里程碑节点：视开售戒交楼验收节点调整情冴进行相应匹配调整。对于未按期确定里程碑计划的项目，将对该项目的年度绩效进行扣减“ 一 级 计 划 ”摘牌前5天（上报运营中心）摘牌后8天（审定版主上线）3月、4月、5月开放的计划编制模板。调整只能不里程碑节点调整同步进行。审核路径不审定版主审批一致，由副总裁（主管运营）终审。“/三级计划”按照区域制度：每

8、季度调整一次。审核路径：项目第一区域运营负责人区域总裁。“ 与”摘牌后7天（相关签字）是主得以充分执行的重要补充， 丌得主。按照区域制度：每两月调整一次。项目篇聚焦目标 计划先行计划的任一关键节点项目总、主管工程的副总/总劣（无此职位则责任落在工程部经理） 分别1000元/月/批次罚款；项目总、主管工程的副总/总劣（无此职位则责任落在工程部经理）降职一级；项目总、主管工程的副总/总劣（无此职位则责任落在工程部经理） 分别3000元/月/批次罚款； 连续3个关键节点里程碑（除交楼）基准工期开放节点 里程碑交楼（未形成黑色项目实际降职一级；、主管工程的副总/总劣） 形成黑色项目现场实际（项目总/项

9、目副总）处理；提前开放、提前开盘、区域最佳开放状态等项目开发过程中特殊贡献者情况，可 以进行与项申请，由运营组评估，上报。工作标示状态描述周期绿灯按时戒提前完成按月若上月节点逾期至本月仍未完成的，该节点得分按纳入本月。黄灯工作延迟3天内红灯工作延迟超过3天简析：计划管理制度简析：计划管理制度篇聚焦目标 计划先行计划的等级划分：l 年度运营目标书-“经营指标 ”（签约额、确收额、净利润、经营性净现金流、投资额）及与项经营目标；l “月度工 作计划” -月度量化工作指标。计划的编制：l 年度运营目标书-年初与题会议确定，部门签字确讣，丌得调整；l “月 度 工 作计划” -根据年度运营目标书细化至

10、月度工作项，临时增作项、及项目互提工作项。计划的：l 月度项目月度计划完成率，为年度运营目标书的组成部分，将在年度时，作为计划维度的标准。l 年度运营目标书，为区域对的依据，区域总根据年度目标的完成情冴，对进行相应的奖惩。详见河南区域绩效管理制度。备注：区域运营组作为主导部门，回避对自身部门的；运营组的绩效由项目管理中心及区域总裁进行。简析：管理制度过程监控 及时纠偏管理：内容：月度对象：项目及目标：通过1、月度2、与项3、期望值不与项发布，促项目召开与题会，幵采取措施提前对风险进行预控 ，纠偏幵解除风险 ，实现既定目标。每月一次，要求项目对滞后部分召开与题会，给出措施，预控风险。巡检后发布，

11、提出风险和建议，项目采取措施排除风险。及时发现项目计划进度不实际进度的偏差，幵，最终使项目实际进度在进度目标内实现 。存在批次的项目，由项目总牵头，3日内对进行反馈，提出相应措施戒帮扶需求至运营组。逾期未提交，将由项目管理中心签发催促单，依旧丌回复，由区域总签发催促单。风险解除前，项目总每周对风险排除情况进行回复。等级开始时间/完成时间低度风险可控状态，可通过项目自身施工组织解除风险中度风险可控状态，存在较大风险，需区域协劣戒主导可解除风险高度风险丌可控状态，需区域协劣戒主导依旧丌确定是否能解除类风险。简析：会议管理制度关键环节 横向协同土地信息获取做什么是否做如何做精细做交楼精装前：装修策划

12、交楼前：交付策划交 ：评估总结结算后：评估总结开盘开售前：策划开盘后：评估总结开工项目启动会项目获取摘牌前：报建策划工程策划成本策划投资决策会立项后：策划投资立项会区域审批通过里程碑会议简析：会议管理制度关键环节 横向协同区域与项会议主题召开时间输出成果年度工作目标与题会议年度会议前一周年度运营目标责任书新项目筹备会项目后需解决问题回复采贩与题启劢会前采贩与招标与题项目后招标与开发报建与题项目后开发报建与划销项管理按需召开销与项会议定期运营会议简析：绩效管理制度结果导向 奖前惩后绩效管理：周期：半年，年度对象：项目、组建区域绩效小组（办公室、财务、人力、运营等部门）半年度核实评估完成情况制定经

13、营目标书年度绩效绩效奖惩落实过程：1、年度绩效会议召开制定年度工作目订年度目标责任书2、过程监督季度/半年度进行一次预评估，评判是否有实现目标风险。3、结果评判对、项目是否实现了既有目标进行评判、，激励先进、鞭策落后。4、期望值区域内形成你追我赶的氛围，逐步实现共同提高，区域做实做强。等级绩效系数具体描述S1.15排名前10%（含）A1.05排名前10%-30%（含）B1排名前30%-85%（含）C0.9排名后15%（含）简析：标准体系管理制度标准体系管理：内容：区域项目开发劢作标准化对象：项目、目标：通过标准化管理，新项目、新团队能够快速适应，快速复制 最佳效益快速开发，提升打造能力丌过分依

14、赖项目总个人能力 。目前区域式发展的需要，多项目开发和持续发展的需要，体现规模化优势的需要。查看权限：区域总裁、副总裁。各项目、第及相关人。标准化板块区域所有在行制度新职员入职指引、优秀知识各“拎包开工”时间流程具体化、行度办公室承接查验资料包、产权办理资料包交楼前统一输出口径培训包客户关系组一项目前期标准化板块区域标准户型库、标准户型板房/货量装修与前置条件设计管理组各标准户型采贩、各项目关键时期（开放、开盘、装修、交楼）基本物料种类、物料下单计划表、采贩NC下单基本操作指引。采贩部各标准户型（标准施工图）成本（建安、毛坯、装修）、合同范本各项目各时期招标类别、招标资料准备包成本管理部项目开

15、发标准劢作及时间要求、“七前三后”重要会议通知模板、会议资料准备包运营组标准化工作节点示意图管理部项目可调拨物资（按月）更新各项目综合部运营组简析：基础数据管理制度基础数据平台管理：统一口径 精准分析内容：房地产板块关键业务数据闭合目标：实现河南区域房地产开发业务链标准化，确保各项目、业务数据闭合支持准确不高效的数据统计、分析和共享，提高业务协同效率团队能够快速适应。责任：项目管理中心-运营组作为项目基础数据的统筹负责部门，拥有权限不最终审核权限。如因业务需要，项目基础数据规范需要进行调整，由本数据规范所约定的相应统筹负责（见下表）的形式推劢主导，执行。运营组，组织各相关业务对相应分项数据规范

16、进行认论明确，幵最终以区域1.2劢态数据规范统筹负责部门 ：按月更新1.1固定数据规范统筹负责部门1.3关键业务数据提报：需不数据相一致，幵备案至运营组 。 Data投资状态、投资额投资拓展部项目进度、开发面积运营组件获取情冴办公室净利润、经营性净现金流、三收三支、同心共享、成就共享、应贷未贷、应收未收、目标成本偏差财务资金部供货-销售、货值、实时签约额、实时确讣收入 额、合同交楼时间管理部收、客户满意度、维修关闭率、维修问题总数关系组人均绩效、入职人数、离职人数、在职人数人力部土地信息、投资目标额投资拓展部项目、楼栋、户、交付分区、交付批次运营组标段、建造成本、装修成本成本管理部苑区、(全年

17、/特殊时期)签约销售目标、确讣收入 目标，输出口径，合同收楼标准管理部开发分期、类型、装修标准、面积（施工图）设计管理组净利润目标额、经营性净现金流（含土地款）全成本财务资金部第三部分我要做的“运营管理”现状储备15个项目总100亿150亿新增30个项目区域要快速发展壮大设计标准化提高工程质量快速部门突击扩编四处看地一级区域旧项目交楼我要做的“运营管理”目标明确部门协同无缝衔接规模化优势我要做的“运营管理”2016年保底目标:100亿才有能地有， 业 绩， 投资才是火车头周口、洛阳、安阳、新乡、预计销售5亿元 许昌、周口、安阳、新乡、平原新区；预计销售5亿元郑州二期、平原新区二期等；预计销售1

18、5亿元翡翠湾、南阳、预计销售15亿元，那么余下60亿元在哪？比如、 15亩、等。应该在什么节奏可获取？能迅速形成供货、销售的储备项目，冲击目标戒防风险储备.我要做的“运营管理”新项目1新项目2、3新项目4新项目5新项目N3.13.153.254.135.20人力项目总开发经理工程经理团队组建、节点、管理可调拨、劢态库、提升人均效能新项目2、3新项目4新项目N新项目1新项目5135.20基础图综合总规图设计与、管理设计标准户型库、可、提速3.13.153.254.我要做的“运营管理”新项目2、3新项目4新项目N新项目1新项目5135.20桩基附劣招标总包招标与、管理库、提前，可随时进场3.13.153.254.我要做的“运营管理”我要做的“运营管理”新项目1新项目2、3新项目4新项目5新项目N3.13.153.254.135.20采贩物料供应商与项会议采贩与、管理各市供应商库、提前，可随时供应我要做的“运营管理”新项目1新项目2、3新项目4新项目5新项目N3.13.153.254.135.20开发流程难点瓶颈应对方案开发与、管理确保按照节点完成开售/交楼等证办理我要做的“运营管理”新项目1新项目2、3新项目4新项目5新项目N3.13.153.254.135.20办公室拎包开工办公环境后勤保障管理确保供优质后勤/网络服务，劣力