化解渠道冲突

1、 分销渠道的设计是分销渠道的设计是渠道成员渠道成员在在不同角度、不同角度、不同利益不同利益和和不同方法不同方法等多因素的影响下完成的，等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。因此，渠道冲突是不可避免的。西南科技大学经济管理学院1 樱花卫厨是一家专业从事厨卫电器生产和销售的樱花卫厨是一家专业从事厨卫电器生产和销售的台资企业，在刚进入上海市场时，采用台资企业，在刚进入上海市场时，采用“广泛撒网，广泛撒网，销量为先销量为先”的策略迅速提升了品牌的知名度。当价格的策略迅速提升了品牌的知名度。当价格战打到在终端每台只赚战打到在终端每台只赚1010元左右，终端网点销售的积元左右，终端网点销售的

2、积极性开始下降并且一些重点商场要求公司立即进行市极性开始下降并且一些重点商场要求公司立即进行市场整顿否则就停止合作的时候，樱花开始了声势浩大场整顿否则就停止合作的时候，樱花开始了声势浩大的的渠道盘整行动渠道盘整行动。西南科技大学经济管理学院2 按照原先预定的计划，对一些小网点或不能满足按照原先预定的计划，对一些小网点或不能满足公司要求的网点停止了供货，对原先价格已乱的机型进公司要求的网点停止了供货，对原先价格已乱的机型进行了集中处理。一些没能与公司合作而怀有成见的客户行了集中处理。一些没能与公司合作而怀有成见的客户也进行了耐心的说服和安抚工作并对库存的完好产品退也进行了耐心的说服和安抚工作并对

3、库存的完好产品退回转至其他区域销售。而在市场规范过程中，对恶意降回转至其他区域销售。而在市场规范过程中，对恶意降低零售价的客户毫不留情地进行了处罚。经过一段时间低零售价的客户毫不留情地进行了处罚。经过一段时间的渠道盘整与市场整顿，樱花的渠道和网点又重新焕发的渠道盘整与市场整顿，樱花的渠道和网点又重新焕发了生机。了生机。西南科技大学经济管理学院3 下面分析樱花卫厨的营销渠道冲突原因的下面分析樱花卫厨的营销渠道冲突原因的具体表现形式：具体表现形式： 1.1.角色不一致。角色不一致。一个渠道成员的角色是指每一渠道成员一个渠道成员的角色是指每一渠道成员都可接受的行为范围。当发生角色不一致时，一个渠道都

4、可接受的行为范围。当发生角色不一致时，一个渠道成员的行为就超出了由其他成员角色预期的可接受范围。成员的行为就超出了由其他成员角色预期的可接受范围。 2.2.观点差异。观点差异。观点差异是指一个渠道成员如何理解一观点差异是指一个渠道成员如何理解一种情景或如何对不同刺激做出反应。渠道成员也可能对种情景或如何对不同刺激做出反应。渠道成员也可能对同样的刺激做出不同的反应。同样的刺激做出不同的反应。西南科技大学经济管理学院4 3.3.决策权分歧。决策权分歧。决策权分歧是指渠道成员对他应当控制决策权分歧是指渠道成员对他应当控制特定领域的交易的强烈感受。分歧发生在渠道成员们对特定领域的交易的强烈感受。分歧发

5、生在渠道成员们对外在影响的范围不满意的时候。外在影响的范围不满意的时候。 4.4.期望差异。期望差异。期望差异涉及一个渠道成员对于其他成员期望差异涉及一个渠道成员对于其他成员行为的预期。行为的预期。 5.5.目标错位。目标错位。目标错位是指不同渠道成员的目标可能目标错位是指不同渠道成员的目标可能不一致。不一致。西南科技大学经济管理学院5 6. 6.沟通困难。沟通困难。沟通困难是指渠道成员间缓慢或不精沟通困难是指渠道成员间缓慢或不精确的信息传递。目前，退换货问题极易引起渠道成确的信息传递。目前，退换货问题极易引起渠道成员间不愉快的出现。为了减少沟通困难，可通过信员间不愉快的出现。为了减少沟通困难

6、，可通过信息网络实现信息共享。息网络实现信息共享。 7.7.资源稀缺。资源稀缺。资源稀缺是指由于稀缺资源分配引起的资源稀缺是指由于稀缺资源分配引起的冲突。冲突。西南科技大学经济管理学院6 渠道冲突的直接原因渠道冲突的直接原因 (1)(1)价格原因价格原因 各级批发价的价差常是渠道冲突的诱因。制造各级批发价的价差常是渠道冲突的诱因。制造者常抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响者常抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象与定位。而分销商则抱怨给其的折扣过其产品形象与定位。而分销商则抱怨给其的折扣过低而无利可图。低而无利可图。西南科技大学经济管理学院7 渠道冲突的直接原因渠道冲突的直接

7、原因 (2)(2)存货水平存货水平 制造商和分销商为了自身的经济效益，都希望把存货制造商和分销商为了自身的经济效益，都希望把存货水平控制在最低。水平控制在最低。而存货水平过低又会导致分销商无法及而存货水平过低又会导致分销商无法及时向用户提供产品而引起销售损失甚至使用户转向竞争者。时向用户提供产品而引起销售损失甚至使用户转向竞争者。同时，分销商的低存货水平往往会导致制造商的高存货水同时，分销商的低存货水平往往会导致制造商的高存货水平，从而影响制造商的经济效益。此外，存货过多还会产平，从而影响制造商的经济效益。此外，存货过多还会产生产品过时的风险。生产品过时的风险。 因此，存货水平也是容易产生渠道

8、冲因此，存货水平也是容易产生渠道冲突的问题。突的问题。西南科技大学经济管理学院8 渠道冲突的直接原因渠道冲突的直接原因 (3)(3)大客户原因大客户原因 制造商与分销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源制造商与分销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系，这些直接用户通是制造商与最终用户建立直接购销关系，这些直接用户通常是大用户，是常是大用户，是“厂家宁愿直接交易而把余下的市场领域厂家宁愿直接交易而把余下的市场领域交给渠道中间商的客户交给渠道中间商的客户( (通常是因为其购买量大或有特殊的通常是因为其购买量大或有特殊的服务要求服务要求)”)”。由于工业品市场需求的。由

9、于工业品市场需求的80802020规则非，常明规则非，常明显，分销商担心其大客户直接向制造商购买而威胁其生存。显，分销商担心其大客户直接向制造商购买而威胁其生存。西南科技大学经济管理学院9 渠道冲突的直接原因渠道冲突的直接原因 (4)(4)争占对方资金争占对方资金 制造商希望分销商先付款、再发货制造商希望分销商先付款、再发货( (如宝钢如宝钢) )，而分，而分销商则希望能先发货、后付款。尤其是在市场需求不销商则希望能先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，即货卖确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，即货卖出去后再付款。而这种方式增加了制造商的资金占用，出去后

10、再付款。而这种方式增加了制造商的资金占用，加大了其财务费用支出。加大了其财务费用支出。西南科技大学经济管理学院10 渠道冲突的直接原因渠道冲突的直接原因 (5)(5)技术咨询与服务问题技术咨询与服务问题 分销商不能提供良好的技术咨询和服务，常被制分销商不能提供良好的技术咨询和服务，常被制造商作为采用直接销售方式的重要理由。对某些用户造商作为采用直接销售方式的重要理由。对某些用户来说，甚至来说，甚至-些技术标准比较固定的产品，仍需要通些技术标准比较固定的产品，仍需要通过技术咨询来选择最适合其产品性能的产品以满足生过技术咨询来选择最适合其产品性能的产品以满足生产过程的需要。产过程的需要。西南科技大

11、学经济管理学院11 渠道冲突的直接原因渠道冲突的直接原因 (6)(6)分销商经营竞争对手产品分销商经营竞争对手产品 制造商显然不希望他的分销商同时经营竞争企制造商显然不希望他的分销商同时经营竞争企业同样的产品线。尤其在当前的工业品市场上，用业同样的产品线。尤其在当前的工业品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，经营第二产品线会给制户对品牌的忠诚度并不高，经营第二产品线会给制造商带来较大的竞争压力。造商带来较大的竞争压力。西南科技大学经济管理学院12 渠道冲突渠道冲突是指当分销渠道中的某一成员将另一成是指当分销渠道中的某一成员将另一成员视为员视为敌人敌人，且对其进行，且对其进行伤害伤害、设法阻挠或在

12、损害设法阻挠或在损害该该成员的基础上成员的基础上获得稀缺资源获得稀缺资源的情景。的情景。西南科技大学经济管理学院131、水平性冲突 指的是指的是同一渠道模式同一渠道模式中，中，同一层次中间商同一层次中间商之间之间的冲突。的冲突。 产生的原因是：产生的原因是：生产企业没有对生产企业没有对目标市场的中目标市场的中间商分管区域作出合理的规划，间商分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的使中间商为各自的利益互相倾轧。利益互相倾轧。西南科技大学经济管理学院141、水平性冲突 例如，例如，某一地区经营某一地区经营A A产品的产品的中间商中间商1 1，可能认为同一，可能认为同一地区经营地区经营A A产品的另

13、一家产品的另一家中间商中间商2 2在在定价、促销和售后服务定价、促销和售后服务等等方面过于进取，抢了他们的生意。方面过于进取，抢了他们的生意。 如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。品的销售。 另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。况的出现。西南科技大学经济管理学院152、垂直性冲突 指在指在同一渠道中同一渠道中不同层次企业不同层次企业之间的冲突，这种之间的

14、冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。冲突较之水平渠道冲突要更常见。 例如：某些例如：某些批发商批发商可能会抱怨可能会抱怨生产企业生产企业在在价格方价格方面面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务务( (如广告，推销等如广告，推销等) )太少；太少；零售商零售商对对批发商批发商或或生产企生产企业业，可能也存在类似的不满。，可能也存在类似的不满。西南科技大学经济管理学院163、不同渠道间的冲突 不同渠道间的冲突不同渠道间的冲突指的是生产企业建立指的是生产企业建立多渠道营销多渠道营销系统系统后，后，不同渠道服务于同一目标市场不同渠道服务于同一目

15、标市场时所产生的冲突。时所产生的冲突。 例如：美国的例如：美国的李维牌牛仔裤李维牌牛仔裤原来通过原来通过特约经销店特约经销店销销售，当它决定将售，当它决定将西尔斯百货公司西尔斯百货公司和和彭尼公司彭尼公司也纳为自己也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店表示了强烈的不满。的经销伙伴时，特约经销店表示了强烈的不满。西南科技大学经济管理学院17 根据是否根据是否阻碍或促进阻碍或促进企业的渠道管理和分销企业的渠道管理和分销目标的实现，可以把渠道冲突分为目标的实现，可以把渠道冲突分为: :1.1.良性渠道冲突良性渠道冲突 适当的压力和冲突可以加强渠道系统的联合，增强适当的压力和冲突可以加强渠道系统的联合，增

16、强其稳定性；渠道系统发生变化时会发生冲突，但这种冲其稳定性；渠道系统发生变化时会发生冲突，但这种冲突将导致业绩的提升。突将导致业绩的提升。 2.2.恶性渠道冲突恶性渠道冲突 当渠道系统中出现相互交叉的努力，渠道成员的资当渠道系统中出现相互交叉的努力，渠道成员的资源部分浪费，以及渠道成员利用各自的资源来增加冲突源部分浪费，以及渠道成员利用各自的资源来增加冲突而不是解决冲突时，便是恶性渠道冲突。而不是解决冲突时，便是恶性渠道冲突。西南科技大学经济管理学院18 1、角色不一致 角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。 例如：例如：特许权授予者应该向

17、特许经营者提供广泛的经特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定如果有一方偏离其既定角色（例如，特许经营者决定制定一些自己的政策），冲突角色（例如，特许经营者决定制定一些自己的政策），冲突就产生了。就产生了。西南科技大学经济管理学院192、观点差异 观点差异观点差异是指：渠道成员是指：渠道成员如何理解一种情如何理解一种情景或如何对不同的刺激景或如何对不同的刺激作出反应。作出反应。 例如：例如：小零售小零售商将商

18、将制造商的合作广告计划制造商的合作广告计划看看作重要的促销工具，而作重要的促销工具，而大零售商大零售商可能会认为这种可能会认为这种计划无效。计划无效。西南科技大学经济管理学院203、决策权的分歧 价格决策价格决策正是一个典型的例子。许多正是一个典型的例子。许多零售商零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造制造商商则认为他们才有权定价。则认为他们才有权定价。 那些在激烈竞争的市场中需要定价灵活性的那些在激烈竞争的市场中需要定价灵活性的零售商时常感到制造商试图通过操纵定价侵入其零售商时常感到制造商试图通过操纵定价侵入其领域。这有时会导致长期的激烈冲突。

19、领域。这有时会导致长期的激烈冲突。西南科技大学经济管理学院214、期望差异 典型的例子是全美最大的运输维修业务公司典型的例子是全美最大的运输维修业务公司Aamoco公司。公司。Aamoco特许经营商预测：特许经营商预测：随着汽车制造商提供的维随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。 这种业务会削减的预期这种业务会削减的预期使很多使很多特许经营商特许经营商迫切要求将迫切要求将特许使用费率从特许使用费率从9%9%降至降至5%5%，同时扩大其经营区域。激烈的冲，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发。突由此而引发。 Aamoco

20、Aamoco公司辩解：因为预期未来运输维修业务将会下降，公司辩解：因为预期未来运输维修业务将会下降，公司需要提高特许权费用以便做更大的广告宣传。公司需要提高特许权费用以便做更大的广告宣传。西南科技大学经济管理学院225、目标错位 以一家百货店的男士衬衫部为例，以一家百货店的男士衬衫部为例，这里同时销这里同时销售三种品牌售三种品牌。该部门卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。该部门卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其场占有率决定其“生死存亡生死存亡”，其品牌销售观与零，其品牌销售观与零售商有着天壤之别。售商有着天

21、壤之别。 若其中若其中厂商感到零售商无视其品牌，零售商的厂商感到零售商无视其品牌，零售商的行为就会被厂商视为对其所定目标的阻碍行为就会被厂商视为对其所定目标的阻碍，由此也，由此也就埋下了目标冲突的种子。就埋下了目标冲突的种子。西南科技大学经济管理学院236、沟通困难 沟通困难沟通困难指指渠道成员间缓慢或不精确的信渠道成员间缓慢或不精确的信息传递。息传递。 如：制造商直接通过最终消费者回收一种如：制造商直接通过最终消费者回收一种产品，或者制造商不能得到销售的准确数据。产品，或者制造商不能得到销售的准确数据。 通过通过电子数据交换系统电子数据交换系统来传送采购单、发来传送采购单、发票、及提前装运。

22、票、及提前装运。西南科技大学经济管理学院247、资源稀缺 有时，渠道成员要实现其各自的目标，有时，渠道成员要实现其各自的目标，在一些在一些贵重资源的分配问题贵重资源的分配问题上产生了分歧，上产生了分歧，此时也会产生冲突此时也会产生冲突。西南科技大学经济管理学院25（1 1）价格原因）价格原因（2 2）存货水平）存货水平（3 3）大客户原因）大客户原因（4 4）争占对方资金）争占对方资金（5 5）技术咨询和服务问题）技术咨询和服务问题（6 6）中间商经营竞争对手产品）中间商经营竞争对手产品西南科技大学经济管理学院261、针对影响采取相应行动冲突对企业利润影响小，但破坏性大冲突对企业利润影响小，但

23、破坏性大 放弃该渠道放弃该渠道冲突对企业利润影响大，但破坏性小冲突对企业利润影响大，但破坏性小 立即爱抚，增强控制立即爱抚，增强控制冲突对企业利润影响小，且破坏性小冲突对企业利润影响小，且破坏性小 持续关注持续关注冲突对企业利润影响大，且破坏性大冲突对企业利润影响大，且破坏性大 立即行动，化解冲突立即行动，化解冲突西南科技大学经济管理学院272.渠道冲突的解决方法（1 1）长远战略：）长远战略：建立建立产销战略联盟产销战略联盟 所谓建立产销战略联盟，就是制造商和分销商之所谓建立产销战略联盟，就是制造商和分销商之间通过签订协议的方式，形成间通过签订协议的方式，形成风险风险利益利益共同体。共同体。

24、 产销战略联盟能否实现，取决于五种基本力量中产销战略联盟能否实现，取决于五种基本力量中的一种或几种：的一种或几种：强迫力量、报酬力量、法定力量、专强迫力量、报酬力量、法定力量、专家力量、声誉力量家力量、声誉力量。 产销战略联盟实现的方式：产销战略联盟实现的方式：会员制、销售代理制、会员制、销售代理制、联营公司。联营公司。西南科技大学经济管理学院282.渠道冲突的解决方法（2 2）短期战术）短期战术 目标管理目标管理 销售促进激励销售促进激励 协商谈判的艺术协商谈判的艺术 清理渠道成员清理渠道成员 法律手段法律手段西南科技大学经济管理学院29 窜货窜货是经商网络中的公司分支机构或中间商受利是经商

25、网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，把所经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、益驱动，把所经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。 西南科技大学经济管理学院301.1.窜货的种类窜货的种类 按照性质分类，可分为按照性质分类，可分为3 3类：类：（1 1）恶性窜货恶性窜货：经销商经销商为了牟取非为了牟取非正常利润正常利润，蓄意向非，蓄意向非辖区倾销货物；辖区倾销货物；（2 2）自然性窜货自然性窜货：一般发生在辖区临界处或物流过程，：一般发生在辖区临界处或物流过程，非供销商恶意所为；非供销商恶意所为；（3 3）良性窜

26、货良性窜货：经销商经销商流通性流通性很强，货物经常流向非目很强，货物经常流向非目标市场。标市场。西南科技大学经济管理学院311.1.窜货的种类窜货的种类 按照市场，也可分为按照市场，也可分为3 3类：类：（1 1）同一市场内部的窜货）同一市场内部的窜货甲乙互相倒货；甲乙互相倒货；（2 2）不同市场之间的窜货）不同市场之间的窜货两个同一级别的总经销之两个同一级别的总经销之间相互倒货；间相互倒货；（3 3）交叉市场之间的窜货）交叉市场之间的窜货经销区域重叠。经销区域重叠。西南科技大学经济管理学院322.2.窜货的原因窜货的原因 （1 1）价格体系混乱）价格体系混乱（2 2）厂家唯利是图）厂家唯利是

27、图（3 3）企业盲目地向经销商加压加）企业盲目地向经销商加压加（4 4）公开返利导致价格新空间）公开返利导致价格新空间（5 5）经销商防止厂家别择贤良而违约操作）经销商防止厂家别择贤良而违约操作（6 6）推广费由经销商自己掌握，变相为低价位，造成新）推广费由经销商自己掌握，变相为低价位，造成新 的价格空间的价格空间（7 7）销售人员受利益驱使鼓动经销商违规）销售人员受利益驱使鼓动经销商违规西南科技大学经济管理学院333.3.窜货的控制窜货的控制（1 1）产品策略）产品策略（2 2）价格策略）价格策略（3 3）促销策略）促销策略（4 4）分销策略）分销策略（5 5）硬性策略）硬性策略（6 6）销售队伍的建设与管理）销售队伍的建设与管理西南科技大学经济管理学院34 格力，一个连续九年行业排名第一、2003年销售额高达90多亿元的空调龙头；国美，一个拥有150多家门店的家电连锁零售业老大。 2004年2月，成都国美和成都格力发生争端，原因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然对所售的格力空调大幅度降价。对此，格力表示，国美的价格行为严重损害了格力在当地的既定价格体系，也导致其他众多经销商的强烈不满。 西南科技大学经济