XX集团人力资源咨询项目建议书_岗位、薪酬、绩效

1、Copyright China Stone 1XX集团有限责任公司 项目建议书XX集团有限责任公司集团有限责任公司人力资源咨询项目建议书人力资源咨询项目建议书Copyright China Stone 2XX集团有限责任公司 项目建议书导导 读读一、咨询需求与项目计划 二、项目成果与费用说明三、项目设计思路说明四、项目团队与组织保障五、关于华夏基石Copyright China Stone 3XX集团有限责任公司 项目建议书q 根据前期沟通，我们将根据前期沟通，我们将XXXX集团的项目需求界定为：集团的项目需求界定为： 需求一：面向管理干部的绩效评价与薪酬激励需求一：面向管理干部的绩效评价与薪

2、酬激励管理干部是承接管理干部是承接XXXX集团未来长远发展的核心人力资源，基于集团统一打造集团未来长远发展的核心人力资源，基于集团统一打造XXXX品牌而确定的组织架构与分工形态，有效衡量与评价不同层级、不同板块的品牌而确定的组织架构与分工形态，有效衡量与评价不同层级、不同板块的管理者的绩效，并界定与之相匹配的薪酬标准，是充分发挥管理者的潜能与积管理者的绩效，并界定与之相匹配的薪酬标准，是充分发挥管理者的潜能与积极性，为实现有效的管理人才甄别与发展的基础。极性，为实现有效的管理人才甄别与发展的基础。管理干部的评价和激励机制有效的关键是确保管理干部的评价和激励机制有效的关键是确保评价合理评价合理、

3、激励到位激励到位：评价合评价合理是指标准合理、程序合法、沟通共识；激励到位指结构合理、水平适当、适理是指标准合理、程序合法、沟通共识；激励到位指结构合理、水平适当、适度差异，绩效导向。度差异，绩效导向。1Copyright China Stone 4XX集团有限责任公司 项目建议书 需求三：面向员工的薪酬激励与竞聘设计需求三：面向员工的薪酬激励与竞聘设计优化面向全员的薪酬机制，优化面向全员的薪酬机制，目的之一目的之一是配合人员竞聘的有效实施，从构建人是配合人员竞聘的有效实施，从构建人力资源管理的系统性视角，薪酬激励体系所传达的价值导向、公平感、激励性力资源管理的系统性视角，薪酬激励体系所传达的

4、价值导向、公平感、激励性是检验公司整体人力资源体系优劣的是检验公司整体人力资源体系优劣的试金石试金石。 需求二：管理干部的竞聘管理机制需求二：管理干部的竞聘管理机制竞聘的竞聘的最终目的是激活员工队伍，实现人岗匹配最终目的是激活员工队伍，实现人岗匹配：在竞聘中实现基于绩效标：在竞聘中实现基于绩效标准的人员甄选，并为公司引入竞争淘汰机制。以管理干部作为本次竞聘工作的准的人员甄选，并为公司引入竞争淘汰机制。以管理干部作为本次竞聘工作的首轮对象，一方面能够激活现有管理干部的潜能与工作积极性，另一方面能够首轮对象，一方面能够激活现有管理干部的潜能与工作积极性，另一方面能够为更大范围的内部人才再配置与合理

5、流动为更大范围的内部人才再配置与合理流动提供示范作用提供示范作用。23Copyright China Stone 5XX集团有限责任公司 项目建议书q 华夏基石人力资源系统解决方案华夏基石人力资源系统解决方案组织管理体系组织管理体系人力资源管理系统人力资源管理系统绩绩效效管管理理人人才才规规划划培培训训开开发发薪薪酬酬激激励励任职任职资格资格管理管理组织结构组织结构岗位分析岗位分析与设置与设置岗位评估岗位评估业务流程业务流程依据依据战略目标战略目标Copyright China Stone 6XX集团有限责任公司 项目建议书q基于上述理解，华夏基石提出项目整体解决方案如下：基于上述理解，华夏基

6、石提出项目整体解决方案如下：前期调研1阶段二阶段一管理干部薪酬激励方案设计4管理干部岗位评估3阶段三管理干部绩效评价方案设计2员工岗位竞聘方案设计8阶段四管理干部岗位竞聘方案设计5员工薪酬体系设计（除管理岗位）7员工岗位梳理与职责优化6贯穿始终的人力资源工具、方法与成果使用的培训Copyright China Stone 7XX集团有限责任公司 项目建议书q项目周期为项目周期为9 9周，周，各阶段时间安排如下：各阶段时间安排如下：注：注：1 1、贯穿始终的人力资源工具、方法和成果使用的培训。、贯穿始终的人力资源工具、方法和成果使用的培训。 2 2、本表根据各工作环节的工作量初步估计而确定。、本

7、表根据各工作环节的工作量初步估计而确定。Copyright China Stone 8XX集团有限责任公司 项目建议书导导 读读一、咨询需求与项目计划 二、项目成果与费用说明三、项目设计思路说明四、项目团队与组织保障五、关于华夏基石Copyright China Stone 9XX集团有限责任公司 项目建议书q各阶段项目提交成果说明（包含但不限于）各阶段项目提交成果说明（包含但不限于）项目阶段项目阶段最终成果最终成果阶段二阶段二管理干部岗位分层分类绩效指标体系管理干部岗位分层分类绩效指标体系管理干部述职管理办法管理干部述职管理办法管理干部岗位价值评估方案（含岗位价值评估结果与岗位职级）管理干部

8、岗位价值评估方案（含岗位价值评估结果与岗位职级）管理干部薪酬激励方案（含高管团队与中层管理干部）管理干部薪酬激励方案（含高管团队与中层管理干部）阶段三阶段三管理干部岗位竞聘操作方案（含评价工具与表单）管理干部岗位竞聘操作方案（含评价工具与表单）阶段四阶段四员工岗位价值评估方案（含岗位价值评估结果与岗位职级）员工岗位价值评估方案（含岗位价值评估结果与岗位职级）全员薪酬管理办法（含薪酬结构、水平与管理程序）全员薪酬管理办法（含薪酬结构、水平与管理程序）员工岗位竞聘操作方案员工岗位竞聘操作方案（说明：以XX集团的现有基础，由咨询公司根据岗位价值评估的要求确定是否需要优化现有岗位说明书，形成岗位说明书

9、汇编文本。若需要的话，项目周期则需相应延长。）Copyright China Stone 10XX集团有限责任公司 项目建议书导导 读读一、咨询需求与项目计划 二、项目成果与费用说明三、项目设计思路说明四、项目团队与组织保障五、关于华夏基石Copyright China Stone 11XX集团有限责任公司 项目建议书一、前期调研Copyright China Stone 12XX集团有限责任公司 项目建议书q 前期调研的基本框架：前期调研的基本框架：Copyright China Stone 13XX集团有限责任公司 项目建议书q 调研方法：访谈调研方法：访谈q 通过对通过对XXXX集团中高

10、层及人集团中高层及人力资源相关专业人员的访谈力资源相关专业人员的访谈，了解企业的，了解企业的发展战略、管发展战略、管理风格、历史变迁、挑战与理风格、历史变迁、挑战与机会、人力资源管理变革的机会、人力资源管理变革的成效与问题成效与问题等，获得对第一等，获得对第一手问题的质性把握。手问题的质性把握。 q 从从历史观的角度历史观的角度认识认识XXXX集集团，以此作为继承、优化与团，以此作为继承、优化与优化人力资源体系，开展项优化人力资源体系，开展项目的基本出发点。目的基本出发点。Copyright China Stone 14XX集团有限责任公司 项目建议书二、管理干部岗位绩效评价与薪酬激励方案设计

11、Copyright China Stone 15XX集团有限责任公司 项目建议书q 管理干部绩效评价机制设计管理干部绩效评价机制设计 明确管理干部评价的评价主体（谁来考），评价方式（如何考），评价依据（考明确管理干部评价的评价主体（谁来考），评价方式（如何考），评价依据（考什么），确保管理干部工作结果评价的合法性，并在上下级之间形成共识。什么），确保管理干部工作结果评价的合法性，并在上下级之间形成共识。Copyright China Stone 16XX集团有限责任公司 项目建议书q 选择合适的岗位评估工具选择合适的岗位评估工具q 评估工具的选择将影响：评估工具的选择将影响： 评估工作的成本评

12、估工作的成本 评估与咨询项目所需的时间评估与咨询项目所需的时间q 工具的选择主要考虑以下几个因素：工具的选择主要考虑以下几个因素： 目标目标 待评估岗位的特征及普遍适用性待评估岗位的特征及普遍适用性 参与评估工作的人员以及实施需参与评估工作的人员以及实施需要要 评估工作的时间要求评估工作的时间要求 所在的行业特征所在的行业特征Copyright China Stone 17XX集团有限责任公司 项目建议书q 岗位价值评估与岗位职级的确定岗位价值评估与岗位职级的确定Copyright China Stone 18XX集团有限责任公司 项目建议书q 管理干部薪酬激励模式管理干部薪酬激励模式高管团队

13、激励高管团队激励 基本工资基本工资 + +职位津贴职位津贴+ +养老金计划养老金计划 基本工资取决于企业的性质、规模基本工资取决于企业的性质、规模以及高管职位的价值评估结果；职以及高管职位的价值评估结果；职位津贴依据职位责任与企业经营难位津贴依据职位责任与企业经营难度确定度确定 考核指标：战略目标是否实现；年考核指标：战略目标是否实现；年度经营目标是否完成度经营目标是否完成 激励价值：源于职位晋升、较高的激励价值：源于职位晋升、较高的社会地位和稳定体面的生活保证，社会地位和稳定体面的生活保证，而退休后更高生活水准的保障能够而退休后更高生活水准的保障能够发挥约束其短期化行为的作用发挥约束其短期化

14、行为的作用模式一模式一 年薪制（固定工资年薪制（固定工资+ +职位津贴职位津贴+ +浮动绩效奖金）浮动绩效奖金） 固定部分：按事先约定的比例固定部分：按事先约定的比例逐月发放；浮动部分与绩效考逐月发放；浮动部分与绩效考核指标挂钩，结合合理的税务核指标挂钩，结合合理的税务筹划方式支付，通常设定超额筹划方式支付，通常设定超额部分的奖励办法部分的奖励办法 考核指标：战略目标是否实现；考核指标：战略目标是否实现；年度经营目标是否完成年度经营目标是否完成 激励价值：源于较高额度的现激励价值：源于较高额度的现金收入以及延期支付收入，但金收入以及延期支付收入，但易引发高管的短期化行为易引发高管的短期化行为模

15、式二模式二Copyright China Stone 19XX集团有限责任公司 项目建议书 基本工资基本工资 + +职位津贴职位津贴+ +风险收入风险收入（业绩奖金）（业绩奖金）+ +养老金计划养老金计划 风险收入以经营业绩为参照，原风险收入以经营业绩为参照，原则上不封顶则上不封顶 考核指标：参照净资产增长率、考核指标：参照净资产增长率、利润增长率、员工平均工资增长利润增长率、员工平均工资增长率、行业平均效益水平，考察年率、行业平均效益水平，考察年度经营目标的完成情况度经营目标的完成情况 激励价值：具有激励作用，但缺激励价值：具有激励作用，但缺少激励高管长期行为的项目，可少激励高管长期行为的项

16、目，可能影响企业的长期发展能影响企业的长期发展 模式三模式三 基本工资基本工资 + +职位津贴职位津贴+ +风险收入风险收入（股票期权）（股票期权）+ +养老金计划养老金计划 含股票期权等的风险收入取决于含股票期权等的风险收入取决于经营业绩和企业的市场价值，原经营业绩和企业的市场价值，原则上不封顶则上不封顶 考核指标：年度经营目标是否完考核指标：年度经营目标是否完成，员工工资的增长率作为参考成，员工工资的增长率作为参考指标指标 激励价值：这种具有不同激励约激励价值：这种具有不同激励约束作用的薪酬组合保证了高管行束作用的薪酬组合保证了高管行为的规范化和长期化，适用于上为的规范化和长期化，适用于上

17、市公司市公司模式四模式四q 管理干部薪酬激励模式管理干部薪酬激励模式高管团队激励（续）高管团队激励（续）Copyright China Stone 20XX集团有限责任公司 项目建议书q 高管薪酬模式：年薪制示例高管薪酬模式：年薪制示例 1. 年薪制薪酬结构与比例设年薪制薪酬结构与比例设计计职位职位年薪总额年薪总额职位职位年薪总额年薪总额总经理1.0 A副总经理P1 A（0.85P10.9）总经理助理P2 A（0.75P20.85） 2. 年薪制标准额确定年薪制标准额确定 4. 延迟支付方式确定延迟支付方式确定 5. 年薪调整方式确定年薪调整方式确定 3. 年薪与年终绩效挂钩方式年薪与年终绩效

18、挂钩方式确定确定Copyright China Stone 21XX集团有限责任公司 项目建议书三、管理干部岗位竞聘方案设计Copyright China Stone 22XX集团有限责任公司 项目建议书q 岗位竞聘机制设计岗位竞聘机制设计确定竞聘目标确定竞聘目标制定评价方法、制定评价方法、内容与标准内容与标准工作目标工作目标实施计划实施计划绩效评价绩效评价知识、技能知识、技能与能力与能力经验与成果经验与成果岗位职责岗位职责与任职要求与任职要求竞聘流程设计竞聘流程设计竞聘方案设计竞聘方案设计评价工具设计评价工具设计Copyright China Stone 23XX集团有限责任公司 项目建议书

19、q 竞聘方案示例竞聘方案示例Copyright China Stone 24XX集团有限责任公司 项目建议书四、员工岗位梳理、岗位评价与竞聘方案设计Copyright China Stone 25XX集团有限责任公司 项目建议书q岗位分析工具：岗位分析工具：R&DR&D模型模型 确保部门每个关键职责的支撑流程和工作活动都有岗位承载；确保部门每个关键职责的支撑流程和工作活动都有岗位承载； 确保每个工作活动原则上只有一个主导者（确保每个工作活动原则上只有一个主导者（Responsibility），每），每一个岗位都至少有一项一个岗位都至少有一项“主责主责”的工作活动；的工作活动；

20、确保每个岗位都符合确保每个岗位都符合3D要素要素（即，关键活动（即，关键活动Do；任职资格；任职资格Display；关键成果；关键成果Delivery）Copyright China Stone 26XX集团有限责任公司 项目建议书q 岗位序列与标准岗位体系（示例）岗位序列与标准岗位体系（示例）序列序列1子序列子序列1组织组织部门部门2部门部门1部门部门4部门部门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3岗岗位位6岗岗位位5岗岗位位4岗岗位位7岗岗位位8岗岗位位9岗岗位位12岗岗位位11岗岗位位10子序列子序列2 子序列子序列3序列序列2子序列子序列4能能力力类类型型相相似似性性职职责责相相似似性性Co

21、pyright China Stone 27XX集团有限责任公司 项目建议书注：上表仅为岗位说明书一般性样表，不作为岗位说明书的固定格式，特此说明。q 分析岗位职责，撰写岗位说明书分析岗位职责，撰写岗位说明书Copyright China Stone 28XX集团有限责任公司 项目建议书q华夏基石薪酬模型华夏基石薪酬模型Copyright China Stone 29XX集团有限责任公司 项目建议书q薪酬体系设计的步骤薪酬体系设计的步骤Copyright China Stone 30XX集团有限责任公司 项目建议书q全面薪酬的组成示例全面薪酬的组成示例Copyright China Stone

22、 31XX集团有限责任公司 项目建议书 根据不同职能特点，进行薪酬分类管理：不同序列人员的固定与浮动收入比例不同根据不同职能特点，进行薪酬分类管理：不同序列人员的固定与浮动收入比例不同；职级越高，与公司、团队绩效挂钩越紧密。；职级越高，与公司、团队绩效挂钩越紧密。q薪酬组成部分的结构示例薪酬组成部分的结构示例Copyright China Stone 32XX集团有限责任公司 项目建议书q基于绩效评价与资格评价的薪酬调整基于绩效评价与资格评价的薪酬调整薪薪等等薪级薪级678910绩绩效效改改进进任职能力提升与任职能力提升与岗位异动岗位异动对应一个岗位对应一个岗位对应一个任职对应一个任职资格等级

23、资格等级 明确薪酬调整（通常为固定工资部分）与绩效建议明确薪酬调整（通常为固定工资部分）与绩效建议XXXX集团根据薪酬管理现状集团根据薪酬管理现状与激励目标，确定具体的幅度与方式；绩效奖金部分按其他方式处理；与激励目标，确定具体的幅度与方式；绩效奖金部分按其他方式处理； 明确薪酬调整（通常为固定工资部分）与任职资格晋升的关系明确薪酬调整（通常为固定工资部分）与任职资格晋升的关系Copyright China Stone 33XX集团有限责任公司 项目建议书薪酬级别的确定：薪酬级别的确定： 级别幅宽级别幅宽 中点值递进率中点值递进率 级别重合度级别重合度 如何横向拉开差距？如何横向拉开差距？ 如

24、何进行有效的人岗匹配？如何进行有效的人岗匹配？ 需要引入能力评价和绩效管理的杠杆效应与调节机制需要引入能力评价和绩效管理的杠杆效应与调节机制 需要处理政策标准与管理者自由量裁空间的关系需要处理政策标准与管理者自由量裁空间的关系. .qXXXX集团薪酬体系设计需要关注的重点集团薪酬体系设计需要关注的重点Copyright China Stone 34XX集团有限责任公司 项目建议书导导 读读一、咨询需求与项目报价 二、项目成果与费用说明三、项目设计思路说明四、项目团队与组织保障五、关于华夏基石Copyright China Stone 35XX集团有限责任公司 项目建议书q 项目运作方法项目运作

25、方法 1 1：角色定位。在项目合作的初期，华夏基石咨询顾问将通过实施管理：角色定位。在项目合作的初期，华夏基石咨询顾问将通过实施管理诊断，提供解决方案，培训相关人员等方式发挥积极的主导作用。伴随项目的逐步推进，诊断，提供解决方案，培训相关人员等方式发挥积极的主导作用。伴随项目的逐步推进，XXXX集团高层和项目对接组将成为企业人力资源管理变革的领导者和具体的实施者。集团高层和项目对接组将成为企业人力资源管理变革的领导者和具体的实施者。 咨询顾问的角色XX集团的角色 华夏基石提供内容、方法、分析及建议； XX集团提供信息与资料，并参与解决方案 的开发。“我们为你们做”双方项目小组进行分析，开发新的

26、人力资源管理模式，并在转型及实施阶段起承担主导角色。“我们与你们一起做” XX集团将工作成果付诸实践并在将来进行管理; 华夏基石进行指导和帮助解决问题。“你们领导后续工作”Copyright China Stone 36XX集团有限责任公司 项目建议书q 项目运作方法：程序控制。通过项目程序控制来保证项目质量：项目指导委员会项目运作方法：程序控制。通过项目程序控制来保证项目质量：项目指导委员会定期或不定期审查项目进展，解决存在的问题，保证项目的质量。定期或不定期审查项目进展，解决存在的问题，保证项目的质量。项目总结项目总结实施跟进实施跟进项目小组知识管理中心华夏基石专家组监监督督评评审审监监督

27、督监监督督监监督督评评审审评评审审评评审审技术支持技术支持YNYY项目结束项目结束YNNN诊断与调研诊断与调研各模块设计各模块设计诊断书与诊断书与解决方案解决方案各阶段成果各阶段成果实施效果实施效果分析报告分析报告成果报告成果报告项目指导委员会Copyright China Stone 37XX集团有限责任公司 项目建议书q 项目运作方法项目运作方法3 3：组织保障。双方将共同组建项目指导委员会，指定项目总监，华夏：组织保障。双方将共同组建项目指导委员会，指定项目总监，华夏基石根据要求配备咨询师组成咨询项目小组，客户组织相应人员组成对接组基石根据要求配备咨询师组成咨询项目小组，客户组织相应人员

28、组成对接组3-53-5人（阶人（阶段性深度密切参与项目工作），并保证咨询师与对接人员的全程参与互动。段性深度密切参与项目工作），并保证咨询师与对接人员的全程参与互动。项目指导委员会全体员工全体员工项目总监华夏基石技术专家华夏基石行业专家XXXX集团成员Copyright China Stone 38XX集团有限责任公司 项目建议书 华夏基石非常重视和客户的持续合作，后续服务就是重要的合作方式。咨询项目的项目经理为项目维护的长期责任人。n 远程指导：服务方式：华夏基石通过传真、Email、电话向服务过的客户提供长期答疑和指导。服务期限：长期费用标准：免费责任人：咨询项目的项目经理n 专题答疑：服

29、务方式：根据客户需要，由华夏基石负责回答客户公司项目方案实施与推广中面临的技术问题，并按照客户需要提供每月不超过一定工作日的现场指导和答疑。服务期限：双方约定的次数和时间标准费用标准：服务免费 / 咨询师交通费由客户承担责任人：咨询项目的项目经理、高级咨询师q后续服务方式后续服务方式Copyright China Stone 39XX集团有限责任公司 项目建议书n 管理知识传递：服务方式：定期或者不定期由华夏基石向客户介绍研究课题和进程、新的咨询经验，并向客户邮寄内部刊物等内部知识资料。服务期限：长期费用标准：免费责任人：咨询项目的项目经理n 联盟支持：服务方式：根据华夏基石自身掌握的行业资源

30、，向客户不定期发布新的培训课程讯息、论坛讯息、会议讯息，并根据对客户方的深入了解，向客户进行相关推荐。服务期限：长期费用标准：为客户寻求优惠或者免费的行业资源责任人：咨询项目的项目经理q后续服务方式后续服务方式Copyright China Stone 40XX集团有限责任公司 项目建议书n 个案 / 专项研究：服务方式：根据客户管理中某些点的问题进行专项研究，提供研究成果。服务期限：长期费用标准：根据具体问题确定，但遵循优惠的原则责任人：咨询项目的项目经理n 管理顾问服务：服务方式：华夏基石向客户提供管理顾问服务的打包服务。包括：（1）高层长期互动，不定期专题研讨（华夏基石高层、资深咨询师）

31、；（2）根据企业需要，开展专题培训（华夏基石高层、资深咨询师、业内资深专家）；（3）专题/行业研究成果的优惠提供；（4）客户高管和华夏基石资深专家进行关于客户管理方面广泛的交流和碰撞（华夏基石高层、资深专家）；（5）客户期望获得的其他顾问服务。服务期限：长期费用标准：根据客户需求确定，但遵循优惠的原则责任人：咨询项目的项目经理q后续服务方式后续服务方式Copyright China Stone 41XX集团有限责任公司 项目建议书n系统 / 专项诊断：服务方式：企业在变革或运行过程中需要定期或不定期“体检”。华夏基石向客户提供组织、文化、人力资源管理领域系统和专项诊断服务，帮助客户不断对自身管理现状进行评估和分析，及时发现并解决问题，这也是企业内部持续改进机制非常重要的组成部分。服务期限：长期费用标准：根据客户需求确定