房地产企业如何建立实质有效的内控风险管理体系

1、10 / 10房地产企业如何建立实质有效的内控风险管理体系撰稿人：雷宏（赛普咨询） 一、前言2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了 企业内部控制基本规范。2010年4月26日，财政部等五部委又联合并发布 了企业内部控制配套指引，该配套指引连同此前发布的企业内部控制基本 规范，标志着适应我国企业实际情况、 融合国际先进经验的中国企业内部控制 规范体系基本建成。按照要求，自2011年1月1日起首先对在境内外同时上市的公司施行，自 2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司 施行，同时鼓励非上市大中型企业提前执行。这一套控制规范被称为中国

2、的“萨班斯法案”，自正式实施之日起，执行企业内控规范体系的企业，必须对本企业内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，同时聘请具有资格的会计师事务所对其财务报告内部控制的有 效性进行审计，出具审计报告。合法合规 资产安全经营绩效战咯实或至面性原则 重要性原则 制衡性原则内部环境 风施评估 控制活动： 信息与沟通;内部监督.财务报告成本效益原则 1五个五：五目标.五原则.五要素.五部委发布.共五十条二、房地产开发企业内控风险管理建设过程中的困惑根据房地产开发行业价值链和赛普 VAC 真型分析，房地产企业具有以下几个显著特征：受政策影响大宏观经济形势、 行业调控的影响以及地方政府的应对政

3、策；对资源需求大资金、土地、人才；内外部接口多政府、供应商、内部员工、消费者；对人的要求高能力素质、道德、驱动激励。以上几个方面充分说明了房地产企业的高风险特征。近年来，根据监管法规的要求和企业自身的需要，越来越多的房地产开发企业开始重视内控风险管理体系的建设。在实际执行的过程中，不少企业的风险管理部门都会花很大精力按照规范的要求， 开展了风险识别、风险评估等工作，形成了厚厚的风险管理手册、 风险清单、风险案例库等文件，但往往是此项阶段性工作一结束，内控报告一通过， 这项工作似乎就变冷了，工作成果似乎就束之高阁了。有时甚至会出现“花了大力气（指开展了内控风险体系建设工作）不一定没有风险（事件）

4、，没花力气不一定有风险（事件）”的尴尬现象。在内控风险管理体系建设过程中，房地产企业高层领导和内控风险管理部门人员往往有以下几个方面的困惑：1、房地产开发企业内控风险管理的重点是什么？2、房地产开发企业行之有效的风险识别和评估的专业方法是什么？3、 房地产开发企业内控风险管理工作如何与开发业务管理工作有机结合、相互促进？4、 如何根据本企业的发展阶段逐步建立和提升企业的内控风险管理体系？简而言之：房地产开发企业如何有针对性地建立符合行业特点、与本企业发展阶段适应、实质有效的内控风险管理体系？根据十年来赛普管理咨询开展的四百多家客户千余个管理咨询项目和近年来为房地产企业内控风险体系建设项目的经验

5、，针对如何有效建立房地产开发企业内控风险管理体系这个问题，我们提出了以下十六字方针：明确重点、优化方法、系统融合、逐步提升。三、明确重点一一明确房地产开发企业内控环境建设和开发价值链的风险控制 的重点组织管控体系一根据内控规范的要求，企业内部环境主要涉及治理结构、机 构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等，是企业实施内部控 制的重要基础。在这五项内控环境因素中，大中型房地产开发企业的组织机构设 置、项目管理模式和权责分配往往容易存在问题， 而这方面的问题往往是影响企 业发展的重大问题，所以一定要按照系统的原则方法和房地产企业组织管控发展 的一般规律建立适合的组织管控体系。 尤其是

6、对近年来发展速度很快，开发规模 和区域急剧扩大的大中型房地产开发企业，建立定位清晰、责权明确、风险受控、 激励有效的组织管控体系，更是建立内控风险管理体系的重中之重。口管控的目的是实现鸡织价直的量大化，而不免纯是控制风险+堂金模式n首在渣*为委根据组织整家饵对也设计，并根据咀臾的发尾港行道应性遇型邕控效果不取决于布门如何设tfr行是取决于收主的合遑划分原则组织管控设计的影响方向）战端导向* 技们:5挥的耍一业务止模太,会们的发虞方H企于27* 我们的工域丘茫及产弟至士？* 典同 定位潘晰累则急都太区三域三a司的定性?* 横向：价值链匹配原则*各三讶七管三更卢"南进京则."可

7、复制原胞Ly 精荷任成本原则同晓料南阡则* 处司理瓦人员瞬加M* 如恂卖机M强的一歌性、* 如何保证高成军的运作？* 宓，同宿试特笠国蛙”-K.开发价值链前端一根据房地产开发价值链的特征，需要重点关注开发价值链 前端项目拓展阶段、项目定位策划阶段和项目规划设计阶段的风险识别和控制。风险因素和强度从前端到后端逐渐变化定位 设计 采购 工程 营消 客户 拓展 策划 , 管理 盲面 /管理 , 管理 . 月落成本管理最管悭一小一.阳纣越靠假建篁片.内外宣风展应崇蓼*以外风险医素为M.各项冗吐舌素可经营百中圣后大f ；十千口方不倡与X .，口.伊值建中会.势盆凤险国素凌少.是犬兰房产设项 目的反重而成

8、本整制区间，决定了利海美最第文谨大小.at近仍值百靠.以力法经营多小险尻河素为主*风险逅变度少.二看坦出的品料和#之俨像十三富要箔编人力资源体系企业经营活动离不开人，企业的一切风险归根到底都是人 的风险。一个有效的内控风险体系一定要把人力资源体系作为重要的基础环境。 一个企业只有能够吸引并留住符合企业发展需要的具有良好的能力素质和道德 的员工，并能够给予良好的驱动和激励， 这才是控制风险最根本的方法。 在这方 面，企业内部控制基本规范关于制定和实施人力资源政策、员工职业道德修 养和专业胜任能力都提出了明确的要求。以上三个方面是房地产开发企业建立内控风险管理体系必须特别关注的重 点。止匕外，一个

9、实质有效的内控风险管理体系一定要建立在全面完善的企业基础 管理体系之上，所以在突出重点的同时，企业还要按照管理金字塔的逻辑持续开 展制度流程体系、信息化等基础管理体系的建设。四、优化方法一一房地产开发企业风险识别和评估风险评估是指企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关 的风险、合理确定风险应对策略的过程。这是企业实施内部控制的重要环节。风险识别的基本方法主要有 风险事件评估法 和流程风险分析法 两大类：1、风险事件评估法：适用范围广，是指在一定时期内通过内部人员、外部 专家的访谈、问卷调查、穿行测试、资料分析等方式广泛的了解企业存在的风险。 这种方法应用比较普遍，但由于该方法是

10、比较分散地从风险事件和风险损失来识 别风险，没有直接与具体的业务流程建立关联关系，所以难以在流程环节中找到 流程风险源并检查落实风险控制活动。主要适用于公司层面（如内控环境、信息 与沟通、检查监督）的风险识别。2、流程风险分析法：是指将企业的各项业务或管理活动按照其内在的逻辑 联系建立一系列的流程图，针对流程图中的每一个环节逐一进行调查、 研究和分 析，从中发现潜在的风险的一种风险辨识方法。 这种方法的系统性较强，可以实 现风险管理与业务流程管理一体化。为了做好流程风险分析，需要按照下图所示的系统方法梳理和建立房地产开 发企业的系统完整、层次分明、易于操作 的业务流程体系文件。方向：方去；径於

11、十盼司要素分析表流程总图成果：、形成核心竞争力的关健流程/流程差嘘点分析设计美耀或果标准计划模板会议体系针对规划出来的具体的业务流程，要在其中明确流程步骤 S风险点R控 制点CP （事前控制，事中控制、事后控制）。如下表为某企业 设计变更流程一 一设计变更论证及审批阶段风险识别示例：开发脚 政上割'1触.电情FS早审计单©)t!il*re« 鲤哂甫仞而匚眼 rHt* «?懂 廿堡更稗05朔怖m二林蜉帼金堂BUSiVt?1|跷变更W田上里T KE1 .esMrtTfeloSfrlz&郭，一短可初/蜒*凤皿也叫微郎W1电等情R河tfHiiTt*?s-i

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13、运营一设 汁管理-没计变更S3CPL项目部确认变更内容的 量工状态Rim并前控制S4没il部诲证雨椁，会停R却如时粒计变更引起的拆 故作地未考虑，会哥致 后期与魄工单证的扯皮或 成本损失同上S5CP2拆迂匚程出现场瑜认 f涉及拆改时）R2*CP2率前控制S6CP3现场成本小细估尊或更 遗物R*工程部门只关注工期， 设计部门只关注设讣&枭加 融视缥自成本效将同卫R>CP3步前拄制S7CP4合的管理部经理审核遗 椅f大F三万兀时）R3-CP4事前控制SBCP5项目总经理组织审核R3-CP5事前控制通过流程风险分析法，可以清楚地发现具体业务过程中的风险点和缺陷点（即没有任何控制措施的风

14、险点），并可以有针对性地针对缺陷点采用内控规范 和指引提出的控制措施进行风险防范。以上只是一个具体流程其中的一个阶段的风险识别示例。针对整个房地产开发价值链7+2 一级流程环节，赛普对某企业进行流程风险识别后的风险矩阵如下 所示：离风战匚二I中风匚二I储礴7项12项5项L艇麒后果jft-CPl33存目包d21k-cpj目稽强。2JR-CP4成目可韵2器巨片苴目¥干1恃2k<P6可步产4K24k-CP7窗理F号23R.CP8的除配3三氮十交甚2k-CPiotfitSl32k-CPll工用巧用33*砧调£硒JOT*号段防电栈七聚R-CP13卡士克宜：等电看至.空椅后净 1

15、迨申：723R-CP1J工号守部:24R-CP1532Q-CP16二号日符3工R<?172n-c3ia爵例2上R.CP19>5,弁殳丈二上坨查23R-CP30交餐K月差匕苣3R-CP21吞之心添工诗23RYP2?呻归与目前力i三R-CPiS诋春方受制32R-CP2J项目隹戛产3号蒙十口3孑.说明L本电阵是对前面介绍的房地产开发7+2环节所涉及的再要风险事项进行评陆，尚未包括房地产企 业战略管理、财芳管理、人力资源管理等方面的风施事项；2、本矩阵表中的后里-频数数曷1一般示意性说明.并非适用于所有企业.五、系统融合一一内控风险管理和业务流程管理的融合系统融合，一方面是指为了建立企业实

16、质有效的内控风险管理体系，应该加 强企业内控风险管理职能和业务流程管理职能的融合。 主要有以下两个方面的途 径和方式：内控风险管理部门全面组织，在业务流程风险识别分析时采用流程风险分析 专业方法，各业务部门深度参与。在房地产企业总部之下的业务一线公司，将内控风险管理职能和业务流程管 理职能合二为一。如目前万科等企业部分一线城市公司成立流程风险管理部，就是体现了 “实质性内控”的思想，将风险控制嵌入到业务流程环节的有效组织措 施。系统融合，另一方面是指在业务流程体系设计或优化时，要以企业发展战略 为指导，一方面保证企业在效率、质量、成本方面形成核心竞争优势的需要，同 时还要同步融入风险管控的要求

17、，兼顾效率和风险两方面的平衡。基本业野要求/过去的慢例基本业务要求/ 过去的惯例* 制定业务流程S风险评一S风险应S风险控监控和评估管理改进六、逐步提升一一从内控管理到全面风险管理2004年9月COS(W出了企业风险管理-综合框架，在内控五要素的基础 上发展增加为八要素，并在目标上并增加了战略目标，这标志着从内控管理到全 面风险管理的提升。根据国内目前房地产开发企业不同的发展阶段，企业内控风险管理体系的建设可分为合规型基础内控、管理型实质内控和战略型全面风险管理几个阶段，每 个阶段所处的内控管理环境、管理特征和主要目标是不相同的。战略型全面风显管理环境：向精益化管理迈进特征：战略导向目标:实现

18、价值创造管理型实质内控一/一环境:建立了规面七管理体系/特征：过程控制jT "目标：提高经营奴益,合现型基础内控环境：从组放式向初步规范化的管理发展特征：事后监督目标：符合政策法规房地产开发企业要根据自身的发展阶段和需要，逐步实现从基础型内控到全面风险管理的发展提升。如华润集团内部审计的发展也经历了由财务会计审计到营运管理审计、内控与风险审计的演变过程。根据有关资料显示，15 年前的华润集团的审计报告基本是财务会计内容，而目前的审计报告中财务会计内容不超过五分之一，战略、流程、内控及风险等内容占据了审计报告的绝大部分篇幅，反映出华润集团内审工作随着集团业务的发展及整体管理水平的提升而作出的适应性转型与提升。七、赛普房地产开发企业建立内控风险管理体系的六步法简介根据赛普近年来为房地产开发企业建立内控风险管理体系的咨询经验，对于一个已经建立了基础管理体系和业务流程体系的房地产